Controlul de gestiune prin sistemul bugetar

CONTROLUL DE GESTIUNE PRIN SISTEMUL BUGETAR

1. Caracterizarea planificarii si gestiunii bugetare

Planurile si bugetele intocmite la nivelul organizatiei contribuie, alaturi de standardele sarcinilor repetitive pentru productie, la eficientizarea sistemului de control. Ele sunt instrumente de control.

Din punctul de vedere al locului pe care aceste instrumente il ocupa in gestiunea intreprinderii, este sesizata tendinta ca anticiparea sa fie luata, uneori, in discutie chiar pentru a o defini intr-un mod mai simplist (17,pag.47-49). Insa planurile si bugetele nu isi propun doar sa prevada dimensiuni viitoare posibil sa se realizeze ci, mai degraba, sa caracterizeze posibilul cel mai dorit. Este vorba de un voluntarism formalizat, care intareste autoconstrangerea si simultan face din aceasta un contract colectiv care coordoneaza organizatia. Formalizarea va permite, mai tarziu, controlul bugetar.

Intre gestiune, planificare si strategie s-a stabilit o stransa legatura prin faptul ca gestiunea orientandu-se tot mai mult catre piata s-a plasat in cadrul celorlalte doua demersuri. Prin planificare se introduce viitorul in actiunile prezentului si se subliniaza vointa intreprinderii de a actiona asupra viitorului (2,pag.14/II).

Planificarea este un instrument de actiune, motivare si coerenta deoarece dispune de mijloace pentru realizarea acestor caracteristici: poate actiona asupra viitorului, iar bugetul motiveaza si contribuie la coordonarea personalului organizatiei. Ea se afla intr-o relatie sensibila si dificila cu previziunea. Dificultatea exercitiului de previzionare este determinata de evolutia tehnologica rapida, riscurile de ordin si politic, actiunile concurentei si altele (27,pag.98-99). In legatura cu acest aspect se fac urmatoarele remarci:

Exercitiul de previziune incepe cu formularea unui minim de obiective pe baza analizei activitatilor si capacitatilor intreprinderii, mijlocindu-se apropierea de tipul ABB (management pe baza de activitati) pentru a se identifica principalele constrangeri care pot fi tehnice, comerciale si reglementare, iar pe de alta parte pentru a se stabili resursele si modul lor de administrare.

In cadrul previziunii se procedeaza la formularea obiectivelor voluntare (strategice) si identificarea unui planning gap corespunzator ecartului dintre nivelul telului propus si previziunea "0", aceasta reprezentand traiectoria urmata de intreprindere daca nu s-ar fi schimbat nimic in comportamentul ei (fig.9).

Observatie. Gap presupune o reflectie colectiva asupra provocarii lansate intreprinderii si, de asemenea, permite pregatirea planurilor de actiune pentru atingerea telurilor fixate.

Exercitiul pune in evidenta aportul planificarii la nivel orizontal atunci cand intreprinderea are mai multe unitati care necesita explicatii pentru intelegere, comunicare si coordonare.

Exercitiul trebuie condus permanent, lunar, trimestrial, etc., in scopul evaluarilor periodice a punctelor in care s-a ajuns si a initierii reprevizionarii, daca este cazul.

Remarca. Reprevizionarea nu inseamna modificarea obiectivului initial ci gasirea celor mai bune solutii pentru indreptarea parcursului spre atingerea tintelor initiale. De asemenea, se mai observa ca exercitiul previziunii este, pana la urma, un mod de gestiune previzionala care foloseste instrumentele ce fac parte din ansamblul planificarii bugetare: planurile pe termen lung si mediu, bugetele si planurile de actiune (46,pag.238). Ea este contextul bugetelor si a tablourilor de bord deoarece conduce spre coerenta personalului intreprinderii in jurul tintelor strategice, iar pe de alta parte constituie un mijloc de comunicare, inclusiv cu mediul extern format din lumea financiara, sindicate, parteneri industriali, obligatiile decurgand din lege privind prevenirea intreprinderilor in dificultate, etc. Totodata este un factor de progres care accelereaza experienta actorilor intreprinderii si permite cunoasterea performantei a posteriori.

Bugetul si gestiunea bugetara sunt instrumente de planificare si coordonare utilizate de controlul de gestiune. Cateva definitii le consideram ca trebuie retinute.

Bugetele sunt previziuni cantitative (masuri fizice si monetare) a rezultatelor asteptate de la activitatile intreprinderii si de la mijloacele atribuite acestor activitati (46,pag.238).

Un buget este un plan detaliat, exprimat in unitati cantitative, care arata modul cum o organizatie va obtine si va utiliza resursele intr-o perioada de timp (2,pag.17/II).

Gestiunea bugetara este un demers practic, sintetic ce cuantifica obiectivele, dar si mijloacele cu care acestea se realizeaza. Ea arata cum este generat profitul si care sunt cauzele rezultatelor inregistrate de intreprindere, permitand responsabililor sa actioneze asupra variabilelor controlabile de catre ei. De asemenea, contribuie la elaborarea documentelor de sinteza previzionale: contul de rezultat previzional, bilantul previzional, planul de trezorerie si planul de finantare. Nu in ultimul rand, gestiunea bugetara asigura compatibilitatea bugetelor partiale cu obiectivele generale si mijloacele intreprinderii, precum si coerenta intre diferite bugete. In rezumat, gestiunea bugetara pune sub tensiune activitatea intreprinderii comparand activitatea realizata cu cea prevazuta prin bugete, acest lucru trebuind sa conduca la ameliorarea performantelor economice (46,pag.247-248).

Lucrari romanesti de specialitate puncteaza foarte clar legatura dintre previziunea financiara ca activitate de planificare si cel mai important instrument de realizare a sa, bugetul intreprinderii. El traseaza traiectoriile pentru scopul propus, evolutiile ulterioare pe aceste directii depinzand de 'realismul previziunii financiare si de activitatea manage­riala de realizare a acesteia ' (69).

Dincolo de relatia de echilibru dintre venituri si cheltuieli, in care trebuie sa se desfasoare activitatea unei intreprinderi, sistemul bugetar inseamna, in ultima instanta, un sistem de gestiune care a patruns nu numai in lumea teoriei dar si in practica de conducere a entitatilor organizationale. Aceasta este acceptiunea cea mai larga in care este privita conceperea unui buget.

Cunoscand ca activitatea generala a unei intreprinderi este suma mai multor actiuni, fiecare avand locul si importanta sa in structura organizatorica a respectivei entitati, preocuparea pentru bugetarea tuturor actiunilor constituie caracteristica esentiala a unui sistem bugetar modern. Deosebit de faptul ca bugetul este factorul principal al organizarii finantelor intreprinderii, prin modul de fundamentare si utilizare a unor criterii realiste in constructia sa, el ia in considerare intregul potential material, uman si financiar, necesar pentru conturarea unei previziuni in concordanta cu obiectivele propuse.

Inscriindu-se in categoria instrumentelor controlului de gestiune, sistemul bugetar, cu toate componentele sale, nu este destinat utilizatorilor externi, asa cum am vazut ca este si cazul contabilitatii de gestiune, spre deosebire de bilantul contabil si contul de rezultate, care prin excelenta se adreseaza beneficiarilor din afara intreprinderii. Sistemul bugetar serveste nevoilor interne ale intreprinderii, deciziile financiare precedand deciziile economice, oricare ar fi tipul lor.

Interesul pentru bugetarea diferitelor domenii de activitate ale intreprinderii nu este suficient pentru a desemna un tip de gestiune previzionala, fara a se parcurge si etapa controlului realizarilor fata de previziuni. Tandemul bugetare - control bugetar ia in considerare strategiile de dezvoltare si functionare a intreprinderii in raport cu piata si conjunctura economica la care trebuie sa se adapteze intreprinderea.

Despre bugetele intreprinderii s-au publicat numeroase lucrari de specialitate, fiind analizate o serie de aspecte teoretice si practice, indeosebi in legatura cu elaborarea lor.

Procedura bugetara este insuficient cunoscuta si practicata in intreprinderile romanesti. Ea presupune dezvoltari de detaliu mult mai elaborate pe termen scurt decat un plan financiar care aproximeaza in termeni generali intentii de perspectiva, ce se dovedesc ulterior nefundamentate si nerealiste. Or, procesul de planificare financiara face parte integranta din sarcinile ce revin tuturor responsabililor angajati in activitati manageriale, in raport cu delegarea ce le-a fost incredintata. Desigur, avem in vedere si circumstantele generate de dificultatile tranzitiei despre care am amintit deja, dar aceasta nu inseamna ca se poate accepta in continuare minimalizarea practica a principalelor componente care alcatuiesc arhitectura bugetara.

In continuare, prin examinarea si sintetizarea elementelor esentiale care caracterizeaza un sistem bugetar de intreprindere, ne propunem sa relevam ca acesta este o componenta tehnica a controlului de gestiune, utilitatea practica fiind determinata si de faptul ca orice initiativa concreta, economica sau organizatorica, va fi precedata de un demers bugetar.

Punctul de plecare pentru gasirea unei formulari care sa caracterizeze cat mai bine sistemul bugetar si care sa fie larg acceptata are in vedere doua aspecte:

sistemul bugetar este un sistem de gestiune previzional pe termen scurt;

sistemul bugetar contine, pe langa bugete, si un proces de control bugetar.

Document online: Globarizarea si vectorii globarizarii Proiect: Eficienta economica a investitiilor

Previziunea veniturilor si cheltuielilor care vor fi folosite ca puncte de referinta pentru masurarea realizarilor si, dupa caz, pentru corectare, se bazeaza pe programarea si estimarile decurgand din analiza obiectivelor strategice.

Remarca. Daca am face o paralela intre modul de concepere al bugetelor intreprinderilor si cel al bugetelor administratiilor publice, vom gasi unele asemanari, dar si deosebiri care le situeaza in planuri diferite din punctul de vedere al abordarilor specifice gestiunii. Dar, ceea ce intentionam sa subliniem insa, ca un aspect negativ comun, si pe care il consideram ca trebuie grabnic inlaturat, este recurgerea la un singur procedeu de dimensionare a resurselor necesare in perioada urmatoare. La modul concret, de cele mai multe ori se apeleaza la cifrele bugetului anului precedent la care se adauga inflatia si un anumit procent de crestere. Aceasta practica determina la finele exercitiului un fenomen artificial, cunoscut, de acum, sub forma unor plusuri de fonduri care favorizeaza efectuarea unui insemnat volum de cheltuieli fara vreun criteriu de eficienta, tocmai de teama reducerii bugetului urmator, in caz ca s-a cheltuit mai putin decat prevederile curente. Asemenea actiuni sunt lipsite de sens strategic si, intotdeauna, in astfel de situatii, putem sa afirmam fara rezerve ca in legatura dintre previziunea financiara si gestiunea curenta s-a produs o ruptura ce constituie un inconvenient care trebuie inlaturat de indata, prin interventia controlului de gestiune.

Sinteza aprecierilor generale asupra sistemului bugetar al intreprinderii se regaseste in cateva caracteristici, pe care le vom grupa astfel:

a) Elaborarea, functionarea si coerenta unui sistem bugetar se bazeaza pe existenta si aplicarea unor principii, pe care nu le vom dezvolta deoarece ele sunt cunoscute. Le vom reaminti doar cu scopul de a atrage atentia ca activitatea manageriala a unui departament financiar este direct implicata si responsabila in cel putin un segment al controlului de gestiune, rezultand din dimensiunile planificarii pe termen scurt si a procesului de control bugetar, mentionate mai sus ca puncte de sprijin in definirea sistemului supus caracterizarii noastre. In rezumat, aceste principii sunt:

constructia sistemului bugetar are in vedere totalitatea activitatilor intreprinderii;

la repartizarea si prezentarea bugetelor se are in vedere necesitatea identificarii lor cu sistemul de autoritate din cadrul intreprinderii;

sistemul bugetar trebuie sa se inscrie in politica generala a intreprinderii;

motivatia personalului trebuie sa fie conforma unei logici bugetare care sa permita legatura intre obiectivele strategice si interesul pentru realizarea acestora;

previziunile bugetare trebuie sa fie flexibile, adica sa poata fi revizuite si adaptate in cazul modificarilor conditiilor de mediu.

b)  Sistemul bugetar face parte din sistemele functionale ale intreprinderii, fiind utilizat de regula in activitatea manageriala.

c)  Un sistem bugetar recurge in mod constant la concepte de contabilitate de gestiune, pe care le utilizeaza dintr-un unghi al previziunilor, ceea ce permite ca in componenta lor sa se distinga patru elemente definitorii (41):

una sau mai multe unitati de lucru sau pseudounitati permitand caracterizarea activitatii serviciului si o previziune a nivelelor de obtinut de catre unitatile de lucru;

suma cheltuielilor si a produselor de realizat, adica date contabile previzionale;

indicii care estimeaza nivelele de eficacitate si de performanta dorite, exprimati prin timpii de fabricatie, randamentul masinilor, cheltuieli de desfacere pe unitatea vanduta, rezultatul obtinut etc;

punctele de referinta care permit aprecierea performantelor, cum ar fi normele de ramura, comparatii intre intreprinderi si altele.

d)  Bugetele trebuie insotite de un control bugetar concretizat in determi­narea abaterilor cu scopul de a stabili diferentele dintre previziuni si realizari. Astfel, bugetele sunt instrumente de planificare si coordonare, iar gestiunea bugetara are rolul sa asigure corelarea continutului bugetelor partiale, pe activitati sau functionale, cu obiectivele generale si mijloacele intreprinderii, precum si coerenta dintre aceste bugete.

Din aceasta analiza se desprinde ideea ca finalitatea unui buget nu este similara unei simple previziuni de sarcini, ci reprezinta in primul rand definirea unui program previzional de activitate, concretizat, spre exemplu, in cantitati fabricate si vandute, timpi de functionare ai masinilor, utilajelor si instalatiilor, costul manoperei, stabilirea in termeni precisi a atributiilor serviciilor functionale etc. In plus, bugetele nu pot fi construite in mod realist decat pornindu-se de la structurile descentralizate si responsabilitatile operationale. Altminteri, nu se va putea cunoaste in ce masura deciziile zilnice sunt conforme cu proiectele avand fixate diferite termene.

Constatam deci ca daca bugetul este cifrajul unor planuri de actiune, procesul incepe cu bugetarea anului urmator, iar din punct de vedere al gestiunii previzionate, intinderea pe un orizont mai indepartat se va face progresiv.

Consideratiile noastre asupra caracterizarii sistemului bugetar al intreprin­derii le vom rezuma in felul urmator:

Oeste unul din cele mai practice procedee ale controlului de gestiune, structurand precis misiunile de indeplinit pentru imbunatatirea perfor­mantelor intreprinderilor, in care sens intervine pentru reglarea eventualelor disfunctionalitati;

Oindica modul cum este obtinut profitul, permitand responsabililor sa inteleaga care sunt factorii generatori ai acestuia si sa actioneze asupra variantelor controlabile ce influenteaza atingerea acestui obiectiv prioritar;

Ocontribuie nemijlocit la elaborarea documentelor de sinteza previ­zionala: bilant contabil, cont de profit si pierdere previzional, planuri de trezorerie si finantare.

Se observa ca in calitatea lui de componenta a procesului de control de gestiune, sistemul bugetar este o piesa centrala, un instrument, cu trei functiuni:

coordonare si comunicare

instrumente de gestiune previzionala

delegare si motivare

Practicarea gestiunii bugetare din punct de vedere a utilitatii sale nu mai trebuie demonstrata. Totusi, in intreprinderile in care acest lucru nu se intampla, activitatea trebuie completata cu actiuni suplimentare de investigare si cercetare in domeniul contabilitatii de gestiune, pana cand este inteles corect rolul si locul bugetizarii la nivelul entitatilor. Cu toate acestea, trebuie sa aratam ca planificarea si procesul bugetar au si limite de natura inertiei, derapajelor care genereaza costuri fara valoare adaugata, o anumita rigiditate si timp insuficient pentru reflectie. Ca urmare, aceste dezavantaje trebuie diminuate prin perfectionarea si imbunatatirea procedurilor bugetare.

2. Categorii si tipuri de bugete

Controlul de gestiune dispune, dupa cum am mai aratat, de instrumente specifice, printre care si sistemul bugetar, format din bugete si un proces de control bugetar. Prin aceasta intelegem ca sistemul bugetar este un sistem global, coordonat si integrativ, reprezentand esenta gestiunii bugetare.

Un buget, isi indeplineste rolul daca reuseste sa acopere o activitate in ansamblul sau, iar pentru a raspunde cerintei de comparatie intre realizari si previ­ziuni, el trebuie sa fie integrat sistemului informational global al intreprinderii. Retinem ca si in cazul contabilitatii de gestiune am facut o asemenea mentiune ce a constituit obiectul unei analize separate. Tot cu acel prilej ne-am oprit si asupra catorva definiri ale acesteia, remarcand pe scurt anumite nuantari a formularilor legate direct de dezvoltarea economica.

In mare parte, am demonstrat ca si sistemul bugetar are locul sau rezervat in sistemul informational global, impreuna cu toate bugetele pe activitati care il compun. Fara intentia unei simetrii, credem ca este de dorit ca si in cazul sistemului bugetar sa facem cateva succinte referiri la diferite categorii si tipuri de bugete cu scopul de a sublinia ca formele bugetului, ca tehnici de previziune si control, s-au impus si adaptat in functie de evolutiile economice.

In unele lucrari franceze de specialitate, principalele tipuri de bugete sunt descrise ca fiind istoriceste determinate de o anumita evolutie a practicii economice (47). De aceea o privire asupra diferitelor categorii de bugete constituie un argument in plus pentru sustinerea punctului de vedere potrivit caruia sistemul bugetar este un dispozitiv articulat din mai multe elemente care apeleaza intotdeauna la proceduri cu caracteristici comune.

Se remarca mai multe modalitati de propunere a bugetelor, avandu-se in vedere continutul lor si felul in care se intocmesc.                                

A. O prima impartire la care ne vom opri considera ca bugetele pot fi grupate dupa metodologia de calcul si determinare a indicatorilor cu care se vor compara rezultatele. Acest lucru sugereaza ca, in fond, este vorba de forme definite in raport de anumite principii care s-au schimbat pe parcursul evolutiei lor economice. Bugetele clasificate astfel sunt de urmatoarele tipuri:

Buget de tip cont de exploatatie previzional, care rezulta din aplicarea unor coeficienti de variatie la rezultatele contabile ale anului parcurs. Dar un asemenea procedeu nu are nici o caracteristica esentiala a bugetului care se bazeaza pe analiza responsabilitatilor de gestiune, ci pe analiza costurilor si resurselor dupa natura lor. Orice indepartare a realizarilor de previziuni determina neimplicarea responsabililor, neexistand motivatia si raspunderea actiunilor viitoare.

Bugetul impus, avand drept caracteristica principala limite bugetare stabilite obligatoriu de catre directia generala corespunzatoare unui anumit program de activitate. In acest caz, eventualele previziuni solicitate structurilor ierarhice responsabililor constituie date cu caracter informativ pentru conducatorul care ia deciziile. Progresul pe care il inregistreaza acest tip de buget fata de anteriorul, ar putea consta in stabilirea prealabila a unor categorii de activitati, a costurilor si a rezultatelor care sa se repartizeze eventual si responsabililor. Din aceasta cauza, ceea ce reiese din compararea previziunilor cu realizarile nu indeplineste cerintele de valabilitate pentru aprecierea obiectiva a performantelor pe fiecare centru de analiza. Limitele bugetare autoritar impuse nu constituie o modalitate aplicabila transformarilor permanente care au loc in procesele interne ale intreprinderii si in mediul extern.

Bugetul contract, cunoscut si sub denumirea de buget de gestiune, este o forma considerata evoluata a tipurilor de bugete, implicand o organizare descentralizata cu precizarea delegarilor de autoritate si a limitelor inauntrul carora competentele decizionale sunt libere de constrangere. Am denumit aici organigrama de gestiune structurata pe centre de responsabilitate, care da suplete sistemului bugetar de acest tip. In acest caz, procesul de punere in aplicare a procesului bugetar presupune parcurgerea etapelor pe care le-am analizat mai inainte. Ideea de baza a acestui fel de buget consta in aplicarea procedurii de gestiune bazata pe alegeri dintre mai multe ipoteze referitoare la programele de activitate, cu asumarea responsabilitatilor in folosirea mijloacelor pentru atingerea obiectivelor previzionate, definitivate in urma negocierilor. Este tipul bugetului modern, adaptat noilor sisteme de gestiune care utilizeaza instrumente cum sunt contabilitatea analitica, controalele bugetare etc.

Bugetele astfel clasificate sunt considerate ca un rezumat al unor diverse forme istorice a tehnicilor de previziune si control.

B. Ca instrument de urmarire a previziunilor in cadrul sistemului controlului de gestiune, procesul bugetar devine cu atat mai eficient cu cat utilizeaza proceduri care minimalizeaza riscul devierilor. Din acest punct de vedere, bugetele se grupeaza dupa natura activitatilor la care se refera:

bugete legate in mod direct de ciclul productie-vanzare;

bugete de investitii;

bugete ale unitatilor nefunctional legate de productie si vanzari.

In cadrul primeia dintre aceste categorii, previziunea vanzarilor este considerata a fi bugetul director de care depind celelalte bugete. Tot din acest tip de bugete face parte bugetul productiei cu tot ce apartine de el: evaluarea sarcinilor de productie si a consumurilor de materiale, previziunea costurilor si cheile de repartizare, manopera directa etc.

Despre bugetul investitiilor vom spune ca stabilirea si urmarirea lor este strans legata de proiectele si politica generala a intreprinderii si cuprinde bugete separate in functie de natura obiectivelor avute in vedere: mentinerea capacitatilor de productie (renovari ori investitii de productivitate), extinderea si dezvoltarea activitatilor existente, cercetarea si lansarea de noi produse, investitiile obligatorii (legale) fara rentabilitate masurabila si investitiile-cu caracter social.    

In afara activitatilor de productie si vanzare, intr-o intreprindere se desfasoara si alt gen de activitati, care scapa relatiilor stranse cu primele. Acestea sunt, de regula, sarcinile cu caracter administrativ care genereaza cheltuieli generale. Intre acestea si nivelul activitatii de productie, spre exemplu, este dificil sa se stabileasca un raport direct de interdependenta, iar uneori chiar imposibil. Pe de alta parte, chiar in interiorul acestor activitati este greu sa se stabileasca o relatie intre costurile angajate si activitatea realizata. in aceste situatii, este evident ca elaborarea bugetului nu dispune de elemente cantitative pentru justificarea sumelor negociate. Sarcinile de acest fel sunt denumite discretionare, in practica ele fiind concentrate in vederea indeplinirii, in centre de costuri discretionare. Astfel, de multe ori, termenul de discretionar face referinta la modul de fixare a bugetului acestor activitati. Cheltuielile discretionare formeaza obiectul unui studiu separat care presupune o stabilire precisa a sarcinilor fiecarei unitati de analiza sau de lucru si un audit permanent si exact al acestor sarcini.

Foarte aproape de acest mod al clasificarii bugetelor se situeaza si o alta grupare, tot in trei categorii considerate elemente principale de articulare ale unui sistem bugetar in cadrul unui ciclu, care de regula este de un an, ceea ce corespunde de fapt unui buget de exercitiu. Formula aceasta de diferentiere a tipurilor de bugete are la baza planurile operationale pe anul in curs si cuprinde bugetul investitiilor, bugetul de exploatare si bugetul de trezorerie. Corespondentul acestora se va regasi in planul de investitii, planul de finantare si contul de rezultate previzionale.                               

C. Bugetele functionale se impart in bugete dupa functiuni si in bugete sinteze. Ele se regasesc in componenta categoriilor de mai sus clasificate dupa criteriile respective.

In acest caz, bugetele functionale (fig.11) au urmatoarea configuratie :

a)Bugetul vanzarilor. Constituie una din cele mai importante etape ale procesului bugetar deoarece previziunile acestuia stau la baza celorlalte tipuri de bugete. Este un buget dificil de elaborat pentru ca are in vedere estimarea vanzarilor din perioada care urmeaza in functie de capacitatea de absorbtie a pietii, cota de piata detinuta de intreprindere, resursele intreprinderii, conditiile economice generale, volumul vanzarilor din perioada trecuta, de studiile de marketing, actiunile concurentei si altele. Elaborarea lui se face prin previzionarea cantitativa a vanzarilor care vor fi cuantificate valoric in functie de preturile ce se vor practica. In acest fel se stabileste cifra de afaceri si se intocmeste un buget al costurilor comerciale.

b)Bugetul distributiei, publicitatii si serviciilor. Cuprinde cheltuielile de distributie, de desfacere : salarii indirecte pentru distributie, ambalaje, comisioane, transport, chirii aferente retelei de desfacere sau amortizari, dupa caz, cheltuieli cu publicitatea, asigurarea pentru clienti a serviciilor, post-vanzare, etc.

c)Bugetul productiei. Se intocmeste in functie de cantitatile estimate sa se vanda si de capacitatile de fabricatie. El arata care este volumul fizic si valoric al productiei fabricate intr-un an. In acest scop se determina programul optimal de productie cu ajutorul metodelor de programare si tehnici specifice. In bugetarea productiei se porneste de la previziunea vanzarilor, se identifica eventualele constrangeri economice, tehnologice, financiare si de resurse umane. Se tine apoi seama de stocurile existente si se elaboreaza programul de productie in care se prevad felurile produselor de fabricat, iar in final se determina necesarul de aprovizionat. Bugetul astfel intocmit, se defalca pe perioade si pe centre (locuri, subunitati, etc.) de productie. Este un buget functional complex care din punct de vedere tehnic se sprijina pe un plan director care arata dimensiunea pe termen lung a productiei, programul de productie care se stabileste, conform cu posibilitatile intreprinderii la un moment dat, gradului de incarcare a capacitatilor de productie, ciclul de fabricatie, etc.

d)Bugetul aprovizionarilor. Se intocmeste pentru procurarea materiei prime si celorlalte materiale necesare realizarii programului de productie. El trebuie sa tina seama de stocurile existente, de cantitatile si calitatea ceruta la fabricarea produselor, sursele de aprovizionare a caror oferta se situeaza la preturi cat mai scazute in conditii de calitate corespunzatoare, evitarea suprastocajului si a unor rupturi de stoc, gestionarea corecta a stocurilor, precum si evitarea cheltuielilor mari cu stocajul (costuri de detinere, de ruptura, de depasire, etc.). In acelasi timp aprovizionarea trebuie sa aiba capacitatea asigurarii necesarului pentru fabricatie in cantitatile, sortimentele si la termenele fixate, evitand sincopele si intreruperile productiei din aceste cauze.

e)Bugetul cheltuielilor generale sau bugetul altor servicii. El fundamenteaza necesarul de finantat pentru functionarea unor servicii sau activitati administrative care cuprind directia generala, departamentele financiar-contabil, informatic, resurse umane, de audit, administrativ, planificare strategica, control de gestiune, cercetare, control de calitate si altele in functie de structura organizatorica a intreprinderii. Bugetarea cheltuielilor cu aceste activitati este dificila deoarece au tendinta de crestere si de a scapa de sub control. Ele fac parte din cheltuielile discretionare, iar activitatea serviciilor functional-administrative este mai greu de cuantificat.

Pentru raspunsul la dificultatile stapanirii costurilor generate de activitatile neproductive s-a recurs la o procedura bugetara cunoscuta sub denumirea de buget baza zero (BBZ).

Tehnica bugetarii cu baza zero se poate defini ca acea tehnica in care toate activitatile sunt reevaluate in momentul in care este stabilit bugetul. Sunt evaluate diferite niveluri ale fiecarei activitati in parte, fiind aleasa cea mai buna combinatie care se incadreaza in limitele fundurilor disponibile (49,pag.178).

Conceptul a fost elaborat in anii 70 de catre americanul Peter Pyhrr.

Etapele BBZ constau in urmatoarele :

O stabilirea si analiza activitatilor ;

O stabilirea bugetelor activitatilor ;        

O stabilirea bugetelor pentru fiecare actiune identificata ca o cale de atingere a aceluiasi obiectiv ;

O alegerea variantei optime ;

O selectarea bugetelor complementare.

Bugetele complementare cuprind mai multe bugete din care unul de baza arata ca sub nivelul propus in cadrul variantei alese activitatea respectiva nu se poate desfasura.

Principiul acestei tehnici are in vedere ignorarea datelor trecutului si pornirea de la conditiile in care urmeaza sa se desfasoare productia, retinandu-se totusi doar informatiile utile perioadei viitoare. Dar si aceasta procedura are limite, cum ar fi consumarea unui insemnat fond de timp pentru elaborare, o documentatie de mare volum, insuficienta datelor comparabile si costuri suplimentare.

In afara bugetelor descrise, pe scurt mai sus, intreprinderea intocmeste sinteze bugetare care cuprind :

Obugetul trezoreriei, proiecteaza lichiditatile si solvabilitatea intreprinderii si este o componenta a gestiunii bugetare avand rolul asigurarii echilibrului intre incasari si plati ;

Obilantul contabil previzional, permite verificarea echilibrului financiar al intreprinderii prin determinarea pozitiei financiare si a fondului de rulment ;

Ocontul previzional de rezultate, cuprinde sintezele fluxurilor de venituri si cheltuieli planificate pentru alocare diferitelor actiuni prevazute in celelalte bugete ; aici se explica performanta sub forma profitului previzionat.

Transpunerea planurilor de actiune in bugete este prezentata schematic in fig.14.