Aplicatia unui model de selectie de

Aplicatia unui model de selectie de proiecte

Criteriul cel mai important in selectia unui proiect consta in a asigura ca el este coerent cu strategia organizatiei. Prin urmare acest criteriu devine obligatoriu in raport cu toate tipurile de proiecte si prin urmare are prioritate in raport cu toate celelalte criterii. Aceasta maniera de managemnt permite tuturor modelelor de prioritati utilizate sa evite serviciilor componente ale organizatiei sa subestimeze utilizarea resurselor organizatiei.

Multa vreme criteriul financiar excludea aproape total celelalte criterii. In ultimele doua decenii asistam in managemntul proiectelor la o scimbare radica, in care criteriile multiple de seceltie a proiectelor gasesc un loc din ce in ce mai important. Tot mai mult se cauta o combinatie de proiecte care sa conduca la o cat mai buna valorificare a resurselor umane si financiare si de maximizare pe termen lung a Indicelui de randament al capitalului investit (IRC). Factori precum cautarea unei noi tehnologii, imaginea in opinia publica, etica, protectia mediului, comptentele esentiale si coerenta cu strategia trebuie sa devina criterii importante in selectia proiectelor. Criteriile referitoare la o selevctie ponderata par sa fie cea mai buna solutie pentru a raspunde la aceasta exigenta.

Modelele de evaluare ponderata permit ca proiecte sa fie din ce in ce mai mult in concordanta cu obiectivele strategiei propuse. Cand modelul de evaluare ponderata este difuzat si accesibil la tot personalul organizatiei, procesul de selectie a proiectelor devine din ce in ce mai metodic si mai credibil. Numarul de proiecte inutile care consuma resurse este din ce in ce mai redus. Scopurile unui proiect sunt mult mai usor de determinat si de expus cu ajutorul criteriilor de selectie ponderate. In fine, metoda de evaluare ponderata permite managerului de proiect sa inteleaga ratiunile care justifica selectia proiectului, cum el contribuie la strategia organizatiei si cum el poate fi comparata cu alte proiecte.

Criteriile de selectie ale proiectelor constituie unul dintre principalele avantaje ale portofoliului de proiecte. Noile proiecte sunt analizate in functie de obiectivele precise ce urmeaza a fi atinse. Gratie acestei metode propunerile de proiecte pot sa fie solicitate.

1 Sursele si solicitarea propunerilor de proiecte. In mod ipotetic proiectele ar trebui sa provina de la angajatii care cred ca proiectele lor vor aduce o valoare adaugata organizatiei. Totodata, numeroase organizatii limiteaza numarul propunerilor provenind de la anumite nivele sau grupuri din componenta organizatiei pentru a nu se ajunge la diminuarea resurselor. Trebuie stiut ca ideile foarte bune nu provin numai de la anumiti actori ai organizatiei. Trebuie incurajate solicitarile si sa se dea sansa ca toate sursele posibile de idei sa aiba posibilitatea de a se exprima.

In anumite cazuri, organizatiile solicita idei de proiecte atunci cand ele nu poseda competentele solicitate. In general o organizatie emite o solicitare de oferte antreprenorilor si vanzatorilor, care au experienta pertinenta in implementarea unui proiect.

Exercitiul 12.

1. Folosind modelul de propunere de proiect de mai jos, va rog sa descrieti proiectele din grupurile de lucru pilot stabilite la exercitiul 7

2. Folosind modelul de analiza a riscurilor unui proiect prezentata mai jos, va rog sa analizati riscurile proiectului  propus la punctul de mai sus.

2. Clasificarea propunerilor si selectia proiectelor necesiata un proces structurat de lucru. Date si informatii sunt culese inainte de evaluarea proiectului propus de catre o organizatie si ele sunt retinute si dupa etapa de selectie. Cand promotorul de curs unui proiect pornind de la datele culese, proiectul este transmis echipei insarcinate sa stabileasca prioritatile proiectului sau biroului de proiecte. Trebuie spus ca promotorii procesului de colectare a proiecteleor cunosc criteriile care vor fi folosite pentru acceptarea sau refuzul proiectului. Bazandu-se pe prtofoliul de proiecte, pe echipa insarcinata sa stabileasca prioritatile proiectelor acceptate sau refuzate. Atunci cand proiectul este acceptat, aceasi echipa va trebui sa-l puna in aplicare.

Stabilirea prioritatilor poate fi o activitate neplacuta pentru manageri. Insa ea insemneaza de a avea disciplina de a fi responsabil, de a suferi constrangeri sau de a pierde din putere si chiar de a deveni mai putin felixil. Angajamentul managerului organizatiei in acest caz se reduce in a da un OK simplua la un sistem de prioritati stabilit. Managerul trebuie sa clasifice si sa ponderezede maniera concreta obiectivele sis strategiile pe care le considera cruciale pentru organizatie. Uneori angajamentul managerului comporta si riscuri atunci cand obiectivele clasificate constituie alegeri proaste. Insa un management al unei organizatii in care functioneaza sistemul de stabilire a prioritatilor proiectelor permite sa sustina eforturile conducerii si dezvoltarii unei culturi organizationale prin care fiecare membru contribuie la bunul mers al oranizatiei.

Exercitiul 13. Folosind modelul de analiza a prioritatilor prezentata mai jos, va rog sa stabiliti pe grupurile de lucru formate la exercitiul 7 un clasament al prioritatilor proiectelor dumneavostra?

3. Gestiunea sistemului de portofoliu de proiecte confera sistemului de selectie o importanta si mai mare in masura in care avantajele unui proiect anume sunt evaluate in functie de proiectele existente. Totodata aceasta semnifica supravegherea si modificarea criteriilor de selectie, care sa se refelcte in perspectiva strategic a aorganizatiei. Este vorba de munca continua. Intr-o organizatie mai mica, sistemul prioritatilor poate sa fie gestionat de catre un mic grup de functionari cheie; intr-o organizatie mai mare vor fi create birouri pentru proiecte sau grupuri de gestiune a organizatiei prin proiecte.

A. Rolul conducerii organizatiei. Gestiunea unui sistem de portofoliu de proiecte necesita doua masuri imporatnte din partea conducerii organizatiei. In primul rand, ea stabileste criteriile de selectie care vor fi puse de acord cu strategia organizationala actuala. In al doilea rand, in fiecare an ea trebuie sa repartizeze resursele organizationale disponibile (resurse umane si capital) care vor fi afectate diferitelor tipuri de proiecte. In prealabil, conducerea organizatiei trebuie sa efectueze o prima repartitie a resurselor (ex. 20% pentru continuitate, 50% pentru strategie si 30% pentru exploatare), inainte de a proceda la selectionarea proiectelor. Exista posibilitate de modificare a repartitiei dupa ce proiectele supuse au fost evaluate. Odata aceste date instaurate, echipa insarcinata sa stabileasca prioritatile proiectelor sau ale biroului de proiecte pot sa-si asume functii de sustinere pentru promotorii de proiecte si de reprezentare a intereselor in ansamblul organizatiei.

B. Responsabilitatile echipei insarcinata sa stabileasca prioritatile. Aceasta echipa este insarcinata sa faca cunoscute prioritatile fiecarui proiect la intreaga echipa din organizatiei. In general, cele mai multe organizatii fac apel la o echipa sau la un birou de proiecte care utilizeaza un babilard electronic pentru a difuza portofoliul de proiecte in curs, a anunta starea actuala a fiecarui proiect si problemele inerente fiecaruia. Acest tip de comunicare deschisa lasa putin loc jocului puterilor. Prin urmare echipa insarcinata sa stabileasca prioritatile evalueaza progresele proiectelor din portofoliu.. Bine gestionat un asemenea sistem poate avea un efect extrem de benefic asupra organizatiei.

Oricare ar fi criteriile de selectie, fiecare proiect trebuie sa fie evaluat dupa aceleasi repere. Asa se va ajunge sa avem proiecte clasificate, esentiale, operationale sau strategice. Este imperativ sa respectam sistemul de prioritati ale proiectelor. Este imperativ, de asemenea, sa pastram sistemul de selectie al prioectelor deschis si accesibil pentru a putea conserva integritatea acestuia si a permite accesul unor cadre tinere cu idei noi. Comunicand cu personalul asupra proiectelor aprobate, clasamentul lor, starea lor si schimbarile in acdrul criteriilor de prioritate va descuraja pe oricine care va tenta sa deranjeze sistemul.

Exercitiul 14. Care sunt modalitatile prin care faceti cunoscut in organizatiei prioritatile proiectului dumneavostra?

4. Echilibrarea portofoliului in functie de riscuri si tipurile de proiecte. Echipa insarcinata sa stabileasca prioritatile proiectelor are ca responsabilitate echilibrarea proiectelor functie de tip, riscuri si nevoia de resurse. Echipa trebuie sa aiba o viziune globala asupra organizatiei. In consecinta, un proiect care obtine o evaluare ridicata la cea mai mare parte a criteriilor poate sa nu fie selectionat din cauza portofoliului de proiecte al organizatiei, care contine deja prea multe proiecte cu aceleasi caracetristici, nivelul riscului uniui proiect, utilizarea de resurse cheie, costuri ridicate, creante pe termen lung. Organizatia are nevoie sa evalueze fiecare proiect in functie de plusvaloarea pe care o aduce ansamblului de proiecte. Trebuie sa existe un echilibru intre proiectele pe termen scurt si cele pe termen lung. Utilzare ala maximum a resurselor trebuie sa fie facuta intre toate proiectele si nu numai in cazul proiectului cel mai important.

Potrivit lui David si Jim Matheson, intr-un studiu facut asupra unei intreprinderi de cercetare si dezvoltare, se poate stabili o matrice de evaluare a unui portofoliu de proiecte. In aceasta matrice axa verticala reflecta probabilitatea succesului proiectului. Axa orizontala refelcta valoarea comerciala. Matricea este divizata in patru parti, fiecare reprezeinta patru tipuri de proiecte:

a) proiectele tip paine si unt vizeaza mai mult amelioarea evolutiva a produselor si serviciilor. Introducerea IT si eforturile pentru reducerea costurilor de fabricatie fac parte din acest tip de proiecte.

b) proiectele tip perla vizeaza un progres comercial revolutionar, care face apel la o tehnologie de ultima ora. Exemple, microcircuitele integrate de generatie viitoare, imageria submarina pentru detectare arezervelor de petrol si aze.

c) proiecte tip scoica vizeaza progrese tehnologice cu un interval de amortizare comerciala foarte ridicata. Astfel, aici avem de exemplu tratamentul ADN-ului embrionar si a noile tipuri de aliaje metalice.

d) proiectele de tip elefant alb sunt proiecte care au o vizibilitate promitatoare, dar care nu au durabilitate, exemplu produsele destinate unei piete saturate sau o sursa energetica puternica, dar cu efecte toxice secundare.

David si Jim Matheson consiedra ca organizatiile au foarte adesea proiecte de tip elefant alb si foarte putine proiecte tip perla sau scoica. Pentru a pastra avantajul strategic el recomanda organizatiilor sa promoveze cat mai multe proiecte tip perla si sa reduca sau sa elimine practic proiectele tip elefant alb si sa repartizeze resursele intre proiecte de tip paine cu unt si proiectele tip scoica in strategia organizatiei.

Exercitiul 15.

1. Potrivit matriciei lui David si Jim Matheson prezentata mai jos, va rugam sa aranjati prtofoliul proiectelor grupurilor de lucrru stabilite la exercitiul 7

2. Pornind de la axa verticala care reflecta succesul unui proiect, combinata cu axa orizontala, care reflecta posibilitatile comerciale (adica valoarea actualizata neta dupa succes, va rugam sa definitia organizatia dumneavoastra functie de portofoliul de proiecte pe o scara de la 0 la 5 (0 organizatie fara nici o perspectiva, 1 organizatie cu perspectiva incerta 2 organizatie cu perspectiva relativa, 3 organizatie cu perspectiva buna, 4 organizatie cu perspectiva foarte buna, 5 organizatie de succes)