Lucrare economia comertului, turismului si serviciilor - analiza sistemului stocarii materialelor si produselor finite la sc cerealcom sa sucursala ulei rosiori

INTRODUCERE

Stocurile reprezinta cantitatile fizice de materiale, de produse sau de marfuri necesare fiecarei faze a ciclului de exploatare (aprovizionare, productie, desfacere), pentru a asigura desfasurarea continua si ritmica a activelor de exploatare.

Caracterului continuu al productiei (sau al desfacerilor), i se opune, din motive economice, caracterul discontinuu al aprovizionarilor.

Din punct de vedere financiar, stocurile reprezinta alocare de capital ce nu poate fi recuperat pana cand aceste stocuri nu parcurg intregul ciclu de exploatare si sunt valorificate prin vanzarea si incasarea produselor, lucrarilor sau servidilor realizate de intreprindere.

Gestiunea stocurilor este activitatea cu cea mai importanta influenta asupra stabilitatii, evolutiei sau involutiei productiei, a calitatii, costurilor si eficientei productiei.

Tratarea procesului de stocare ca proces "obiectiv necesar" se impune, nu numai ca urmare a naturii economice a acestuia, ci si pentru ca realizarea lui atrage cheltuieli apreciabile, concretizate in afectarea unor importante spatii de depozitare-pastrare, de utilaje pentru transport-depozitare, de fonduri financiare

Stocul de productie reprezinta o cantitate de resurse, care este rezultatul unei cereri si al unei oferte, al unui mod de organizare a activitatii de asigurare a activitatii de asigurare materiala si care trebuie sa asigure consumul intre doua reaprovizionari; necesitatea existentei acestuia este determinata de:

o      necoincidenta in timp si spatiu a productiei si consumului de resurse;

o      existenta anumitor incertitudini in ceea ce priveste asigurarea cu resurse si care fac necesara existenta unor stocuri de resurse materiale, cum ar fi:

     stocul de siguranta - pentru incertitudini in ce priveste consumul, cantitatile livrate si timpul de livrare;

     stocurile speculative pentru eliminarea unor influente negative ale cresterii preturilor etc.

• existenta unor ritmuri diferite dintre productie (consum) si asigurare. Astfel, consumul se poate aprecia ca este practic continuu, in timp ce asigurarea este la anumite intervale de timp

Aceasta remarca ne-ar indemna sa credem, la prima vedere, ca procesul de exploatare cel mai economic ar fi cel care s-ar desfasura fara stocuri sau cu stocuri foarte mici. Insa, o aprovizionare 'in timp real' sporeste considerabil cheltuielile de aprovizionare (transport, manipulare etc.).Pe de alta parte, gestiunea moderna a stocurilor este departe de a mai considera evidenta formarea de stocuri mari peste necesitatile rezonabile ale exploatarii. Stocurile supranormative sunt insotite, pe plan financiar, de pierderi prin imobilizarea inutila a capitalurilor in aceste stocuri, prin cheltuieli de depozitare mari, pe care le ocazioneaza, prin dobanzi peste cele curente, prin deteriorare si degradari de stocuri etc. In general, pot fi avute in vedere doua politici de aprovizionare:

un numar mic de comenzi axate pe cantitati mari. In acest caz, stocul este mare, ca si costul de stocare; dimpotriva, cheltuielile de derulare a comenzilor sunt mai scazute, iar conditiile de cumparare mai bune;

un numar de comenzi axate pe cantitati mici. Aceasta situatie implica stoc si cost de stocaj diminuate, dar cheltuielile cu derularea comenzilor si livrarea cresc.

In capitolul I al lucrarii voi prezenta intreprinderea punand accent pe sistemul organizatoric functional al acesteia

In capitolul II voi analiza sistemul de stocare al materialelor din cadrul intreprinderii folosite in procesul de productie.

In capitolul III voi prezenta sistemul de stocare al produselor finite, evidenta operativa a acestor stocuri

In capitolul IV am propus implementarea metodei Kaizen pentru gestiunea stocurilor de materiale si produse finite in cadrul societatii SC CEREALCOM SA sucursala ulei Rosiori.

In procesul elaborarii tezei am utilizat un sir de modalitati de cercetare:

1.cercetare de birou a literaturii de specialitate, a regulamentelor in vigoare, a legislatiei, bazelor de date actuale, informatiilor statistice.

2.cercetare de teren care presupune studiul temei vizate prin realizarea unor cercetari in cadrul societatii comerciale.

CAPITOLUL I    S.C. CEREALCOM S.A. - SUCURSALA ULEI ROSIORI - PREZENTARE GENERALA

1.1. Scurt istoric

Fabrica de ulei Rosiori a fost infiintata in anul 1943. Pana la nationalizare avea o capacitate de 81 t/24 h, instalatia fiind compusa din o sectie de prese, cu o baterie de prese hidraulice, sectia extractie cu 4 extractoare si instalatia discontinua de rafinare.

In primii 5 ani dupa nationalizare capacitatea fabricii a crescut prin investitii, construindu-se o noua sectie de prese cu 2 baterii hidraulice, s-a marit sectia extractie, adaugandu-se inca 2 extractoare, s-a construit o noua centrala termica.

In urmatorii 5 ani au fost inlocuite cele 2 baterii de prese hidraulice cu prese mecanice, crescand astfel capacitatea de productie cu 1,2 ori fata de finele anului 1955.

A fost transferata si montata inca o instalatie de rafinarie, dublandu-se astfel capacitatea de rafinare.

In anii 1961-1962, s-au executat in intreprindere lucrari de investitii privind sistematizarea si dezvoltarea fabricii, ca urmare a lucrarilor de sistematizare, capacitatea fabricii a crescut, creandu-se posibilitatea de a se putea prelucra pe langa semintele de floarea soarelui si seminte de ricin.

In prezent, are o capacitate de prelucrare la semintele de ricin de 85 t/24 h, la semintele de soia 45 t/24 h si la semintele de in 65 t/24 h.

Este singura fabrica din tara in care se prelucreaza semintele de ricin.

In anul 1982, luna noiembrie, a intrat in functiune noua fabrica de ulei floarea soarelui avand o capacitate de prelucrare 400 t/24 h, 70 t/24 h ulei rafinat si 19000 sticle ulei imbuteliat/24 h cu utilitatile aferente: centrala termica de zona, linie garaj, gospodarie de apa industriala.

Prin intrarea in functiune a noii fabrici de ulei floarea soarelui, fabrica veche a devenit atelierul pentru producerea uleiurilor tehnice de ricin si soia in cadrul intreprinderii de ulei "Rosiori".

Sectia rafinarie a intrat in functiune in luna martie 1983.

In anii 1965-1970 s-a exportat ulei tehnic de ricin, iar incepand cu anul 1983 a inceput exportul de ulei comestibil de floarea soarelui.

In prezent sectia de uleiuri tehnice de ricin si soia este in conservare.

In timpul exercitiului financiar al anului 2002 S.C. Cerealcom S.A. a fuzionat prin absorbtie cu S.C. Rosiori S.A.

S.C. Rosiori S.A. a devenit astfel sucursala a societatii S.C. Cerealcom S.A. sub denumirea S.C. Cerealcom S.A. - Sucursala Ulei Rosiori.

Fabrica de ulei din Rosiori de Vede este singura fabrica de ulei de mare capacitate din judetul Teleorman si din zona sudica a Romaniei, amplasata intr-o regiune agricola favorabila culturii de floarea soarelui si altor plante oleaginoase.

Fabrica de ulei are in structura sa: o sectie de prelucrare seminte de floarea soarelui cu o capacitate de 400 t in 24 h; o sectie de uleiuri tehnice ce poate prelucra in 24 de ore 85 t ricin, 45 t soia, 65 t de in sau rapita; 2 linii de imbuteliere, una in sticle de 1 litru, cu o capacitate de 2.500 sticle in 8 h si a doua pentru PET-uri de 1 litru, cu o productivitate de 12.000 bucati in 8h. Am mai adauga ca utilajele si instalatiile au un grad tehnic ridicat (marea majoritate provenind de la firme prestigioase in domeniu cum sunt De Smet Belgia si Alpha Laval Olanda), astfel incat calitatea produselor realizate este ireprosabila.

Firma are o capacitate de depozitare produse boabe de 7.500 t si o suprafata de teren aflata in patrimoniu de 151.222,00 mp.

1.2. Obiectul de activitate

S.C. Cerealcom S.A. Teleorman este o societate cu capital integral privat (88,43% din actiuni sunt detinute de S.C. InterAgro S.A.).

Sucursala ulei Rosiori are ca obiect de activitate:

o      fabricarea uleiurilor rafinate de soia si rapita si a uleiurilor in amestec de: floarea soarelui si soia, floarea soarelui si rapita extra;

o      imbuteliere ulei.

Societatea prelucreaza materiile prime aduse de procesatori (floarea soarelui in general, dar si altele) percepandu-le o taxa de prelucrare pe kg, oferindu-le uleiul si srotul acestora in vederea comercializarii.

In realizarea obiectului sau de activitate, SC Cerealcom SA exercita urmatoarele atributii principale:

stabileste si asigura conditiile generale de desfasurare a activitatii

stabileste masuri in vederea realizarii programelor de activitate, imbunatatirea calitatii prestatiilor si lucrarilor, utilizarii si gospodaririi mijloacelor din dotare, precum si imbunatatiri tehnologiilor de lucru

elaboreaza studii si programe de dezvoltare a activitatiilor proprii si celor incredintate de Consiliul Local

desfasoara activitatea de beneficiar de investitii proprii, in care sens se preocupa de comandarea, contractarea si avizarea studiilor de dezvoltare si a documentatiilor de execusie, comandarea si urmarirea executarii lucrariilor, efectuand receptia si punerea in functiune a obiectivelor conform legii

elaboreaza si aproba norme, instructiuni si regulamente tehnice si economice pentru activitatile pe care le desfasoara

elaboreaza si aproba normative, regulamente si instructiuni de serviciu pentru operatiunile comerciale si financiar-contabile

propune elaborarea proiectelor de hotarari privind activitatile proprii, este consultata la avizarea proiectelor de hotarari care intereseaza domeniul de activitate ;

avizeaza tipurile si caracteristicile tehnico-economice ale utilajelor, instalatiilor si pieselor de schimb ce urmeaza a fi achizitionate din tara si din import ;

organizeaza si executa prin organele proprii de specialitate, controlul tehnic si de gestiune asupra activitatilor proprii ;

asigura aplicarea masurilor privind activitatea de protectie a muncii si controleaza modul de realizare a acesteia ;

organizeaza activitatea de prevenire si stingere a incendiilor ;

pregateste elementele necesare si fundamenteaza cheltuielile de productie, preturile si tarifele, conform prevederilor legale ;

efectueaza varsaminte la buget pentru obligatiile catre stat ;

intocmeste si executa bugetul de venituri si cheltuieli pentru activitatea proprie ;

asigura in baza programelor proprii de scolarizare, pregatirea si perfectionarea personalului ;

organizeaza activitatea proprie de management si marketing ;

organizeaza activitatea proprie de cercetare, proiectare, informatica, perfectionare profesionala si ia masuri pentru inzestrarea cu mijloace tehnice si materiale necesare acesteia, urmareste rezultatele cercetarilor stiintifice si valorificarea acestora ;

organizeaza activitatea de documentare tehnica de profil ;

asigura respectarea disciplinei muncii in desfasurarea activitatii proprii, respectarea atributiilor de serviciu si prevederile legale, de catre intreg personalul ;

angajeaza personal necesar si negociaza contractul colectiv de munca ;

executa si alte atributii care decurg din actele normative in vigoare;

1.3 Sistemul organizatoric - functional

Sistemul organizatoric functional reprezinta ansamblul cerintelor dupa care se infaptuieste procesul de modelare si structurare pe compartimente, functii si posturi, in vederea indeplinirii obiectivelor previzionate, in conformitate cu cerintele pentru cantitate, calitate, termene de consum - utilizare si eficienta. Sistemul organizatoric - functional trebuie sa fie in masura sa indeplineasca in cele mai bune conditii cererea clientilor si in acelasi timp efortul exprimat sa se situeze in limite rezonabile pentru un nivel apreciat normal al rentabilitatii intregii activitati.

S.C. Cerealcom S.A. - Sucursala Ulei Rosiori are forma juridica de societate pe actiuni. Aceasta isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane, statutul si contractul societatii.

In relatiile cu tertii societatea este reprezentata de catre presedintele Consiliului de Administratie sau, in lipsa acestuia, de catre vicepresedintele sau cei imputerniciti in acest sens de catre director. Membrii Consiliului de Administratie vor pune in aplicare orice act care este legat de administrarea societatii in interesul acesteia, in limitele conferite de lege.

S.C. Cerealcom S.A. - Sucursala Ulei Rosiori este condusa de Adunarea Generala a Actionarilor (AGA), care decide asupra activitatii[1] acesteia, asigurand strategia economica a societatii.

Convocarea adunarilor se face de administratori prin publicarea instiintarii in Monitorul Oficial si intr-unul din ziarele raspandite in localitatea in care se afla sediul societatii. Va cuprinde locul si data tinerii si ordinea de zi.

Dreptul de vot : fiecare actiune da dreptul la 1 vot in adunarile generale. Dreptul de vot nu poate fi cedat. Actionarii absenti pot vota prin reprezentant in temeiul unei procuri autentice si speciale.

Hotararile A.G.A. vor fi depuse in copie la registrul comertului. De asemenea vor fi publicate in Monitorul Oficial.

Pot fi atacate hotararile A.G.A. care sunt contrare contractului de societate, statutului si legii, de catre actionarii care au votat impotriva acestora, sau de catre cei care au lipsit la adunare.

Hotararile pot fi atacate in termen de 15 zile de la data publicarii lor in Monitorul Oficial.

Adunarile generale sunt ordinare si extraordinare.

Adunarea ordinara se intruneste cel putin o data pe an, in cel mult 5 luni de la incheierea exercitiului financiar. In afara de dezbaterea altor probleme inscrise la ordinea de zi, adunarea generala este obligata:

o      sa discute, sa aprobe sau sa modifice situatiile financiare anuale, pe baza rapoartelor prezentate de consiliul de administratie, respectiv de directorat si de consiliul de supraveghere, de cenzori sau dupa caz de auditorul financiar, si sa fixeze dividendul;

o      sa aleaga si sa revoce membrii consiliului de administratie, respectiv ai consiliului de supraveghere si cenzorii;

o      atunci cand situatiile financiare sunt auditate trebuie sa numeasca sau sa demita auditorul financiar si sa fixeze durata minima a contractului de audit financiar;

o      sa fixeze remuneratia cuvenita pentru exercitiul in curs membrilor consiliului de administratie, respectiv membrilor consiliului de supraveghere si cenzorilor;

o      sa se pronunte asupra gestiunii administratorilor;

o      sa stabileasca bugetul de venituri si cheltuieli si, dupa caz, programul de activitate, pe exercitiul financiar urmator;

o      sa hotarasca gajarea, inchirierea sau desfiintarea uneia sau a mai multor unitati ale societatii.

Adunarile generale extraordinare sunt convocate de administratori sau de actionarii care reprezinta a zecea parte din capitalul social. Acestea se intrunesc ori de cate ori este necesar a se lua o hotarare pentru:

o      schimbarea formei juridice a societatii;

o      mutarea sediului societatii;

o      schimbarea obiectului de activitate al societatii;

o      prelungirea duratei societatii;

o      majorarea capitalului social;

o      reducerea capitalului social sau reintregirea lui prin emisiune de noi actiuni;

o      fuziunea cu alte societati;

o      dizolvarea anticipata a societatii;

o      conversia actiunilor dintr-o categorie in cealalta;

o      conversia unei categorii de obligatiuni in alta categorie sau in actiuni;

o      emisiunea de obligatiuni;

o      oricare alta modificare a actului constitutiv sau oricare alta hotarare pentru care este ceruta aprobarea adunarii generale extraordinare.

Adunarea Generala a Actionarilor alege membrii Consiliului de Administratie si Comisia de Cenzori, pe o perioada de patru ani, respectiv de trei ani. Comisia de Cenzori este formata din trei membri si trei membri supleanti (care vor inlocui in conditiile legii cenzorii titulari) va controla gestiunea societatii, activitatea societatii, situatia patrimoniului, a beneficiilor si a pierderilor acesteia. Societatea este administrata de catre Consiliul de Administratie compus din trei membri: presedintele (care este si directorul societatii), vicepresedinte si un membru simplu. Presedintele Consiliului de Administratie numeste un secretar al consiliului, fie din membrii Consiliului, fie din afara acestuia. Presedintele Consiliului de Administratie mai numeste:

o      directorul comercial;

o      inginerul sef;

o      contabilul sef.

Consiliul de administratie isi asuma toate puterile privind administrarea si reprezentarea societatii. Hotararile se iau in prezenta a cel putin jumatate plus 1 din membrii, si se adopta cu jumatate simpla.

Consiliul de Administratie intocmeste organigrama societatii, care este aprobata apoi de Adunarea Generala a Actionarilor. Consiliul de Administratie poate delega unuia sau mai multor membri ai sai unele imputerniciri pe probleme limitate si poate recurge la experti pentru studierea anumitor probleme.

Consiliul de administratie este insarcinat cu indeplinirea tuturor actelor necesare si utile pentru realizarea obiectului de activitate al societatii, cu exceptia celor rezervate de lege pentru adunarea generala a actionarilor.

Componentele Consiliului de administratie sunt urmatoarele:

o      stabilirea sistemului contabil si de control financiar si aprobarea planificarii financiare;

o      numirea si revocarea directorilor si stabilirea remuneratiei lor;

o      supravegherea activitatii directorilor;

o      pregatirea raportului anual, organizarea adunarii generale a actionarilor si implementarea hotararilor acesteia;

o      introducerea cererii pentru deschiderea procedurii insolventei societatii, potrivit Legii nr. 85/2006 privind procedura insolventei

De asemenea, nu pot fi delegate directorilor atributiile primite de catre consiliul de administratie din partea adunarii generale a actionarilor, in conformitate cu art. 114.

Consiliul de administratie reprezinta societatea in raport cu tertii si in justitie in lipsa unei stipulatii contrare in actul constitutiv, consiliul de administratie reprezinta societatea prin presedintele sau.

Prin actul constitutiv, presedintele impreuna cu 4 administratori sunt imputerniciti sa reprezinte societatea, actionand impreuna sau separat. O astfel de clauza este opozabila tertilor.

Prin acordul lor unanim, administratorii care reprezinta societatea doar actionand impreuna pot imputernici pe unul dintre ei sa incheie anumite operatiuni sau tipuri de operatiuni.

In cazul in care consiliul de administratie delega directorilor atributiile de conducere a societatii in conformitate cu art. 143, puterea de a reprezenta societatea apartine directorului general. Consiliul de administratie pastreaza insa atributia de reprezentare a societatii in raporturile cu directorii. Consiliul de administratie inregistreaza la registrul comertului numele persoanelor imputernicite sa reprezinte societatea, mentionand daca ele actioneaza impreuna sau separat. Acestea depun la registrul comertului specimene de semnatura.

Obligatiile si atributiile Directorului general sunt indeplinite de acesta in functie, in baza contractului de management incheiat in acest scop.

Directorul dispune de urmatoarele prerogative:

a)     concepe si aplica strategii si politici de dezvoltare

b)     selecteaza, angajeaza si concediaza personalul salariat

c)      negociaza contractul colectiv de munca si contractele individuale de munca

d)     reprezinta SC Cerealcom SA

e)     incheie acte juridice in numele si pe seama societatii

f)      alte obligatii convenite intre patti, conform contractului de management

Directotul general in functie prezinta trimestrial, autoritatii executive a administratiei publice locale, situatia economico-financiara, modul de realizare a indicatoarelor de performanta conventii si alte documentatii solicitate, vizate si certificate de organele de verificare financiara.

Are in subordine directa, directorul economic, seful serv. Personal, seful birolui tehnic, seful biroului aprovizionare si compartimentul juridic.

In exercitarea functiei, are urmatoarele atributii:

asigura conducerea curenta

dispune si controleaza executarea hotrarilor Consiliului de Administratie

asigura informarea operativa a membrilor Consiliului de Administratie asupra desfasurarii activitatii si principalelor masuri luate pe parcurs

asigura aplicarea masurilor de perfectionare a conducerii si organizarii productiei, elaborarea si aplicarea studiilor de organizare

aproba in conditiile legii, angajarea si concedierea personalului din aparatul propriu si numeste prin decizie, directorii executivi, conducatorii compartimentelor functionale si a unitatilor de productie componente, poate delega competente in domeniul activitatii de personal conducatorilor compartimentelor

aproba in conditiile legii, angajarea de specialisti pe termen limitat. Pentru efectuarea de studii, lucrari, etc. necesare societatii

aproba trimiterea de delegatii sau participa personal la congrese, adunari generale, conferinte interne sau internationale, intalniri de afaceri, etc.

aproba programul de transport cu mijloace proprii si inchiriate, urmareste si raspunde de utilizarea corespunzatoare a acestora si ia masuri in vederea evitarii transporturilor neeconomicoase

exercita orice atributii ce-i revin din prevederile legale si regulamentul de organizare a Consiliului de Administratie si aproba orice alte masuri privind activitatea societatii

directorul general poate delega o parte din atributiile sale

Aceasta are competenta de a semna toate documentele prin care angajeaza unitatea in domeniul pregatirii activitatii economice, personal, salarizare, tehnic-investitii, contracte economice si a documentelor de raportare.

Deleaga permanent competentele pe sefii de compartimente pentru semnarea documentelor ce se intocmesc in compartimentele coordonate si potrivit atributiilor pe care le au conform regulamentului de organizare si functionare si a organigramei regasita in anexa 1.

Directorul economic, seful biroului tehnic, sef serv. personal fac parte din conducerea executiva a societatii si sunt numiti prin decizie, de Directorul General.

Managerul tehnic asigura indeplinirea hotararilor Consiliului de Administratie si are ca sarcina, organizarea, conducerea si urmarirea tuturor problemelor privind programarea si urmarirea productiei, asigurarea calitatii acesteia, modernizarea tehnologiilor pentru lucrarile si prestatiile efectuate, precum si realizarea programului de productie in conditiile de eficienta economica.

Managerul tehnic raspunde de realizarea sarcinilor ce-i revin prin delegare de autoritate data de Directorul general.

In domeniul pregatirii si programarii productiei acesta indeplineste urmatoarele atributii:

organizeaza, indruma si controleaza activitatea de pregatire tehnica a productiei

raspunde de perfectionarea continua a activitatii de programare a productiei, in scopul realizarii ritmice a programului

organizeaza activitatea de lansare, astfel incat aceasta sa fie operativa, sa asigure toate informatiile necesare procesului de productie

urmareste realizarea masurilor pentru utilizarea capacitatilor disponibile

analizeaza si aproba programele operative de productie, lucrari, servicii, precum si ordinea de prioritate a executarii acestora.

In domeniul realizarii productiei are urmatoarele atributii:

ia masuri pentru adaptarea unui sistem eficace de urmarire a realizarii productiei, asigurand operativitatea informatiilor

organizeaza, indruma, controleaza si raspunde de realizarea ritmica si integrala a programului de productie, prin respectarea programelor si graficelor de lucru

dispune masuri de imbunatatire a folosirii de catre sectia si sectoarele de productie a resurselor materiale si umane in conditii de eficienta economica

organizeaza, indruma si controleaza modul cum se asigura aprovizionarea locurilor de munca in conformitate cu programele stabilite

ia masuri pentru asigurarea controlului de calitate a lucrarilor si serviciilor prestate

In domeniul tehnic indeplineste urmatoarele atributii

raspunde de introducerea progresului tehnic, analizeaza si propune spre aprobare, fondurile necesare pentru cercetare stiintifica si dezvoltare tehnologica

raspunde de imbunatatirea tehnologiilor si mecanizarea proceselor de productie, in primul rand a celor cu consum mare de manopera, reducerea materiilor prime, materiale, combustibili, energie, apa.

In domeniul comercial managerul tehnic trebuie sa indeplineasca urmatoarele atributii :

organizeaza, coordoneaza si raspunde de asigurarea bazei tehnico-materiale necesare realizarii ritmice a programului de productie, cu respectarea normelor de consum si de stoc stabilite

verifica si semneaza necesarul de aprovizionat, asigurand corelarea acestuia cu celelalte sectiuni ale programului de productie

organizeaza controale in cadrul sectiei si sectoarelor de productie, urmarind modul cum se asigura aprovizionarea cu materii prime, materiale si combustibil, modul de gospodarire a acestora

urmareste asigurarea comenzilor si incheierea contractelor cu agentii economici

colaboreaza impreuna cu compartimentele de specialitate pentru organizarea evidentelor tehnico-operative, prin tinerea acestora la zi, in scopul de a reflecta in orice moment miscarea mijloacelor materiale

ia masuri pentru stabilirea cauzelor care au dus la deprecierea, degradarea sau distrugerea unor bunuri din gestiune, in care scop verificarile vor incepe imediat de la data sesizarii

indeplineste si alte atributii stabilite in domeniul aprovizionarii tehnico-materiale, contractarea productiei si a facturarii ei, precum si in activitatea administrativa si de gospodarie a societatii, transmise de Director/Manager si Consiliul de Administrasie

In domeniul elaborarii normelor si normativelor tehnice, managerul tehnic:

raspunde de elaborarea normelor de consum pentru principalele materii prime, materiale si ia masuri de incadrare in acestea

raspunde de utilizarea si dezvoltarea capacitatilor de productie

In domeniul protectiei muncii si P.S.I, acesta:

ia masuri ca documentatiile tehnice si materialele puse la dispozitia sectiei si sectoarelor, sa asigure maximum de protectie impotriva accidentelor

instruieste si examineaza personalul din subordine pe linie de protectia muncii

ia masuri pentru protectia mediului inconjurator prevenire si stingere a incendiilor la nivelul locurilor de munca

Seful Serviciului Tehnic in activitatea sa indeplineste si alte sarcini ce-i revin in urma sedintelor Consiliului de Administratie si raspunde in fata acestuia de modul cum isi realizeaza atributiile.

Conform regulamentului de organizare si functionare managerul tehnic are si urmatoarele atributii

ia masuri pentru realizarea la termen a investitiilor si darea in functiune a obiectivelor, asigurand receptionarea la timp a acestora, precum si atingerea la termen a parametrilor proiectati

stabileste impreuna cu furnizorii, grafice de livrare a utilajelor si instalatiilor pentru investitii

asigura receptionarea si punerea in functiune a instalatiilor, utilajelor si masinilor, cu respectarea stricta a prevederilor din documentatia tehnica de executie

asigura respectarea riguroasa a normelor tehnice privind exploatarea instalatiilor, utilajelor si masinilor, precum si echiparea acestora cu aparatura de masura, control, automatizare

asigura efectuarea operatiilor de intretinere, revizii si reparatii, cu respectarea normelor tehnice

asigura luarea masurilor pentru reducerea consumurilor de materii prime, materiale, piese de schimb, combustibil si energie, eliminarea cheltuielilor neproductive

ia masuri impreuna cu conducatorul procesului de munca pentru a nu se modifica starea de fapt rezultata din producerea accidentarii, in afara de cazurile cand mentinerea acesteia ar da loc la alte accidente, ar periclita viata sau sanatatea accidentatilor, ori securitatea

ia masuri de organizare a evidentelor tehnico-operative in scopul cunoasterii in orice moment, miscarea mijloacelor materiale si banesti

indruma si raspunde pentru toate problemele de protectia muncii din unitate. Emite norme obligatorii de protectie a muncii corespunzator specificului locului de munca

asigura realizarea masurilor de protectie a muncii in vederea prevenirii accidentelor si imbolnavirilor profesionale

analizeaza periodic cu factorii de raspundere, modul cum sunt urmarite si realizate, prevederile si masurile de protectie si igiena a muncii

ia masuri de asigurare a personalului muncitor cu echipament de protectie si de lucru specific locurilor de munca cu grad ridicat de periculozitate si nocivitate

conduce si coordoneaza apararea civila din unitate

ia masuri de asigurare a instalatiilor tehnologice si echipamentelor, in scopul prevenirii accidentelor exploziilor, incendiilor, a transporturilor si depozitarii materialelor explozibile, inflamabile, precum si a altor materiale ce prezinta pericol in conformitate cu reglementarile in vigoare

stabileste masurile de prevenire si stingere a incendiilor si responsabilitatile pentru conducatorii compartimentelor in acest scop

stabileste masuri corespunzatoare cerintelor programului de productie pentru aprovizionarea ritmica cu materii prime, materiale, combustibil, energie 

ia masuri pentru fundamentarea tehnico-economica a comenzilor in termen, precum si pentru incheierea la termen a contractelor economice

Seful Serviciului Tehnic are competenta de semnare a tuturor documentelor ce se intocmesc in compartimentele ce le coordoneaza direct, conform organigramei, precum si a celor pentru care are delegare de atributiuni. Acesta ar trebuie sa

avizeze angajarile de personal din compartimentele subordonate

aprobe plecarea in delegatie a personalului din compartimentele subordonate conform organigramei

propuna distribuirea de stimulente din fondul de premiere pentru personalul din compartimentele subordonate

aiba relatii de colaborare cu toate compartimentele nesubordonate direct

Coordonatorul de Productie, este subordonat managerului tehnic si indeplineste urmatoarele atributii:

o      urmareste realizarea produselor pe parcursul procesului de fabricatie;

o      asigura introducerea in fabricatie a cantitatilor de materii prime necesare;

o      avizeaza si propune Managerului General pentru aprobare, normele de munca cu caracter provizoriu, in cazul in care la introducerea unor tehnologiii sau utilaje noi in procesul de productie nu exista elemente pentru fundamentarea analitica a normelor;

o      organizeaza urmarirea nivelului de indeplinire a normelor de munca elaborate si aplicate de serviciul de management, normative si norme de munca si propune masuri pentru imbunatatirea acestora;

o      organizeaza urmarirea realizarii parametrilor tehnici - cantitate si calitate ai produselor fabricate;

o      executa din dispozitia Managerului General, a Managerului Tehnic si a Consiliului de Administratie orice alte sarcini decit cele prevazute pentru acest post.

Managerul Comercial, trebuie sa indeplineasca urmatoarele atributii:

o      coordoneaza si organizeaza aprovizionarea cu materii prime, desfacerea produselor, situatia facturilor;

o      urmareste impactul pe care il au produsele nou create cu piata si in urma concluziilor rezultate ia masuri necesare pentru orientarea activitatii de creare si proiectare a noilor produse;

o      organizeaza si raspunde ca noile produse sa fie la nivelul celor de pe piata externa ;

o      organizeaza si raspunde de intocmirea de cataloage, pliante si prospecte pentru prezentarea produselor nou create si executate de societate la tirguri si expozitii in tara si in strainatate ;

o      executa din dispozitia Managerului General si a Consiliului de Administratie orice alte sarcini decit cele prevazute pentru acest post;

Directorul economic face parte din conducerea executiva si este numit prin decizie de Directorul General. Acesta

organizeaza, coordoneaza si controleaza activitatea financiar-contabila, in conformitate cu legislatia in vigoare;

asigura indeplinirea hotararilor Consiliului de Adiministratie ,urmareste desfasurarea activitatii financiare si de evidenta, urmareste obtinerea si folosirea optima a mijloacelor financiare necesare desfasurarii activitatii de ansamblu, inregistrarea si evidenta corecta in expresie valorica a fenomenelor economice din unitate, urmarirea cresterii responsabilitatii, asigurarea respectarii disciplinei financiare in utilizarea mijloacelor materiale si banesti

urmareste simplificarea si rationalizarea lucrarilor de evidenta contabila, imbunatatirea formelor de inregistrare contabila si a lucrarilor financiare prin extinderea prelucrarii datelor pe calculator electronic, sporirea operativitatii in furnizarea datelor pentru luarea deciziilor de catre Consiliul de Administrare

De asemenea acesta organizeaza si tine contabilitatea conform responsabilitatilor ce revin contabilului sef financiar-contabil, conform art.11 din Legea Contabilitatii nr.82/1991, raspunde de realizarea sarcinilor ce-i revin prin delegare de autoritate data.

Pentru desfasurarea normala a activitatilor din compartimentele ce le coordoneaza conform organigramei, exercita urmatoarele atributii:

elaboreaza "bugetul de venituri si cheltuieli"

ia masuri pentru executarea intocmai a B.V.C-ului, precum si pentru efectuarea la termen si in cuantumul stabilit, a varsamintelor cuvenite bugetului de stat.

elaboreaza propuneri pentru credite si intocmeste contractul de acordare a creditelor

asigura creerea resurselor financiare pentru acoperirea costurilor de productie si de circulatie, desfasurarea normala a activitatii economice, constituirea fondurilor proprii, rambursarea creditelor bancare, precum si mentinerea echlibrului intre venituri si cheltuieli

efectueaza studii si analize cu privire la evolutia acumularilor banesti, a structurii cheltuielilor materiale, a stocurilor de valori materiale, a capacitatii de plata si a solvabilitatii, a profilului societatii si a altor indicatori financiari

analizeaza cheltuielile de productie si propune masuri de reducere continua a costurilor

stabileste nivelul maxim al stocurilor de materii prime, materiale si alte elemente ale mijloacelor circulante, ia masuri pentru accelerarea vitezei mijloacelor circulante

urmareste si coordoneaza activitatea de elaborare a preturilor si tarifelor la produsele si serviciile pentru care are aceasta competenta, cu respectarea legislatiei in vigoare

organizeaza si conduce contabilitatea, intocmeste situatia reultatelor financiare si a obligatiilor fiscale, situatia patrimoniului

ia masuri pentru organizarea evidentelor tehnico-operative prin tinerea acestora corecta si la zi, in scopul de a reflecta in orice moment miscarea mijloacelor materiale si banesti

organizeaza si exercita Controlul financiar preventiv si controlul gestionarului de fond asupra gestionarii mijloacelor materiale banesti, conform legislatiei in vigoare

organizeaza evidenta patrimoniului cu ajutorul contabilitatii, inventarierea periodica a tuturor mijloacelor materiale si banesti, a drepturilor si obligatiilor, potrivit dispozitiilor legale

indica in scris gestionarilor, limitele maxime ale stocurilor, precum si criteriile de apreciere a bunurilor fara miscare, cu miscare lenta sau greu vandabile

sesizeaza organele de urmarire penala, in conditiile si la termenul stabilit de lege, in toate cazurile cand lipsurile, sustragerile sau orice alte fapte generatoare de pagube, constituie infractiune

exercita control direct asupra compartimentelor din subordine si inopinat la locurile unde se pastreaza si vehiculeaza valori materiale si banesti

supune dezbateri Consiliului de Administratie, rezultatele financiare si propune masuri de imbunatatire a intregii activitati financiar-contabile

organizeaza sistemul informatic al unitatii, urmarind folosirea cat mai rationala si eficienta a tehnicii de calcul

coordoneaza pe linie metodologica si indrumare financiar-contabila, personalului din subordine

indeplineste si alte atributii stabilite in domeniul finantelor, al preturilor si tarifelor, al controlului financiar si evidentei contabile, precum si a celor trasate de Director/Manager si Consiliul de Administratie.

In domeniul comercial, acesta:

organizeaza controale si ia masuri in problema modului de depozitare, gospodarire si gestionare a materialelor, precum si tinerea evidensei miscarii materialelor

ia masuri de a comunica in scris gestionarului, numele si functia persoanelor in drept sa semneze sau sa vizeze actele de eliberare a bunurilor , precum si specimenele de semnatura a acestora;

asigura pastrarea si manipularea cu regim special

constituie comisii de receptie sau autoreceptie, controleaza desfasurarea operatiunilor de receptie

indeplineste si alte atributii stabilite in domeniul aprovizionarii tehnico-materiale, contractarea productiei si a facturarii ei, precum si in activitatea administrativa si de gospodarire a societatii, transmise de Director/Manager si Consiliul de Administratie

ia masuri pentru realizarea tuturor indicatorilor economici ce-i revin societatii, asigurand folosirea resurselor ce le are la dispozitie

coordoneaza intocmirea programelor de productie anuale, urmarind realizarea ritmica a lor.

asigura desfasurarea unei activitati eficiente din punct de vedere economic, care sa duca la cresterea profitului net, la gospodarirea judicioasa a mijloacelor materiale si banesti, precum si apararea integritatii patrimoniului

ia masuri pentru asigurarea manipularii si pastrarii in siguranta a valorilor banesti in timpul efectuarii platilor

are obligatia de a organiza evidenta patrimoniului cu ajutorul evidentei contabile, inventarierea tuturor mijloacelor materiale si banesti, a drepturilor si obligatiilor potrivit dispozitiilor legale in vigoare

ia masuri de a se comunica in scris gestionarilor, numele si functia persoanelor in drept sa semneze sau sa vizeze actele de eliberare a bunurilor, precum si specimenele de semnatura ale acestora

stabileste prin ordin sau dispozitie, persoanele care exercita Controlul Financiar Preventiv, operatiile si documentele ce se supun C.F.P., conform legislatiei in vigoare

avizeaza necesarul de credite

asigura luarea masurilor de optimizare a stocurilor de valori materiale

dispune angajarea sau trecerea in functie de gestionar a persoanelor corespunzatoare, cu respectarea dispozitiilor legale

Directorul economic raspunde disciplinar, material sau penal, dupa caz, pentru situatia financiara a unitatii, pentru legalitatea operatiilor patrimoniale din punct de vedere financiar si pentru neindeplinirea atributiilor.

Seful Serviciului Personal - Salarizare are urmatoarele atributii

reprezinta interesele SC CEREALCOM SA in fata instantelor judecatoresti si a altor organe de jurisdictie, organelor de urmarire penala si a notariatelor de stat, precum si in raporturile cu persoanele juridice si fizice pe baza delegatiei date de conducerea societatii.

sustine interesele societatii in instantata, in fata altor organe si exercita, daca este cazul, caile de atac legale.

urmareste modul cum sunt respectate dispozitiile legale cu privire la apararea si gospodarirea patrimoniului, drepturile si interesele legitime ale personalului societatii, analizand cauzele care genereaza savarsirea de infractiuni, litigii arbitrare si alte litigii ale societatii

avizeaza la cererea conducerii asupra oricaror acte ce pot angaja raspunderea patrimoniala si prezinta documentatiile necesare solutionarii litigiilor patrimoniale dintre societate si alti agenti economici, conform prevederilor legale.

avizeaza asupra legalitatii contractelor economice, contractelor de munca, contracte de credite, decizii de imputare precum si asupra legalitatii oricaror masuri care sunt de natura sa angajeze raspunderea patrimoniala a societatii.

intocmeste sau avizeaza proiecte de hotarari, regulamente de ordine si instructiuni , precum si orice alte acte, cu caracter normativ care sunt in legatura cu activitatea societatii.

avizeaza din punct de vedere juridic, sanctiunile date de societate conform R.O.I.

tine evidenta actelor normative si raspunde de organizarea studierii acestora de catre personalul care are atributii in aplicarea lor.

tine evidenta proceselor si litigiilor in curs, in care societatea este parte, urmareste titlurile executorii pentru creantele unitatii, comunica compartimentului financiar titlurile executorii obtinute.

avizeaza pentru legalitatea proceselor verbale de insolvabilitate a debitelor.

participa la analiza situatiilor pagubelor dand indrumari privind recuperarea acestora.

are obligatia de a lua toate masurile de respectare a prevederilor R.O.I. si a instaurarii disciplinei la locurile de munca, urmand sa sanctioneze orice incalcare sau nerespectare a normelor de exploatare sau a atributiilor de serviciu

controleaza repartizarea sarcinilor de productie, astfel incat sa se asigure desfasurarea normala a activitatilor in conditii de siguranta si eficienta

asigura organizarea judicioasa a muncii, a controlului si a asistentei tehnice in toate sectoarele, pentru a se putea interveni operativ in conducerea procesului de productie, prevenind dereglari, intreruperi sau avarii

in cazul accidentelor de munca mortale si colective, se prezinta imediat la locul producerii accidentului, pentru luarea de masuri, anunta organele teritoriale de cercetare si in 24 ore informeaza Primaria asupra imprejurarilor si cauzelor care au produs accidentul, precum si masurile ce trebuiesc luate pentru prevenirea lor in viitor

desemneaza prin decizie, persoanele care vor cerceta accidentele de munca ce au produs incapacitate temporara de munca. Persoanele desemnate, trebuie sa posede pregatirea tehnica corespunzatoare si sa nu aiba obligatia de organizare, control si conducere a procesului de munca la locul unde s-a produs accidentul sau sa nu fie subordonati acestora

ia masuri pentru asigurarea pazei bunurilor materiale si banesti si a transportului de valori, analizeaza nevoile stricte de paza si efectivele necesare in raport cu importanta, marimea si vulnerabilitatea acestora, specificului productiei si locul de dispunere a acestora. Dispune intocmirea planului de paza.

asigura pentru exercitarea serviciului de paza, selectionarea unor persoane cu profil moral corespunzator si aptitudini fizice necesare acestei activitati. Ia masuri de instruire specifica a personalului de paza si controleaza modul cum isi exercita atributiunile de serviciu.

Relatiile ce apar intre componentele structurii de conducere si care sunt inscrise in fisa postului sunt:

o      relatii de subordonare

o      relatii de colaborare (intre directori, sefii de servicii, birouri, sefii de sectii si ateliere)

o      relatii functionale (intre ocupantii posturilor de conducere)

SC Cerealcom SA sucursala ulei Rosiori are urmatoarea structura de productie:

o      sectii de productie;

o      ateliere de productie si intretinere;

o      centrale pentru productia proprie si puncte de primire a agentului termic si a energiei electrice.

Activitatea in ateliere se desfasoara pe schimburi, fiecare unitate fiind condusa de un sef de sectie (sau atelier) ajutat in cadrul fiecarui schimb de inginerul tehnolog si maistru (seful formatiei de lucru).

In cadrul societatii sunt constituite urmatoarele sectii si ateliere:

o      sectia prelucrare seminte floarea soarelui. Acesta este compus din urmatoarele sectoare: siloz seminte, casa masinii, siloz scrot, descojitorie, prese, extractie;

o      sectia de rafinare continua. Aceasta are o capacitate de 70 t/24 h si foloseste la rafinare ulei brut de floarea soarelui supus mai multor faze in procesul tehnologic dupa cum urmeaza: desmucilaginare, neutralizare, spalare, uscare, albire, winterizare, dezodorizare.

o      sectia de imbuteliere a uleiului in pet 1/1. Instalatia de imbuteliere in PET 1/1 cuprinde o linie de imbuteliere cu o capacitate de 1500 pet/h. Linia de imbuteliere se compune din: masina de umplut Somes 24 care realizeaza umplerea prin aspiratie sub vid la o presiune de aer de 2,5-3 atm si temperatura a uleiului de 40-45 grade C, masina de capsat Alpi 10 care realizeaza capsarea prin presare cu aer dupa ce dopul este pus manual pe pet, masina de etichetat adaptata pentru modul de autocolare-tip RULET, masina de ambalat tip Schrint care realizeaza ambalarea in folie realizand baxuri de 12 peturi.

o      instalatia de suflat butelii pet 1/1. Aceasta a fost pusa in functiune in decembrie 2000 si are o capacitate de 800 buc./h. Este formata din: agregat producere a aerului comprimat, adica un compresor, care asigura atat actiunile mecanice cat si suflarea peturilor; cuptor de incalzire a preformelor; masina propriu-zisa de suflat preforme.

o      statia de preepurare si statii de transformare. Statia de preepurare este pusa in functiune in anul 1981 si cuprinde: un bazin colector de ape uzate, bazin de neutralizare, decantor radial, ingrosetor de namol si statie pentru preepurare lapte var. Statiile de transformare sunt puse in functiune in anul 1979 si cuprind: un punct de transformare pentru alimentarea cu energie electrica a sectiei de uleiuri brute, dotat cu trei buc transformatoare 1000 kva; doua puncte de transformare pentru alimentarea cu energie electrica a furfurolului, dotat cu doua bucati transformatoare 1000 kva; trei puncte de transformare pentru alimentarea cu energie electrica a centralei termice, dotata cu doua bucati transformatoare 1000 kva.

o      ateliere reparatii: mecanic, electric, si AMC. Atelierul mecanic este dotat cu utilaje necesare desfasurarii in bune conditii a procesului de productie si efectueaza reparatii in sectiile de productie si confectionari piese de schimb. Atelier electric realizeaza activitatea de reparatii electromotoare, intretinere, probe functionare, activitatea de bobinaj, intretinere si reparatii instalatii electrice. Laboratorul A.M.C. este dotat cu: doua bancuri de incercari electrice, doua bancuri de incercari pneumatice, trei bai termometrice, etaloane pentru ampermetre, volmetre, miliampermetre, minivolmetre, rezistori, termometre etalon, greutati etalon, monovacumetre etalon. Laboratorul A.M.C. este autorizat pentru efectuarea urmatoarelor activitati: reparat si verificat mijloace de masura pentru temperatura, presiune, debite, electrice, reparat mijloace de cantarire.

o      laboratorul CTC. Activitatea controlului tehnic de calitate este organizata in conformitate cu "Programul tehnologic propriu de control al calitatii produselor". In cadrul laboratorului exista aparatura, reactivi si sticlarie necesara controlului in conformitate cu standardele si contractele incheiate cu furnizorii si beneficiarii.

o      sectia de transport. Compartimentul de transporturi cuprinde mijloace de transport auto si C.F. Transportul auto se efectueaza cu ajutorul autoturismelor aflate in dotarea societatii iar transportul CF se efectueaza prin intermediul a doua locomotive Diesel. Are in dotare linii CF in lungime de 5417 ml cu record la statia CFR Rosiori Nord. Sectorul transport CF asigura transportul vagoanelor de la statia CFR Rosiori Nord pentru activitatea proprie a societatii cat si pentru societatile de pe platforma industriala racordate la linia CF a societatii precum: S.C. Robema S.A., S.C. Petrom S.A. si S.C. Textila S.A.

Pentru asigurarea unei activitati corespunzatoare, societatea are si urmatoarele compartimente functionale:

a.     Biroul prognoze, organizare, personal, normare, salarizare, administrativ;

b.     Oficiul juridic;

c.      Compartimentul de marketing, aprovizionare, desfacere;

d.     Biroul contabilitate, preturi, financiar, incasari.

Structura organizatorica este necesar sa fie privita din doua puncte de vedere si anume structura de productie si structura functionala.

Structura de productie este reprezentata de forma de organizare a procesului de productie. In cadrul S.C. Cerealcom S.A. sucursala ulei Rosiori operatiile tehnologice se desfasoara in cadrul sectiilor comerciala, tehnica si economica. Sectiile se subdivid la randul lor in functie de volumul productiei in ateliere, iar acestea, la randul lor, in formatii.

Structura functionala este reprezentata de sectorul administrativ, care are drept scop administrarea si conducerea intreprinderii in ansamblul sau si cuprinde o serie de organisme functionale (servicii, birouri). Pentru a se ajunge la aceasta forma centralizata timp de mai multi ani s-au determinat masurile corecte, oportune si necesare prin care s-a incercat a nu se afecta activitatea de baza , aplicand metode de comunicare mai ales formale, deci s-a intarit in special organizarea formala. Desi aceasta nu a presupus numai comunicarea interna de sus in jos, folosindu-se tot de metode formale, s-a adaugat si comunicarea interna de jos in sus care a avut un grad destul de ridicat de tehnicitate, pentru ca, in final, desi a dat impresia ca se doreste realizarea unui feed-back, dar si de construire a unei culturi organizationale bazata pe sentimentul valorii personale a angajatilor care apartin organizatiei, nu a reusit sa satisfaca si sa vina in sprijinul activitatilor prin care performanta si calitatea sa devina criterii de urgenta. Pe moment angajatii se preocupa mai mult de asimilarea noilor ordine si nu au devenit la randul lor emitatori ai noilor valori din punct de vedere al organizarii.

Sistemul nou adoptat abunda in birocratie exprimata printr-o multitudine de proceduri care nu oriunde si oricand devin functionale. Viziunea este moderna, cu programe specializate dar, care nu sunt operationale pentru toata organizatia.

Desi in ultimul an s-a incercat, asa cum am subliniat mai devreme, si implicarea factorului uman, acesta a fost mai mult centrat pe apartenenta la organizatie mai ales prin prisma pozitiei pe piata si a rezultatelor, cu alte cuvinte pe indeplinirea obiectivelor, care de multe ori s-au realizat cu sacrificii. Metodele de comunicare interna s-au bazat pe organizarea anumitor evenimente (conferinte nationale, evenimente speciale dar si ordinare: sedinte de comunicare - orizontal, sedinte de lucru - operative pe doua sau trei nivele, deplasari in teren), unde s-a accentuat comunicarea informala pe langa cea formala. Aceasta (comunicarea informala) a devenit pozitiva, a eliminat zvonurile nereale si daunatoare, a permis crearea unui flux de comunicare mult mai dinamic nu numai pe orizontala cat si intre subordonati si pozitiile ierarhice superioare. Aceste evenimente sunt complexe, incluzand in program si deconectarea salariatiilor. Succesul cel mai mare il are comunicarea de marketing, care fiind varful de lance al unei asemenea organizatii, a reusit o adaptare atat pe plan intern cat si extern. Acest departament reuseste sa-si comunice din ce in ce mai bine actiunile (promotiile) pe care le intreprinde conducand la succesul si indeplinirea misiunii companiei. Daca acum un an implementarea unei promotii se facea ca 'peste noapte'de sus in jos (maxim 1 - 2 zile), in ultimul an acestea au parcurs un plan bine definit ceea a condus la cunoasterea de catre toti promotorii, distribuiti pe intreg teritoriul national, a tehnicii actiunii. De multe ori au loc sedinte de instruire in care se discuta orice aspect, precum si problemele care se anticipeaza a aparea si modul in care acestea se vor contracara. Aceasta comunicare a devenit deosebit de importanta deoarece piata este din ce in ce mai pretentioasa si solicita actiuni din ce in ce mai inovatoare si complexe.

In aceasta structura si departamentul de productie se afla intr-o permanenta schimbare deoarece retehnologizarea capacitatilor de productie este angrenata intr-o strategie pe diferite termene, avand loc chiar anticiparea pasilor urmatori inspre care se indreapta intreg domeniul in cauza, datorita vitezei de dezvoltare a tehnologiilor si a diversificarii pietei.

Domeniul informatizarii este supus, la randul sau, adaptarii standardelor moderne drept pentru care achizitionarea unor programe performante, care pot determina si mai ales prezenta in timp si spatiu situatiile de ansamblu, dar si pe componente, este liantul de baza in vederea fluidizarii comunicarii cu preponderenta interna atat de sus in jos, de jos in sus, cat si pe orizontala.

Din punct de vedere al culturii organizationale, se incearca impunerea unor limbaje specializate, a unor reguli de comportament ale organizatiei, diferentierea ca marime a acesteia si, nu in ultimul rand, constientizarea respectului fata de valorile companiei (renumele acesteia, sigla), fata de cultura definita de tip 'Sarcina', care include raporturile dintre autoritate - putere - responsabilitate si raspundere, fapt bine difuzat prin specializarea manageriala, prin sistemul de recompense adoptat, competitiv, crearea unui spirit de echipa, dinamism, abilitati de negociere, analiza, comunicare buna si, nu in ultimul rand, obiectivul cel mai important - eficienta. Departamentul financiar se afla in schimbari ca urmare a schimbarilor interioare, dar si a schimbarilor economice nationale. Acest departament financiar, prin intermediul celor responsabili, este informat, poate, cu si mai multa atentie asupra oricaror modificari aparute, fiind unul din compartimentele unde se finalizeaza activitatea si care poate da fotografia reala a sanatatii organizatiei si pe baza carora se poate planifica mai departe ansamblul de decizii si control.

Oamenii sau resursele umane, o componenta importanta a organizatiei, care in mod obligatoriu se articuleaza tuturor schimbarilor pe care le-am enumerat in structura, au fost cei care au suportat nu numai fizic, ci si psihic, social aceste schimbari. Adaptarea la noile cerinte a insemnat un efort deosebit mai ales in ceea ce priveste schimbarea atitudinii atat fata de organizatie, cat si fata de mediu. In urma acestui proces de selectie, fie impusa, fie naturala, au devenit din ce in ce mai specializati, mai performanti, dinamici, pregatiti pentru a percepe schimbarea ca fiind un proces natural, evolutiv.

Prevederile Regulamentului Interior se aplica tuturor salariatilor, inclusiv celor care lucreaza in cadrul societatii comerciale, detasati sau delegate, precum si elevilor si studentilor care fac practica in aceasta societate.

Desfasurarea procesului muncii impune respectarea disciplinei muncii pentru fiecare salariat, echipe, ateliere, sectii, baze, silozuri, depozite si pe intreaga unitate, conditie esentiala pentru buna functionare a instalatiilor.

Orice abatere de la obligatiile de serviciu, lipsa de exigenta si greseala poate provoca avarii sau distrugeri de utilaje, pierderi de vieti omenesti precum si paralizarea activitatilor economice si implicit pierderi mari de produse, subproduse, combustibil, energie, etc.

In cazul in care se executa de catre atti agenti economici lucrari pe raza subunitatilor societatii comerciale sau anexele sale, acest Regulament va fi adus la cunostinta sefului acestora de catre conducatorul subunitatii in raza careia se executa. Conducatorul nu poate incepe nici un fel de lucrari inainte de a aduce la cunostinta salariatilor sai prevederile Regulamentului Interior de Organizare si Functionare, care sunt obligatorii si pentru acestia.

1.4 Evolutia activitatii economico-financiare in perioada 2006-2007

Lucrare: Motivatia si satisfctia in munca -premisele reusitei si succesului profesional Lucrare: Procesul asigurarea calitatii - tratarea produsului neconform

Tabelul 1.1

Dupa cum rezulta din cele prezentate in tabelul 1.1., bilantul contabil ne releva o situatie relativ stabila a activelor si pasivelor societatii. Cifra de afaceri a crescut pe parcursul celor 2 ani analizati, variind intre 227.404 lei in anul 2006 si 337.000 lei in anul 2007, ceea ce inseamna o crestere de 48,19%. Se evidentiaza o crestere excesiva a cheltuielilor totale, de la 231.600 lei in anul 2006, la 337.000 lei in anul 2007, adica cheltuielile au crescut cu peste 45% intr-un interval de numai un an. Acest lucru trebuie corelat insa cu cresterea veniturilor intr-o proportie si mai mare (47,43%), de la 234.000 lei in anul 2006 la 345.000 in anul 2007.

Atat profitul brut, cat si profitul netu au avut o crestere de peste 100% pe parcursul celor doi ani analizati. Astfel ca profitul brut a crescut de la 3.378 lei la 8.000 lei, in timp ce profitul net a crescut de la 1.855 lei la 6.000. Acest lucru, corelat cu scaderea fondului de salarii de la 40.000 la 27.000 (o scadere de 32,5%), ne determina sa afirmam ca a crescut si productivitatea muncii angajatilor. Se obtin venituri si profituri mai mari cu mai putini angajati.

CAPITOLUL II ANALIZA SISTEMULUI STOCARII MATERIALELOR PENTRU PRODUCTIE

2.1. Analiza sistemului stocarii materialelor destinate productiei curente

S.C. Cerealcom S.A. foloseste un sistem informatic pentru gestiunea si urmarirea stocurilor de materiale. Acest sistem include miscarile fizice de materiale, planificarea punctul de lansare comanda de aprovizionare, inventare si stocurile speciale ca de exemplu stocuri supuse gestiunii pe loturi si stocuri in custodie de la furnizor. Aceste instrumente ofera o imagine completa a situatiei stocului in procesele de achizitie si vanzari. In plus, tranzactiile cu stocuri indeplinesc 2 functii:

a. actualizeaza balanta stocurilor fizice si

b. actualizeaza registrele contabile corespunzatoare pentru a reflecta noua stare.

Acest scenariu de gestiune intreprindere executa procesele in domeniul vanzarilor si distributiei.

Programul ofera functiile de afaceri integrate pentru a suporta scenariul de gestiune intreprindere necesar gestiunii cererii de oferta:

o      Prelucrare cerere de oferta/oferta;

o      Prelucrare comanda vanzari;

o      Prelucrare ridicare si livrare;

o      Monitorizare comanda si livrare in Sistemul de Informatii pentru Logistica (SIL);

o      Prelucrare factura;

o      Plata client;

o      Prelucrare reclamatii si retururi client;

In plus, este oferita functionalitatea necesara suportarii proceselor de gestiune a creditelor si a datelor de vanzari.

o      Verificare credit si blocare;

o      Capacitate disponibila material;

o      Credit / debit memo;

o      Determinare pret automata;

o      Date de baza client.

Scenariul generic al gestiunii cererii de oferta la S.C. Cerealcom S.A. poate fi descris dupa cum urmeaza:

Societatea face o cerere de oferta pentru punerea la dispozitie a unui material. Operatorul de vanzari introduce materialul si detaliile livrarii intr-o cerere de oferta care furnizeaza pretul bazat pe lista de preturi de baza sau pe conditiile de determinare pret specifice unui client, inclusiv rabaturi sau majorari. Cererea de oferta este salvata cu un numar univoc pe care clientul il poate utiliza pentru referinta. Daca este necesar, poate fi tiparita cererea de oferta pentru a fi trimisa clientului. Utilizarea documentului cererii de oferta permite urmarirea tuturor cererile de oferta efectuate si nu numai a comenzile de vanzari.

In unele cazuri un client poate cere un document de oferta mai formal in locul unei cereri de oferta. Poate fi creata o oferta, ceea ce ofera aceleasi informatii ca o cerere de oferta dar include mai multe informatii despre termenii si conditiile pentru comert. Daca este necesar, poate fi tiparita oferta pentru a fi trimisa clientului. O oferta poate fi creata ca un document independent sau copiata dintr-o cerere de oferta existenta.

Comanda de vanzari este documentul contractual pentru aprovizionarea unui client. Detaliile pozitiei de comanda de vanzari pot fi introduse direct de catre utilizator sau copiate dintr-o oferta sau cerere de oferta existenta. In cazul in care un client comanda in mod obisnuit pozitii similare, utilizarea functiei de propunere de pozitie poate mari rapiditatea procesului de introducere a comenzilor de vanzari.

In cursul procesului de comanda de vanzari urmatoarele verificari pot fi efectuate automat:

o      verificare credit client

o      disponibilitate material (capacitate disponibila)

o      determinare pret automata (pret de lista sau specific de client)

Toate materialele sunt trecute in Registrul de informatii despre toate materialele pe care le achizitioneaza, le produce, le depoziteaza sau le vinde S.C. Cerealcom S.A.. Este sursa centrala de regasire a datelor specifice de material al companiei. Datele din registrul de materiale pentru procesele de vanzari si distributie sunt definite la urmatoarele niveluri:

a.     Departament de vanzari

b.     Date unitate logistica/generale de vanzari

Detalii suplimentare despre inregistrarea de baza a materialelor sunt definite in procesele de aprovizionare si de stocuri.

In cadrul S.C. Cerealcom S.A. scenariul general de aprovizionare poate fi descris dupa cum urmeaza:

I. Un referat de necesitate este o cerere sau o instructiune catre departamentul de aprovizionare pentru a achizitiona o anumita cantitate de material la, sau pana la, o anumita data. Referatele de necesitate pot fi create manual, sau pot fi generate automat prin planificarea de materiale (de exemplu: planificarea punctului de lansare comanda de aprovizionare pentru materiale).

II. Mai multe referate de necesitate pentru acelasi material sunt comasate si se aloca un furnizor valabil ca sursa de aprovizionare.

III. Comenzile de achizitie se creaza in baza referatelelor de necesitate (sau direct fara referat de necesitate).

IV. Valoarea comenzii de achizitie poate genera un proces de aprobare (eliberare) din partea unui utilizator autorizat (de exemplu din partea gestionarului de bugete) inainte ca aceasta comanda sa fie trimisa furnizorului. Este oferit un proces simplu de eliberare online.

V. Sistemul ofera rapoarte ale Sistemului de Informatii de Logistica (SIL) pentru a monitoriza starea curenta a tuturor documentelor de achizitie / stocuri simplificand informarea planificatorului de vanzari / achizitii despre starea curenta a furnizarii.

VI. Receptia de bunuri de la furnizor se realizeaza cu referinta la comanda de aprovizionare ceea ce micsoreaza timpul necesar receptiei bunurilor, deoarece toate detaliile despre intrarea asteptata sunt propuse de catre sistem gestionarului depozitului. Intrarile de bunuri sunt adaugate la istoricul comenzii de achizitie determinand o transabilitate clara si usoara a furnizarii si, in paralel, actualizeaza automat stocurile si inregistrarile contabile.

VII. La introducerea datelelor din factura furnizorului, sistemul verifica valoarea si cantitatea facturata comparativ cu inregistrarile efective efectuate la intrarea bunurilor. Caracteristica de sistem integrat permite un control mai bun asupra platilor la furnizori, utilizand aceasta functionalitate de comparare a facturii de la furnizor cu livrarea efectiv realizata.

Programul informatic folosit ofera posibilitatea de a crea referate de necesitate pentru materiale stocabile si ne-stocabile, pentru materiale in custodie de la furnizori precum si cereri de transfer de stocuri. In anumite tranzactii de afaceri, crearea referatelor de necesitate poate fi omisa, astfel atunci cand persoana care cere bunurile are si autoritatea corespunzatoare, poate crea in mod direct o comanda de achizitie sau poate intretine programul de livrare al unui material.

Propunerile de aprovizionare sunt create utilizand datele de baza pastrate in sistem si sunt urmate de tranzactii de afaceri de achizitii, incepand cu o cerere de oferta, acorduri, referate de necesitate, comenzi si verificarea facturii.

Datele pot fi transferate dintr-un tip de document in altul pentru a evita reintroducerea de date. Stocurile de materiale sunt actualizate si vizualizate din punct de vedere cantitativ, sunt evaluate la pret intern si se realizeaza actualizarea automata a valorilor contabile in conturile de Carte Mare in timp real.

Urmatoarele procese sunt realizate de functiile standard de raportare:

1)     Stocuri

o      Stocul unei unitati logistice;

o      Stocul unui depozit;

o      Stocul unui material.

2)     Achizitie (la nivelul organizatiei de aprovizionare)

o      Analiza achizitiei per grup de aprovizionare

o      Analiza achizitiei per furnizor

o      Analiza achizitiei per grup de materiale

o      Analiza achizitiei per material

Functionalitatile de "Cerere de oferta" si "Comparatie de preturi" sunt oferite pentru a urmari mai usor procesul de cumparare si licitatie.

Procesele de achizitie au loc prin parcurgerea urmatorilor pasi:

o      se intocmesc referatele de necesitate pentru a informa departamentul de aprovizionare sa achizitioneze o anumita cantitate de material la, sau pana la, o anumita data. Referatele de necesitate pot fi introduse manual sau pot fi generate automat prin planificarea de material (de exemplu: pentru materiale cu punct de lansare comanda de aprovizionare).

o      se realizeaza cererea de oferta generata ca o invitatie departamentului de aprovizionare a Cerealcom S.A. catre un furnizor pentru a depune o oferta de furnizare de materiale.

o      se realizeaza comanda de achizitie de catre departamentul de aprovizionare catre un furnizor pentru a furniza anumite materiale. Comenzile de aprovizionare pot fi create manual sau generate automat dintr-o lista de referate de necesitate. Pozitiile din Comanda de aprovizionare pot fi achizitionate ca materiale pe stoc sau consumabile alocate direct la un centru de cost, comanda interna sau mijloc fix.

Activitatile care urmeaza dupa comenzile de aprovizionare (ca de exemplu intrarea bunurilor si inregistrarea facturilor) sunt inregistrate de programul informatic folosit in mod automat in istoricul comenzii de aprovizionare, permitand societatii sa monitorizeze procesul de aprovizionare.

2.2. Analiza gestiunii stocurilor de materiale

Societatea realizeaza gestiunea stocurilor de materiale din punct de vedere cantitativ si valoric, din punctul de vedere al planificarii, inregistrararii si documentarii tuturor miscarilor de bunuri si a gestionarea inventarelor fizice.

Gestiunea boxelor de depozitare nu este livrata ca parte a solutiei deoarece acestea sunt adeseori personalizate pentru fiecare depozit al societatii. Toate tranzactiile care aduc o modificare stocurilor sunt inregistrate in timp real, cum ar fi actualizarea stocurilor in urma unei modificari.

Societatea are la dispozitie o imagine generala asupra situatiei curente a stocului pentru orice material dat, la orice moment. Pe parcursul oricarei tranzactii relevante stocurilor, programul informatic folosit acceseaza atat datele de baza (ca de exemplu datele de baza de material) cat si datele tranzactionale (ca de exemplu documentele de aprovizionare) disponibile tuturor componentelor logistice ale sistemului.

Intrarea bunurilor este inregistrata cu sau fara referinta la o comanda de aprovizionare. Atunci cand sunt livrate bunurile cu referinta la o comanda de aprovizionare, datele de receptie sunt relationate cu datele din comanda. Datele din receptia de bunuri sunt actualizate in istoricul comenzii de aprovizionare, fapt care permite transabilitatea datelor. Aceasta transabilitate permite instituirea procedurilor de memento in eventualitatea absentei livrarii de la furnizor.

Alte tipuri de intrari de bunuri sunt efectuate fara referinta la o comanda de aprovizionare in componenta Gestiunea stocurilor si sunt inregistrate in trei tipuri diferite de stocuri:

o      Stoc ne-restrictionat,

o      Stoc in control de calitate si

o      Stoc blocat.

Aceste tipuri de intrare bunuri de obicei, au asociate o tranzactie de retur al materialelor (care au fost anterior date in consum si au fost neutilizate) inapoi pe stoc. De exemplu o mostra (pentru care exista inregistrata in sistem iesirea de bunuri) returnata de reprezentantul de vanzari care va fi inregistrata ca intrare pe stoc.

Transferurile de stocuri in cadrul companiei sunt de asemenea necesare, de exemplu pentru miscarea stocului intre un loc de depozitare destinatar si un loc de depozitare expeditor.

Transferurile de stocuri la S.C. Cerealcom S.A. au loc pe trei niveluri:

1)     Intre unitati logistice (de la o fabrica la alta)

2)     Intre locuri de depozitare (intre depozite)

3)     Intre tipuri de stocuri (de la un stoc de materiale de tip "blocat" intr-un stoc de materiale de tip "cu utilizare fara restrictii")

Exista o flexibilitate considerabila in cadrul sistemului la transferul stocurilor astfel aceste transferuri pot lua diverse forme. Un transfer simplu, "cu o etapa", transfera stocul dintr-o singura miscare de bunuri. Un transfer "in doua etape" implica iesirea bunurilor din stocul din depozit in stoc "in tranzit" ca prima etapa, si apoi intrarea in stoc la locul de destinatie, ca o a doua etapa.

2.3. Analiza sistemului planificarii necesarului de materiale ( PNM )

Functia principala a planificarii necesarului de materiale conform punctului de lansare comanda aprovizionare (sau punct de reaprovizionare) este de a monitoriza stocurile si consumul de materiale si apoi de a genera in mod automat propuneri de comanda pentru departamentul de aprovizionare atunci cand stocul unui material scade sub nivelul de stoc desemnat ca si punct de lansare comanda de aprovizionare.

Daca toate datele de aprovizionare necesare au fost completate, rezultatul PNM este referatul de necesitate. Daca datele nu au fost integral completate, atunci rezultatul PNM este o comanda planificata. Aparitia unei comenzi planificate din PNM este declansatorul pentru planificatorul cumparatorului / furnizorului pentru a asigura la timp intretinerea datelor de aprovizionare corespunzatoare, pana la urmatoarea executie de planificare PNM (de obicei la sfarsitul zilei sau saptamanal).

In cazuri urgente, comanda planificata poate fi convertita manual intr-un referat de necesitate de catre planificatorul cumparatorului / furnizorului care introduce datele lipsa, ca de exemplu sursa furnizarii etc.

Avantajul principal al utilizarii PNM in baza punctului de lansare comanda de aprovizionare este ca, daca datele de achizitie sunt corecte, atunci pot fi create comenzile de achizitie in mod automat de catre sistem cu un minim de efort din partea utilizatorului.

Acest fapt economiseste timp pentru planificatorul cumparatorului / furnizorului permitandu-i sa se concentreze pe activitati ce aduc un plus de valore in gestiunea intreprinderii.

Executia automata a planificarii determina deficitele de materiale si creeaza elementele corespunzatoare de aprovizionare. Sistemul contine rapoarte standard pentru monitorizarea starii planificarii in timp real.

Cel putin o data pe an departamentul de aprovizionare al S.C. Cerealcom S.A. realizeaza inventarul pentru fiecare loc de depozitare (depozit sau zona de depozitare) din cadrul societatii. Inregistrarea inventarierilor efective este oferita ca metoda de a inventaria si ajusta stocurile dintr-un loc de depozitare dat. Aceasta se integreaza automat in raportarea financiara pentru ajustarile de stoc (castiguri si pierderi). Gestiunea loturilor este integrata in toate ariile logisticii si poate fi utilizata de in procesele de vanzari si de gestiune a stocurilor.

Gestiunea loturilor permite urmatoarele functionalitati:

o      Alocare automat a unui numar unic la nivel de lot,

o      Determinarea lotului la nivel de material conform datei de expirare sau duratei de depozitare ramase,

o      Gestiune stare lot - anumite loturi de materiale pot fi marcate ca fiind restrictionate pentru utilizare

2.4. Analiza efectelor economice a stocurilor de materiale pentru productie

Analiza dinamicii si structurii stocurilor de materiale, situatia privind duratele de rotatie a stocului si situatia vanzarilor pentru produsul "Ulei de floarea soarelui" sunt prezentate in tabelele 1, 2 si 3.

Analiza dinamicii si structurii stocurilor de materiale

Tabel nr. 1

-lei-

Situatia privind duratele de rotatie a stocului

Tabel nr.2

-lei-

Situatia vanzarilor aferente uleiului de floarea soarelui

Tabel nr.3

-lei-     

Se vor calcula urmatorii indicatori privind:

a.     dinamica stocurilor

Sf = Si + I - E; Δ Sf;

b.     : Stocurile medii (S)

Pentru analiza stocului mediu pe sectoare de activitate se va folosi modelul: ΔSi

Pentru analiza S la nivelul intregii activitati se va folosi modelul: ΔS

Durata medie de rotatie a stocului mediu ( d ) se calculeaza ca:

            T = 36

Se va folosi urmatorul model de analiza a variatiei duratei medii de rotatie a stocului mediu de marfuri Δd:

Unde: gi = structura desfacerilor pe sectoare de activitate;

Si = valoarea stocurilor individuale pe structura anuntata;

S = stoc mediu de marfuri;

Dt = desfaceri totale;

T = 360 zile;

Dz = desfaceri medii zilnice la nivelul intregii actvitati;

dzi = desfaceri zilnice pe structura anuntata.

Sα = necesare in conditiile caracterului variabil al cererii pentru produsul A.

(mii lei), unde: t = coeficient de corectie statistica (t = 2 );

s1 = abaterea medie patratica a vanzarilor efective fata de cele medii;

y = raportul dintre termenul de aprovizionare (in zile) si intervalul analizat ( zile )

In general y = Δ /360 Δ = intervalul de aprovizionare (Δ = 10 zile)

n1 = 12 luni;

n2 = 9 decade

Transformarea stocului de siguranta Sα:

In zile

valoric ; comparam Sopt (val) cu Sefectiv de unde rezulta abateri in + sau in -

                

S ß = necesare in conditiile neritmicitatii aprovizionarii cu produsul B

, unde.: s2 = abaterea patratica a intrarilor efective fata de cele previzionate ( zile );

n2 = numarul de aprovizionari.

Ambele stocuri de siguranta (Sα si Sβ ) se calculeaza exprimandu-se in zile.

Analiza dinamicii si structurii stocurilor finale

Tabel nr. 4

Rezultatele analizei dinamicii si structurii stocurilor finale din tabelul 4 in perioada 2007 fata de 2005 arata ca dinamica stocului final de marfuri inregistreaza o scadere de 900.000 lei , determinata in principal de catre devansarea fluxului de aprovizionare de catre cel de desfaceri al firmei, astfel inregistrandu-se o crestere a stocului final de marfuri de circa 270.000 lei in perioada de calcul fata de cea de baza, evolutie determinata pe de o parte de o reducere a stocului de "alte materii prime" cu 740.000 lei si a celui de flora spontana cu 150.000 lei, iar pe de alta parte de o crestere considerabila a stocului de proteice cu circa 960.000 lei si a celui de cereale cu 125.000 lei.

Din rezultatele analizei dinamicii stocului final de marfuri in perioada de calcul deducem ca firma are o problema in ceea ce priveste valoarea stocul final de marfuri care inregistreaza o crestere de 270.000 lei , crestere care nu este importanta ca valoare, dar care prezinta un pericol pentru calitatea serviciilor oferite de catre societate, avand in vedere ca este vorba de produse alimentare care sunt perisabile mai ales ca cresterea cea mai mare de stoc este la materia prima "proteice

Pentru rezolvarea acestei probleme firma ar trebui sa caute noi furnizori care sa respecte termenii contracuali de livrare luind in considerare natura produselor contractate sau sa reduca ponderea produselor "lente" sau usor perisabile din nomenclatorul sau de marfuri.

Evolutia stocului mediu de marfuri conform rezultatelor din tabelul 4 se prezinta astfel: constatam o scadere de 1.000 lei a stocului mediu de marfuri, situatie favorabila explicata prin doua influente pozitive conjugate: cresterea desfacerilor medii zilnice de la 1750 lei/zi in 2005 la 1795,5 lei/zi in 2007 justifica o crestere corespunzatoare a stocului mediu cu circa 800 lei si in acelasi timp accelerarea vitezei de rotatie stocului cu 2 zile determina reducerea stocului mediu de marfuri cu circa 360.000 lei.

Durata medie de rotatie a stocului mediu de marfuri a constat in incetinirea vitezei de rotatie a stocului mediu de marfuri cu 3,3 zile in perioada de analiza fata de cea de baza reprezinta o evolutie negativa a fenomenului studiat, evolutie datorata influentei desfacerilor medii zilnice, unde se inregistreaza cresteri, ceea ce justifica o influenta favorabila de aproximativ 4 zile la nivelul duratei medii de rotatie a stocului mediu de marfuri al firmei analizate. Acesta influenta favorabila este insa depasita de evolutia stocului mediu de marfuri care in perioada de calcul creste cu cira 800.000 de lei la nivelul intregii activitati ceea ce determina cea mai severa incetinire a vitezei de rotatie a stocului de marfuri cu +7 zile.

Din rezultatele calcului stocurilor de siguranta α si β a stocului optim se pot trage urmatoarele concluzii cu privire la fenomenul studiat:

o      in anul de analiza 2005 situatia se prezinta astfel: penru acoperirea riscului de variabilitate a cererii pentru produsul "Ulei de floarea soarelui" este necesara constituirea unui stoc de siguranta α de 4.160 lei care va determina o valoare a stocului optim de 9.300 lei, stoc care va acoperi cererea curenta si fluctuatiile acesteia in 95% din cazuri. Prin comparatia valorii stocului optim si a celui efectiv constatam ca firma analizata a aplicat o politica neutra a stocurilor pentru produsul "Ulei de floarea soarelui" operand cu un suprastoc de 3.150.000 lei care reprezinta o blocare de resurse care poate afecta pe termen mediu costurile si rentabilitatea actvitatii desfasurate de catre firma.

o      in anul 2006, penru acoperirea riscului de variabilitate a cererii pentru produsul "Ulei de floarea soarelui" este necesara constituirea unui stoc de siguranta α de 4.300 lei care va determina o valoare a stocului optim de 10.000 lei, stoc care va acoperi cererea curenta si fluctuatiile acesteia in 95% din cazuri. Prin comparatia valorii stocului optim si a celui efectiv constatam ca firma analizata a aplicat o politica exagerat de prudenta stocurilor pentru produsul "Ulei de floarea soarelui" operand cu un suprastoc de 1.000 lei , suma ce reprezinta o blocare de resurse care poate afecta pe termen mediu costurile si rentabilitatea actvitatii desfasurate de catre firma.

o      in anul 2007 in vederea acoperirea riscului de cerere neuniforma pentru produsul "Ulei de floarea soarelui" este necesara constituirea unui stoc de siguranta α de 4.300 lei care va determina o valoare a stocului optim de 9.700 lei, stoc care va acoperi cererea curenta si fluctuatiile acesteia in 95% din cazuri. Din compararea valorii stocului optim si a cea a stocului efectiv constatam ca firma analizata se poate confrunta cu o cerere pentru produsul "Ulei de floarea soarelui" care depaseste stocurile existente, creind posibilitatea aparitiei rupturii de stoc in valoare de 22 de lei pentru acest produs ceea ce va afecta rentabilitatea firmei respective pe termen mediu si lung, dar si imaginea sa si calitatea serviciilor oferite clientilor sai.

Procesul de productie propriu-zis este supus in mod aleator unei sume de perturbatii cum ar fi: instabilitatea personalului, existenta timpilor morti datorati defectarii utilajelor si altele.

In felul acesta, productia devine un rezultat aleator al unei combinatii de fenomene care au loc in conformitate cu legile probabilitatii. Nici un proces de productie nu e fiabil daca este supus direct actiunii perturbatoare a parametrilor ce apar in mod aleator. Este deci absolut necesar de a elimina aceste influente directe, adica sa se deconecteze sistemul de la fluctuatiile externe. Elementul care asigura deconectarea si care joaca rolul de tampon, de amortizor al variatiilor il reprezinta stocurile.

Ca proces economic complex, gestiunea stocurilor are o sfera larga de cuprindere, aceasta incluzand atat probleme de conducere, dimensionare, de optimizare a amplasarii stocurilor in teritoriu, de repartizare a lor pe detinatori, de formare si evidenta a acestora, cat si probleme de receptie, de depozitare si pastrare, de urmarire si control, de redistribuire si mod de utilizare.      

Cu toate ca stocurile sunt considerate resurse neactive, este necesar, in mod obiectiv, sa se recurga la constituirea de stocuri (de resurse materiale) bine dimensionate, pentru a se asigura ritmicitatea productiei materiale si a consumului.

Obiectivitatea formarii de stocuri este justificata de actiunea mai multor factori care le conditioneaza existenta si nivelul de formare, le stabilizeaza functia si scopul constituirii. Intre acestia amintim:

o      contradictia dintre specializarea productiei si caracterul nespecializat al cererii;

o      diferenta spatiala dintre productie si consum;

o      caracterul sezonier al productiei; pentru floarea soarelui productia este sezoniera, in timp ce consumul este continuu;

o      periodicitatea productiei si consumului, a transportului;

o      necesitatea conditionarii materialelor inaintea intrarii lor in consum;

o      punerea la adapost fata de dereglarile in procesul de aprovizionare-transport sau fata de factorii de forta majora (stare de necesitate, calamitati naturale, seisme, caracterul deficitar al resurselor);

o      necesitatea executarii unor operatii specifice pentru a inlesni procesul de livrare sau consum al materialelor (receptie, sortare, marcare, ambalare - dezambalare, formarea loturilor de livrare, pregatirea materialelor pentru consum s.a.m.d.);

o      necesitatea eficientizarii procesului de transport etc

Tinand seama de aceasta dubla influenta a procesului de stocare, este necesara gasirea de modele si metode in vederea formarii unor stocuri, care prin volum si structura, sa asigure desfasurarea normala a activitatii din economie, dar in conditiile unor stocari minim necesare si a unor cheltuieli cat mai mici.

Rolul determinant al stocurilor este evidentiat de faptul ca acestea asigura certitudine, siguranta si garantie in alimentarea continua a productiei si ritmicitatea desfacerii rezultatelor acesteia. Altfel spus, procesul de stocare apare ca un regulator al ritmului aprovizionarilor cu cel al productiei, iar stocul reprezinta acel "tampon inevitabil" care asigura sincronizarea cererilor pentru consum cu momentele de furnizare a resurselor materiale.

Alte motive pentru crearea stocurilor ar putea fi:

o      investirea unei parti din capital in stocuri pentru a reduce cheltuielile de organizare;

o      capitalul investit in stocuri e usor de evidentiat;

o      asigurarea desfasurarii neintrerupte a procesului de productie;

o      asigurarea unor comenzi de aprovizionare la nivelul consumului imediat nu este intotdeauna posibila si eficienta din punct de vedere economic;

o      comenzile onorate de catre furnizorii din alte localitati nu pot fi introduse imediat in procesul de fabricatie;

o      anticiparea unei cresteri a preturilor etc

CAPITOLUL III ANALIZA SISTEMULUI STOCARII PRODUSELOR FINITE DESTINATE VANZARII

3.1. Analiza sistemului stocarii produselor finite

Societatea foloseste acelasi program informatic (descris in Capitolul 2) si pentru urmarirea si gestiunea stocurilor de produse finite. Functiile de copiere extinse intre diferitele documente de vanzari, (cerere de oferta, oferta, comanda vanzari), minimizeaza erorile si efortul excesiv in introducerea comenzilor. Toate functiile sunt integrate in timp real in functiile de finante si stocuri.

Utilizarea acestui sistem reprezinta un pas important catre optimizarea procesului de vanzari. Verificarile online privind starea creditului clientului, disponibilitatea produsului finit si determinarea automata a pretului in procesul comenzilor de vanzari permit luarea unor decizii rapide si precise pentru comertul cu clientul. Utilizarea functionalitatii de propunere a pozitiilor, care pot fi adaptate fiecarui client, permite introducerea rapida a comenzilor de vanzari.

Cerintele comenzilor de vanzari sunt transferate automat la locul de depozitare pentru ridicare si expediere. Urmarirea deplina intre comanda de vanzari, livrarea de iesire si factura si rapoartele de stare permit informarea rapida a clientului despre starea exacta a comenzii.

Un client face o cerere de oferta pentru punerea la dispozitie a unui produs finit. Operatorul de vanzari introduce materialul si detaliile livrarii intr-o cerere de oferta care furnizeaza pretul bazat pe lista de preturi de baza sau pe conditiile de determinare pret specifice unui client, inclusiv rabaturi sau majorari. Cererea de oferta este salvata cu un numar univoc pe care clientul il poate utiliza pentru referinta. Daca este necesar, poate fi tiparita cererea de oferta pentru a fi trimisa clientului. Utilizarea documentului cererii de oferta permite urmarirea tuturor cererile de oferta efectuate si nu numai a comenzile de vanzari.

In cursul procesului de comanda de vanzari urmatoarele verificari pot fi efectuate automat:

o      verificare credit client

o      disponibilitate produs finit(capacitate disponibila)

o      determinare pret automata (pret de lista sau specific de client)

Detalii despre comenzile de vanzari sunt transferate automat la punctul de expeditie din punctele de vanzare si o livrare de iesire este creata automat utilizand lista de livrari scadente. Acest fapt creeaza livrarile in ordinea corecta a prioritatii pentru ridicare luand in considerare data de livrare ceruta si timpul de realizare pentru ridicare si expediere. Aceasta permite punctelor de vanzare sa stabileasca prioritati in ordinea ridicarii pentru a satisface atat nevoile clientului cat si procesul de logistica din locul de depozitare. Vizibilitatea completa si capacitatea de urmarire simplificata sunt intretinute automat de catre sistem intre comanda de vanzari si livrarea de iesire. Iesirea tiparita a avizului de expeditie este generata pentru utilizare ca lista de ridicare pentru punctele de vanzare si ca document de expediere pentru client.

Cand toate bunurile pentru livrare sunt ridicate, confirmate in sistem si pregatite pentru expediere catre client, este efectuata o inregistrare a iesirii bunurilor. Aceasta inregistrare a iesirii bunurilor se realizeaza in timp real pentru a reduce nivelurile de stoc in punctele de vanzare si a efectua inregistrarile financiare necesare pentru conturi (de exemplu costul vanzarilor).

Sistemul furnizeaza rapoarte ale sistemului de informatii de vanzari si rapoarte dinamice in timp real despre starea stocului si a comenzii pentru a monitoriza starea curenta a tuturor documentelor de vanzare / livrare, in asa fel incat serviciul clienti sa fie simplu de informat despre starea curenta a livrarii catre client.

Tiparirea facturilor se face pe baza detaliilor din livrarile de iesire confirmate la inregistrarea iesirii bunurilor pentru livrare. Facturile pot fi generate automat utilizand lista de facturare. Pot fi de asemenea generate manual, in special atunci cand se aplica majorari manuale sau cand este necesara o factura individuala de expediat impreuna cu bunurile.

De asemenea, sistemul efectueaza determinarea pretului automat determinand si aplicand preturi predefinite, majorari si rabaturi relevante pentru un produs sau grup de produse. Societatea poate modifica datele propuse de sistem sau poate adauga altele pentru o comanda specifica. Sistemul calculeaza pretul brut pentru un material sau serviciu si apoi include rabaturi si majorari pentru a determina pretul net. Sistemul include de asemenea si TVA. Preturile pot fi determinate automat conform pretului de material pentru produs sau unui pret de material care este specific unui client. Preturile de lista si rabaturile la produse pot fi modificate manual intr-o comanda de vanzari specifica. Determinarea pretului si rabaturile in documentul de facturare sunt copiate din comanda de vanzari si pot fi de asemenea modificate manual.

Registrul de produse finite este o inregistrare de date de baza care cuprinde informatii despre toate produsele pe care le achizitioneaza, le produce, le depoziteaza sau le vinde S.C. Cerealcom S.A. Este sursa centrala de regasire a datelor specifice de produse finite al companiei. Datele din registrul de produsele finite pentru procesele de vanzari si distributie sunt definite la urmatoarele niveluri:

o      Departament de vanzari

o      Date unitate logistica/generale de vanzari

3.2. Analiza organizarii evidentei operative si a documentelor justificative privind gestiunea si miscarea stocurilor de produse finite

Stocurile de desfacere sunt supuse in mod obligatoriu, operatiei de receptionare de pe linia de productie si apoi se procedeaza la inregistrarea lor, la locurile de depozitare.

La nivelul departamentului de desfacere al societatii, pentru urmarirea realizarii programului de vanzari o evidenta operativa care cuprinde:

Registru de comenzi;

Fisa de urmarire a executarii comenzilor.

In aceste evidente se inscriu comenzile emise de catre clienti, precum si termenele de livrare stabilite prin contractele economice sau prin confirmarea de comanda trimisa de client, data la care a fost executata comanda, se fac mentiuni cu privire la eventualele reveniri pentru urgentarea executarii comenzilor, penalizarile pentru nerespectarea conditiilor contractuale.

Firma, in cadrul executarii comenzii si a contractului de vanzare, ofera clientului Avizul de insotire a marfii sau Factura.

Avizul de insotire a marfii se emite pe masura livrarii marfii, de compartimentul desfaceri (vanzari) si serveste ca document pentru: eliberarea si scaderea depozitului, document de insotire a bunurilor pe timpul transportului, document pentru intocmirea facturii si de primire in gestiunea cumparatorului a bunurilor. Circula de la Cerealcom catre clienti.

Factura, cand se poate intocmi in momentul livrarii bunurilor, nu se va mai emite si avizul de insotire, el va apare numai pentru bunurile trimise pentru prelucrare la terti . Factura realizeaza pe langa functiile avizului de insotire si functia de act justificativ pentru decontarea contravalorii bunurilor preluate de unitatea cumparatoare (incasare-plata).

Fiecare receptie a produselor finite, se consemneaza intr-un Registru de evidenta operativa, de unde se da si numarul de ordine. Daca exista diferente la receptie se intocmeste Nota de receptie si constatare de diferente.

Documentele de receptie a produselor finite la locurile de stocare se inregistreaza la depozit in Fisa de magazie dupa care se predau la contabilitate (sau se preiau) care le preda mai intai pentru control si inregistrare in evidenta operativa a urmaririi contractelor, la compartimentul de desfacere, dupa care se restituie, se evalueaza si inregistreaza in contabilitatea analitica si apoi sintetica. Se intocmeste intr-un exemplar, separat pentru fiecare fel de produs finitl. Nu circula fiind document de inregistrare, se arhiveaza la compartimentul financiar contabil.

3.3. Modalitatile de iesire sau diminuare a valorilor materiale din depozitele intreprinderii

Acestea sunt variate, ele fiind determinate de : necesitatile procesului de productie si de desfacere; de vanzare catre alte intreprinderi; din cauza unor lipsuri constatate la inventariere; transferuri de materiale catre alte unitati din cadrul aceluiasi sistem de organizare.

Consumurile de materiale prezinta pondere insemnata in operatiile de eliberare a materialelor din depozit si in structura costului productiei; de aici necesitatea si obligativitatea folosirii lor rationale in procesul de productie.

Consumurile normate de materiale, pe produs, pe piesa, reper, se stabilesc de catre compartimentul tehnic al unitatii prin Fisa tehnologica .

In vederea eliberarii materialelor din depozite si evidentei consumului lor se intocmesc, de catre compartimentul de lansare, pe baza programului de productie si a extraselor de materiale, Bonurile de consum.

Bonul de consum se intocmeste in doua exemplare, pe masura eliberarii materiilor prime din magazie pentru consum, de catre compartimentul care efectueaza lansarea, pe baza programului de productie si a consumurilor normate. Circula la magazia de materiale, pentru eliberarea cantitatilor prevazute, semnandu-se de predare de catre gestionar si de primire de delegatul care primeste materialele; precum si la compartimentul financiar contabil, pentru efectuarea inregistrarilor in contabilitatea sintetica si analitica. Se arhiveaza la compartimentul financiar-contabil.

Daca eliberarile de materiale sunt intamplatoare si fara caracter de constanta, se utilizeaza Bonul de materiale (individual), cand se solicita un singur material, sau Bonul de materiale (colectiv), cand se solicita mai multe feluri de materiale, din aceeasi grupa si gestiune de materiale, care se va inregistra in acelasi cont de cheltuieli. In ele se indica, locul de productie sau de cheltuiala pentru care se elibereaza materialul.

La finele lunii sau la terminarea unor comenzi, in sectiile de productie pot ramane anumite materiale neconsumate care se restituie la magazie. In functie de documentele intocmite la eliberare, inregistrarea acestor materiale se face astfel: daca eliberarile s-au facut pe baza Bonului de consum, restituirea la depozit se reflecta in documentul Bon de predare - transfer - restituire;

3.4. Analiza stocurile obtinute din productia proprie

Stocurile obtinute din productia proprei sunt cu precadere stocuri de produse finite. Documentele primare intalnite la aceste categorii sunt:

- Bonul de predare - transfer - restituire se utilizeaza, pentru consemnarea produselor finite, obtinute din procesul de fabricatie, intocmit de sectii;

- produsele finite ies din patrimoniu prin vanzari, operatie consemnata de documentele: Dispozitia de livrare, Avizul de insotire a marfii si Factura, documente emise de compartimentul desfaceri.

Dispozitia de livrare document pentru eliberarea din magazie a produselor, marfurilor sau altor valori materiale destinate vanzarii; document justificativ de scadere din gestiunea magaziei predatoare; document de baza pentru intocmirea avizului de insotire a marfii sau a facturii. Se intocmeste in doua exemplare de catre compartimentul desfacere. Circula la magazie, pentru eliberarea produselor sau marfurilor, semnandu-se de catre gestionarul predator pentru cantitatile livrate; la compartimentul desfacere, pentru inregistrarea cantitatilor livrate in evidentele acestuia si pentru intocmirea avizului de insotire a marfii sau facturii. Se arhiveaza la magazie (exemplarul 1) si la compartimentul desfacere (exemplarul 2).

Toate aceste documente se pot centraliza, respectiv cele ce consemneaza operatiile multiple, de acelasi fel si apoi se reflecta in contabilitatea sintetica a iesirii (diminuarii) stocurilor, obtinute din productie proprie. In cazul unor decalaje, intre vanzare si livrarea bunurilor, acestea se inregistreaza ca iesiri din patrimoniu, nemaifiind considerate proprietatea unitatii, astfel:

- bunurile vandute si nelivrate, se inregistreaza distinct in gestiune, iar in contabilitate in conturi in afara bilantului;

- bunurile livrate, dar nefacturate, se inregistreaza ca iesiri din gestiune, atat la locurile de depozitare cat si in contabilitate.

3.5. Evidenta operativa a stocurilor de produse finite la depozite

Evidenta stocurilor de produse finite , ca si in cazul stocurilor de materii, materiale si obiecte de inventar se realizeaza cu ajutorul documentului Fisa de magazie. Aceasta evidenta urmareste cantitativ existenta si miscarea valorilor materiale. Ea se deschide, pentru fiecare fel, calitate sau sortiment de stocuri materiale.

Pentru evidenta operativa a obiectelor de inventar, in folosinta se utilizeaza documentul Fisa de evidenta a obiectelor de inventar in folosinta. Se intocmeste intr-un exemplar, pe masura darii in folosinta a bunurilor pe fiecare persoana, de gestionarul care elibereaza obiectele respective. Nu circula, fiind document de inregistrare si se arhiveaza la compartimentul financiar-contabil.

De asemenea, pentru realizarea unei evidente corecte a stocurilor, la locurile de depozitare, pe gestiuni se intocmeste Lista de inventariere. Reprezinta document pentru inventarierea valorilor materiale aflate in gestiunile unitatii; document de baza pentru stabilirea lipsurilor si plusurilor de valori materiale; document pentru stabilirea provizioanelor pentru deprecieri precum si document centralizator al operatiilor de inventariere. Circula la gestionar, la comisia de inventariere, la compartimentul financiar-contabil pentru calcularea diferentelor valorice si semnarea listei privind exactitatea soldului scriptic, precum si pentru verificarea calculelor efectuate, mai circula la conducatorul compartimentului financiar-contabil impreuna cu procesele verbale cuprinzand cauzele degradarii sau deteriorarii bunurilor, inclusiv persoanele vinovate si la conducatorul unitatii, impreuna cu procesul verbal al rezultatelor inventarierii pentru a decide asupra solutionarii propunerilor facute. Se arhiveaza la compartimentul financiar-contabil.

3.6. Gestiunea economica a stocurilor pentru vanzare

Determinarea nivelului rational al stocurilor si a nevoilor de mijloace circulante

In sustinerea ritmurilor operatiilor unui exercitiu de exploatare, o importanta deosebita prezinta stocurile. Stocurile indeplinesc functia de regularizare prin absorbtia decalajelor intre fluxul de vanzare si cel de reaprovizionare, intre vanzare si consum pe de o parte si producere sau achizitie pe de alta parte care se deruleaza in ritmuri diferite. In aceasta situatie stocurile au un rol de tampon. Tot prin intermediul stocurilor se realizeaza si functia de protectie ca urmare a factorilor aleatori, intamplatori. Aceste functii se realizeaza prin imobilizare de capital in marfuri, stocurile reprezentand un cost important pentru intreprindere.

Stocurile de securitate, de siguranta apar ca urmare a rupturilor in aprovizionari si consum. Stocurile cu rol de regularizare sau curente depind de: durata aprovizionarii, durata fabricatiei si consumul anual.

Exista mai multe metode de reaprovizionare, o prima metoda fiind reaprovizionarea cand stocul atinge punctul de comanda (de a comanda). Se aprovizioneaza cantitati fixe pentru perioade variabile, iar cand stocul atinge punctul de comanda sau de alerta se declanseaza reaprovizionarea pentru o cantitate fixa.

Punctul de comanda corespunde cantitatii din stoc capabila sa acopere, sa satisfaca cererea pe durata medie de aprovizionare:

P. de comanda = intervalul de aprovizionare* (consumul mediu) + stocul de siguranta

Tabelul 8

Punctul de comanda

Categoriile de stocuri sunt:

Stocul curent (Sc) care asigura cantitatea de materii prime si materiale pentru continuitatea procesului de productie intre doua aprovizionari consecutive.

Stocul de siguranta (Ss) asigura continuitatea procesului de productie in cazul perturbarii procesului normal de aprovizionare

Stocul de conditionare (Scd) exprima cantitatea de materii prime si materiale necesare continuitatii productiei in perioada operatiilor de conditionare necesare, impuse de procesul tehnologic si prevazute in normele tehnice.

Stocul pentru transport interior (Sti) exprima cantitatea de materii prime necesare continuitatii fabricatiei pe perioada transportului de la un depozit central la locurile de consum.

Stocul de iarna (Si) cuprinde cantitatea de materii si materiale in scopul asigurarii continuitatii procesului de productie pe perioada in care datorita conditiilor climatice nu este posibil transportul anumitor materiale.

Intervalul intre doua aprovizionari consecutive (tc), pentru calculul stocului curent se determina fie pe baza termenelor contractuale, fie pe baza inventarului mediu realizat in anul de baza si determinat cu ajutorul fiselor de magazie pe un interval de 6-12 luni expirate.

Astfel , normativul mediu pentru un material va fi:

tc - intervalul mediu intre doua aprovizionari consecutive;

qai - cantitatea aprovizionata la momentul i;

tai - intervalul realizat (efectiv) intre doua aprovizionari.

Intreprinderea consuma in fabricatie doua materii prime: faina grifica si beta croten .Pe baza fiselor de magazie ale lunii noiembrie si respectiv decembrie se calculeaza intervalul mediu dupa relatia amintita si urmatoarea schema simplificata:

Tabelul 3.1

Intervalul mediu intre doua aprovizionari

Se observa faptul ca intervalul mediu intre doua aprovizionari este de 8 zile, ceea ce putem spune ca este bine pentru unitate.

La calculul intervalului mediu intre doua aprovizionari consecutive nu se iau in considerare intrarile intamplatoare, necaracteristice sau intreruperile aprovizionarii ca urmare a existentei unor stocuri cu mult mai mari decat nevoile curente de productie sau materialele nu mai sunt necesare fabricatiei pe intervalul de intrerupere a aprovizionarii.

Intervalul pentru stocul de siguranta se determina matematic prin metoda abaterilor:

ts - intervalul mediu de siguranta;

qa - cantitati aprovizionate;

t - abaterea de timp intre intervalul intre aprovizionari si intervalul mediu (t-tc >0).

Cand abaterea este pozitiva, atunci materialele sunt receptionate la un interval mai mare decat cel mediu (luat in calculul stocului curent) existand deci pericolul epuizarii stocului si deci intreruperii fabricatiei.

Intervalul de siguranta se determina astfel:

Tabelul 3.2

Calculul intervalului de siguranta

Intervalul pentru stocul de conditionare (tcd) este prevazut in documentatia tehnologica si este necesar unor operatii de conditionare in vederea obtinerii calitatii cerute de procesul de fabricatie. Inaintea introducerii in fluxul tehnologic, unele materiale sunt supuse in timp unor operatii de conditionare potrivit normelor tehnice de conditionare.

Intervalul pentru transportul interior (ti) se calculeaza ca o medie a realizarilor privind duratele de transport de la depozitul central la locurile de consum.

Modul de determinare a stocurilor cantitativ si valoric, anual si pe trimestre:

Calculul cantitativ al stocului normat maxim este in functie de consumul mediu zilnic (Cz) si timpul de imobilizare normata (nz).

Consumul mediu zilnic se determina raportand consumul anual dintr-un anumit material la 360, numarul de zile dintr-un an, respectiv necesarul cantitativ trimestrial la 90.

Exprimarea valorica a stocului normat maxim se obtine ponderand cantitatile cu preturile unitare de aprovizionare (sau cu pretul mediu ponderat).

Astfel, necesarul anual pentru materia prima luata in considerare este 135.000 kg., cu un pret mediu unitar de 5,10 lei.   

Necesarul anual este repartizat pe trimestre astfel:

Trimestrul 1 - 31.000 kg.

Trimestrul 2 - 40.400 kg

Trimestrul 3 - 30.900 kg

Trimestrul 3 - 33.600 kg

Astfel, stocul normat maxim fizic pentru materia prima considerata este:

Din cele expuse in legatura cu determinarea normelor de stoc si a normativelor rezulta ca normativele si stocurile au la baza ideea asigurarii unei desfasurari ritmice a activitatilor si care trebuie cuplate cu optimizarea marimii stocurilor si intervalelor intre doua aprovizionari consecutive, optimizare bazata pe evolutia contradictorie a costurilor de aprovizionare (transfer in spatiu) si a celor de stocare-depozitare (transfer in timp).

3.7. Analiza organizarii si conducerii contabilitatii produselor finite

Rezultatul material al activitatii economice al unitatii patrimoniale se concretizeaza in produse finite, acestea constituind productia depozitabila care face obiectul contabilitatii stocurilor.

Operatiile specifice gestiunii produselor sunt:

obtinerea produselor din sectiile de productie si predarea acestora, dupa efectuarea controlului de calitate, la depozitele unitatii;

identificarea produselor necorespunzatoare sub raport calitativ si valorificarea acestora, dupa cum se constituie ca rebut definitiv sau partial;

transferul de produse intre subunitatile intreprinderii;

livrarea produselor finite catre terti

verificarea integritatii stocurilor de produse finite la locurile de depozitare si concordanta dintre existent si evidenta.

Organizarea evidentei operative se face cu ajutorul fisei de magazie, in care se inregistreaza pe baza documentelor justificative, cantitativ, operatiile de gestiune.

Contabilitatea analitica a produselor este organizata pe baza metodei cantitativ-valorice, metoda fiind adaptata tehnicii moderne de calcul. Documentele de intrare si iesire (Bon de predare-transfer-restituire, Dispozitia de livrare, Avizul de insotire a marfii si Factura) se inregistreaza cantitativ in fisele de magazie, care se tin la depozitele unitatii. La biroul de contabilitate aceleasi documente se prelucreaza conform necesitatilor si se evalueaza cantitatile la pretul de inregistrare. Dupa prelucrarea datelor din aceste documente, produsele finite se inregistreza cantitativ si valoric in fisele conturilor analitice, deschise pe locuri de depozitare.

Pentru evidenta stocurilor de produse finite si a miscarii lor se folosesc conturile 345 "Produse finite" si 348 "Diferente de pret la produse".

Contul 345 "Produse finite", dupa functia contabila este cont de activ si evidentiaza stocurile de produse finite aflate in patrimoniul unitatii si miscarea lor. In debit se inregistreaza valoarea produselor finite intrate in gestiunea unitatii rezultate din productie proprie, constatate plus la inventar sau aduse de la terti. In creditul acestui cont se inregistreaza valoarea produselor iesite din gestiune prin vanzare, lipsuri la inventar, date in custodie sau prelucrare la terti. Soldul debitor reprezinta valoarea la pret de inregistrare a produselor finite aflate in stoc.

In momentul obtinerii lor, produsele finite se inregistreaza la un cost prestabilit, iar pentru inregistrarea diferentei dintre costul efectiv de productie si pretul prestabilit se utilizeaza contul 348 "Diferente de pret la produse". Este cont rectificativ al valorii de inregistrare a produselor. Se debiteaza cu diferentele in plus sau in minus dintre costul de productie efectiv si pretul prestabilit al produselor obtinute, in rosu sau in negru dupa caz. Se crediteaza cu diferentele in plus sau in minus aferente produselor iesite din gestiune, in rosu sau in negru dupa caz. Soldul contului reprezinta diferentele de pret aferente produselor existente in stoc.

Reflectarea in conturi a operatiunilor privind produsele finite este dependenta de sistemul de inventar adoptat pentru evidenta acestora: inventarul permanent sau inventarul intermitent. Unitatea patrimoniala a adoptat metoda inventarului permanent.

De aceea in conditiile aplicarii inventarului permanent, obtinerea stocurilor din productie proprie se contabilizeaza prin debitarea conturilor de produse finite si creditarea contului 711 "Venituri din productia stocata". Iesirile de stocuri provenite din productia proprie a unittii se inregistreaza invers, prin creditarea conturilor de stocuri aferente si debitarea contului 711 "Venituri din productia stocata". In acest fel, contul 711 "Venituri din productia stocata" joaca rolul unui cont de variatie de stocuri provenind din productie proprie.

La sfarsitul exercitiului, soldurile conturilor de stocuri din productie proprie se compara cu datele furnizate de inventarul fizic, eventualele diferente (plusuri sau minusuri in gestiune) fiind regularizate. Astfel, minusurile de stocuri din productie proprie sunt contabilizate ca o iesire din stoc, iar plusurile de stocuri din productie proprie, constatate la inventar, sunt contabilizate ca o intrare stoc prin intermediul contului 711 "Venituri din productia stocata". Dupa efectuarea regularizarilor impuse de inventarul fizic, soldul creditor sau debitor al contului 711 "Venituri din productia stocata" se transfera, la sfarsitul perioadei, asupra contului 121 "Profit si pierdere".

Soldul contului 711 "Venituri din productia stocata" este inscris in contul de profit si pierdere la rubrica corespunzatoare din structura veniturilor din exploatare, in vederea determinarii indicatorului "productia exercitiului". In situatia stocajului (stocul finaf>stoc initial), respectiv soldul creditor al contului 711 "Venituri din productia stocata", are loc o majorare a indicatorului "productia exercitiului", sodul acestui cont fiind inscris in contul de profit si pierdere cu semnul "+", iar in cazul destocajului (stoc final<stoc initial), respectiv soldul debitor al contului 711 "Venituri din productia stocata", are loc micsorarea "productiei exercitiului", soldul contului 711 "Venituri din productia stocata" fiind inscris in contul de profit si pierdere cu semnul "-".

Desi in prezent contabilitatea de gestiune se realizeaza manual, in viitor se are in obiectiv achizitionarea unei aplicatii informatice adaptata cerintelor unitatii.

Reflectarea in contabilitatea financiara a operatiilor specifice aferente produselor finite obtinute se prezinta astfel:

- Contabilizarea produselor finite obtinute in cursul lunii inregistrate la cost prestabilit:

345"Produse finite"        = 711"Venituri din

productia stocata"

- Inregistrarea vanzarii de produse finite, pe baza facturii si a dispozitiei de livrare:

411"Clienti"                   = %

701"Venituri din

vanzarea produselor finite"

4427"TVAcolectata"

- Iesirea din gestiune a produselor finite vandute la cost prestabilit:

711"Venituri din          = 345"Produse finite"

productia stocata"

CAPITOLUL IV TENDINTE PRIVIND PERFECTIONAREA SISTEMULUI STOCARII MATERIALELOR SI

PRODUSELOR FINITE

Avand in vedere particularitatile diferitelor procese de stocare, activitatea de conducere a acestora are totusi unele trasaturi comune; asa de pilda, orice proces de stocare necesita prevederea desfasurarii lui si a conditiilor in care urmeaza a se efectua.

Formarea stocurilor este predeterminata de o anumita comanda, iar desfasurarea procesului de stocare poate avea loc in baza organizarii sale rationale. Realizarea in conditii de eficienta economica maxima si de utilitate impune o coordonare permanenta a procesului de stocare si un control sistematic al modului de derulare al acestuia.

Obiectivele principale ale conducerii proceselor de stocare pot fi sintetizate astfel:

o      asigurarea unor stocuri minim necesare, asortate, care sa asigure desfasurarea normala a activitatii economico-productive a agentilor economici prin alimentarea continua a punctelor de consum si in conditiile unor cheltuieli cat mai mici;

o      prevenirea formarii de stocuri supranormative, cu miscare lenta sau fara miscare si valorificarea operativa a celor existente (devenite disponibile);

o      asigurarea unor conditii de depozitare-pastrare corespunzatoare in vederea prevenirii degradarilor de materiale existente in stocuri;

o      folosirea unui sistem informational simplu, operativ, eficient, util si cuprinzator care sa evidentieze in orice moment starea procesului de stocare;

o      aplicarea unor metode eficiente de urmarire si control care sa permita mentinerea stocului in anumite limite, sa previna imobilizarile nerationale.

Solutionarea oricarei probleme de stoc trebuie sa conduca la obtinerea raspunsului pentru urmatoarele doua chestiuni (si care constituie de fapt obiectivele principale ale gestiunii):

1) determinarea marimii optime a comenzii de aprovizionare;

2) determinarea momentului (sau frecventei) optime de aprovizionare.

Desigur, pentru unele probleme particulare (de exemplu cele statice) este suficient un singur raspuns si anume la prima problema.

Se realizeaza urmatoarele deziderate:

o      reducerea frecventei fenomenului de rupere a stocului si prin aceasta satisfacerea in mai bune conditii a cererii catre beneficiari;

o      reducerea cheltuielilor de depozitare;      

o      marirea vitezei de rotatie a fondurilor circulante;

o      reducerea imobilizarilor de fonduri banesti;

o      reducerea unor riscuri inerente oricarui proces de stocare;

o      obtinerea de economii la nivelul cheltuielilor generale ale intreprinderii (de exemplu, la produsele cu o durata de depozitare a stocului de materii prime mai mare decat durata ciclului de fabricatie);

o      descoperirea si valorificarea rezervelor interne etc.

Perspectiva generalizarii sistemelor avansate de productie care utilizeaza metode manageriale moderne pentru  procesul de fabricatie impune satisfacerea unor exigente noi in domeniul imbunatatirii continue a calitatii productiei si produselor din firmele contemporane. Astfel, atingerea unor standarde inalte de calitate devine obiectivul primordial care conditioneaza buna desfasurare a oricarei activitati. Importanta care revine demersului de elaborare si implementare a strategiei calitatii este, in acest context, mai mult decat evidenta. Integrata organic in strategia globala a firmei, strategia in domeniul calitatii asigura concretizarea orientarilor privind performantele viitoare ale firmei, posibilitatile de construire si exploatare a avantajelor concurentiale si determinarea procedurilor de comportament pe diferite piete.

 Pentru perfectionarea sistemului de stocare a materialelor si a produselor finite la S.C. Cerealcom S.A. propunem implementarea metodei Kaizen. In acceptiunea sa uzuala, KAIZEN-ul constituie rezultatul unei abordari tridimensionale. Aceasta desemneaza in primul rand o strategie globala, integratoare, orientata asupra realizarii unei perfectionari continue, de maniera participativa, a tuturor activitatilor firmei. In plan pragmatic, KAIZEN-ul se implementeaza sub forma unei practici manageriale curente fondate pe principiul imbunatatirii treptate prin "strategia pasilor marunti". In sfarsit, a treia fateta a KAIZEN-ului o constituie interpretarea sa ca rezultanta a mentalitatii tipice nipone care plaseaza in prim-planul atentiei factorul uman cu pregatirea, experienta, inzestrarea nativa si motivatia antrenate spre obiectivul strategic al progresului neintrerupt.

Intelegerea succesului reputat de promotorii KAIZEN-ului reclama asadar cunoasterea continutului acestei strategii si implicit familiarizarea cu caracteristicile - fie si generale - ale metodelor contemporane de management al procesului de productie. Dintre instrumentele manageriale de inspiratie nipona reunite sub "umbrela KAIZEN", au cunoscut o larga aplicabilitate urmatoarele: JIT ("Just-in-time"), metoda Taguchi, mentenanta productiva totala, tehnicile celor "3S" si "5S", sistemul de sugestii etc.

"JUST IN TIME" (JIT) reprezinta o metoda de coordonare a proceselor de productie prin care se asigura fabricarea reperelor (subansamblelor) 'exact  la timpul potrivit' stabilit prin comenzile care vin de la locul de munca urmator. JIT se bazeaza pe principiul conform caruia toate comenzile de fabricatie sunt adresate ultimului loc de munca al procesului tehnologic, iar acesta din urma este cel care transmite necesarul de piese si subansamble locului de munca din amonte s.a.m.d.  Aceasta modalitate de organizare reprezinta antiteza sistemului traditional de productie in cadrul caruia deciziile de fabricatie se transmit primului loc de munca din fluxul tehnologic care "impinge" reperele spre stadiile urmatoare de prelucrare fara a se interesa daca productia are desfacerea asigurata. Exemplul clasic al aplicarii metodei JIT este sistemul 'KANBAN' initiat la inceputul anilor '60 de Taiichi Ohno, in cadrul firmei Toyota. Strategia 'tractarii' productiei din aval a folosit in acest caz tehnica de control 'KANBAN' (cuvant care se traduce din limba japoneza prin termenul 'cartela') bazata pe un sistem informational perfectionat care permite cunoasterea necesitatilor productiei si a stocurilor (mentinute astfel strict la nivelul minim). Astfel, cartela KANBAN dicteaza miscarea lotului de repere in flux si regleaza marimea stocului de la furnizor la beneficiar, fiind atasata unui container standard in care este transportat lotul respectiv.

Eficienta acestei metode de organizare a productiei este concretizata intr-o serie de avantaje: cresterea calitatii produselor; imbunatatirea sistemului informational si simplificarea contabilitatii consumurilor de materiale; cresterea productivitatii muncii si dimensionarea optima a stocurilor; descentralizarea si flexibilizarea gestiunii de productie; sporirea adaptabilitatii produsului la cererea pietei etc. Literatura de specialitate mentioneaza insa si cateva limite ale implementarii JIT si anume: sensibilitatea pronuntata la abaterile de la cerintele de calitate si promptitudine in livrarea componentelor (defectiuni sau intarzieri minore in livrarea reperelor pot determina chiar stoparea procesului de productie); sistemul corespunde doar gestiunii pe termen scurt a proceselor de fabricatie, fara a exista posibilitatea incorporarii rapide a informatiilor previzionale aparute in legatura cu pietele de desfacere; metoda este specifica productiilor de masa standardizate sau, in general, proceselor de productie cu caracter repetitiv.

MENTENANTA PRODUCTIVA TOTALA (MPT) reprezinta o tehnica de gestiune globala si integrata a echipamentelor, utilizata in cadrul strategiei KAIZEN, in scopul cresterii gradului de folosire si a duratei de viata a utilajelor, cu participarea tuturor lucratorilor. Principiile acestei metode au fost cunoscute pentru prima data in Japonia in deceniul `80, ca rezultat al cercetarilor intreprinse de catre o echipa de specialisti de la Institutul Japonez de Mentenanta Industriala care au beneficiat de asistenta unor consultanti de prestigiu de la Asociatia de Management din Japonia. Astfel, vicepresedintele institutului mentionat, Seiichi Nakajima a editat lucrarea 'Programul de dezvoltare MPT. Aplicarea mentenantei productive totale' aratand in cuprinsul acesteia ca 'exista firme japoneze prestigioase detinand si un alt secret care a impins productivitatea si calitatea la limitele extreme, facand posibile linii de productie cu zero avarii si zero defecte'. Acest secret este MPT. Nakajima extinde de fapt conceptul de "mentenanta productiva" care apartinea specialistului american John Smith, aratand ca MPT "cuprinde mai mult decat simpla functiune de mentenanta, fiind vorba despre o metoda globala de management la care TOTALITATEA oamenilor din intreprindere trebuie sa contribuie." Termenul "total" care intervine chiar in denumirea metodei MPT are trei semnificatii care contureaza de fapt trasaturile principale ale acestui tip de mentenanta: eficacitatea totala, adica obiectivul MPT este realizarea eficientei economice sau a rentabilitatii firmei; un sistem total de mentenanta care include prevenirea defectiunilor, mentenanta corectiva si mentenanta preventiva; participarea totala a personalului care vizeaza mentenanta autonoma efectuata chiar de muncitorii care exploateaza utilajele.

Primul demers al aplicarii MPT este analiza pierderilor de productie, clasificate de autorii metodei in 6 categorii distincte: defectiuni accidentale, reglarea utilajelor pentru schimbarea seriei de fabricatie si inlocuirea sculelor, "mersul in gol" sau micile opriri datorate unor cauze diverse (curatarea masinii, inlaturarea unui produs necorespunzator, alimentarea echipamentului etc.), reducerea vitezei de lucru a utilajului, indepartarea rebuturilor, pierderile la demaraj (generate de acele produse necorespunzatoare calitativ realizate in momentul punerii in functiune a echipamentului). Evident, aplicarea MPT presupune investigarea mijloacelor practice de reducere a pierderilor de mentenanta indiferent de categoria in care s-ar incadra acestea. Asa de exemplu, timpii consumati prin caderile accidentale trebuie eliminati prin implementarea automentenantei, dupa cum reducerea timpilor afectati reglajelor este posibila prin aplicarea metodei SMED etc.

Desi un mare numar de firme din Japonia si Asia de Sud-Est au asimilat deja sistemul MPT, posibilitatea de imbunatatire a activitatii manageriale prin utilizarea acestei metode a fost explorata, pana in prezent, intr-o masura redusa de tarile europene dezvoltate, fiind chiar neglijata in SUA. Absenta interesului american fata de aceasta metoda ar putea fi explicata prin puterea organizatiilor sindicale din aceasta tara, care se opun cu vehementa ideii de transferare a sarcinilor de mentenanta personalului direct productiv. Conceptele metodei MPT sunt mai raspandite in Franta unde firme de origine japoneza au experimentat cu succes aceasta metoda. In industria automobilului, spre exemplu, firma Citroen utilizeaza sub numele de planul "Merure" o forma de organizare a activitatii de mentenanta de inspiratie MPT. De asemenea, alte firme franceze de prestigiu - La Pile Electrique, Valeo, Philips Eclainage, Group Solvay incorporeaza in strategiile de mentenanta, intr-o masura mai mare sau mai mica, principiile MPT.

METODA TAGUCHI are la baza conceptia specialistului japonez cu acelasi nume cu privire la imbunatatirea calitatii. Extinderea si utilizarea acesteia pe scara larga a determinat progrese importante in domeniu incepand cu anul 1973. Din punct de vedere teoretic, contributia lui Genichi Taguchi in domeniul perfectionarii calitatii consta in fundamentarea asa-numitei  functii pierdere care cuantifica, in unitati monetare, pierderile suportate de firma ca urmare a non-calitatii unora dintre produsele realizate.

In firmele precum S.C. Cerealcom S.A., o problema deosebita o constituie necesitatea obtinerii unor niveluri inalte ale calitatii de conformanta, proces conditionat de un ansamblu de factori ca de exemplu: calitatea materiilor prime si materialelor, tehnologiile utilizate, nivelul calificarii angajatilor, performanta echipamentelor din dotare, organizarea fabricatiei s.a. Prin definitia sa, conformanta reprezinta atributul de calitate probabil cel mai important care reflecta gradul de concordanta dintre proprietatile produsului si specificatiile proiectelor sau standardelor. Cheia rezolvarii oricarei probleme legate de calitatea de conformanta rezida in determinarea corecta a tolerantelor admise fata de valorile teoretice determinate prin calcule, avand in vedere ca tolerantele prea "stranse" atrag cresterea considerabila a costurilor, in timp ce tolerantele prea "largi" permit reducerea nivelurilor de calitate a produselor. Solutia de compromis a fost determinata de specialistul Genichi Taguchi care a elaborat instrumentele statistice de fundamentare a limitelor de toleranta egal distribuite in raport cu valoarea-nominala. Utilizarea metodei Taguchi in cadrul strategiei de imbunatatire a calitatii a permis fabricantilor japonezi atingerea unor niveluri de conformanta de peste 95%. In consens cu gandirea lui Taguchi, managerii niponi considera ca si dupa ce un proces de munca a corespuns specificatiilor prescrise, costurile calitatii pot fi in continuare reduse pe masura atenuarii variatilor inregistrate la nivelul caracteristicilor relevante.

In terminologia folosita de Taguchi, factorii care provoaca pierderi sunt denumiti surse de zgomot iar nivelurile dorite ale performantelor sunt desemnate prin termenul "semnale". Spre deosebire de abordarile clasice care trateaza separat cele doua componente, Taguchi evalueaza calitatea unui produs sau proces de fabricatie prin prisma unui indicator sintetic de performanta pe care il denumeste "raportul Semnal/Zgomot" si care ia in considerare simultan atat valoarea dorita a performantei vizate (media) cat si variabilitatea acesteia (dispersia). Evident, performanta este cu atat mai buna cu cat valoarea raportului Semnal/Zgomot este mai mare.

Pentru aplicarea metodei Taguchi, se intocmesc doua matrici: matricea parametrilor proiectati (care contine factorii controlabili impreuna cu valorile care pot fi atribuite acestora) si matricea factorilor de zgomot (necontrolabili) urmand ca experimentele statistice efectuate sa determine acea combinatie a parametrilor prestabiliti pentru care efectul factorilor de zgomot este minim. Meritul deosebit al lui Taguchi consta in faptul ca a simplificat considerabil acest demers prin fundamentarea unei colectii de matrici fractionate standard si a unui set de "accesorii" (tabele triunghiulare sau grafuri liniare) care faciliteaza utilizarea matricilor standard si permit adaptarea acestora la o varietate de situatii posibile intalnite in practica industriala. Minimizarea consumului de timp si a costurilor ocazionate de efectuarea masuratorilor statistice devine astfel posibila prin testarea unei fractiuni modeste, dar reprezentative dintr-un experiment multifactorial de baza.

In cadrul eforturilor de perfectionare continua a managementului, firmele nipone aplica o serie de instrumente si tehnici manageriale care se utilizeaza de regula in combinatii cu cele prezentate anterior, categorie in care se inscriu tehnicile celor '3S' si, respectiv '5S' sau sistemele de sugestii.

TEHNICA CELOR '3S' presupune desfasurarea coordonata a urmatoarelor trei categorii de activitati:

SEIRI: indepartarea a tot ceea ce este inutil de la locul de munca: resturi de materiale, semifabricate, scule si echipamente nefolosite, rebuturi sau documente perimate;

SEITON: ordonarea obiectelor utile ramase dupa operatia anterioara si pregatirea acestora astfel incat sa poata fi utilizate in orice moment;

Ø     SEISSO: asigurarea curateniei intregului spatiu afectat locului de munca si a tuturor obiectelor care se afla in perimetrul respectiv.

TEHNICA CELOR '5S' presupune completarea activitatilor anterioare cu urmatoarele doua operatii:

Ø     SEIKETSU: mentinerea unei igiene perfecte si a unei ambiante placute la locul de munca;

Ø     SHITSUKE: respectarea stricta a procedurilor de lucru stabilite.

Numitorul comun al celor cinci categorii de activitati il constituie realizarea si intretinerea unei atmosfere de ordine si curatenie. De precizat insa ca, asa cum s-a sugerat anterior, cei "3S", respectiv "5S" constituie un auxiliar in implementarea eficace a unor metode manageriale mai complexe, in asemenea imprejurari cel mai adesea fiind citata metoda MPT. De fapt, in acceptiunea MPT, curatenia echipamentului nu implica doar activitati ocazionale de acest gen, ci operatii sistematice, desfasurate pe baza unui plan stabilit in mod riguros care incorporeaza norme specifice de curatire.

Utilizarea individuala sau combinata, a tehnicilor "3S" si "5S", reclama realizarea unui ansamblu de conditii: eliminarea cauzelor grave care determina aparitia suprafetelor murdare la locurile de munca (de exemplu, organizarea unui atelier de prelucrari mecanice care realizeaza fabricatia pieselor sub jeturi de ulei trebuie imbunatatita inca din faza de conceptie a echipamentului); transformarea sarcinilor rutiniere de curatire in operatii sistematice de inspectie si intretinere a echipamentelor; schimbarea mentalitatii angajatilor astfel incat respectul pentru ordine si curatenie sa devina exponentul de baza al culturii organizationale; asigurarea stabilitatii personalului si instruirea acestuia pentru aplicarea corespunzatoare a regulilor si procedurilor stabilite s.a.

Principalele efecte obtinute de firmele japoneze prin implementarea acestor tehnici sunt: imbunatatirea activitatii lucratorilor, a mediului de lucru, proceselor, echipamentelor, a calitatii produselor, cresterea calitatii produselor obtinute si a productivitatii, obtinerea de importante economii de resurse, reducerea costurilor.

SISTEMUL DE SUGESTII reprezinta probabil cea mai simpla tehnica utilizata in cadrul strategiei KAIZEN si presupune, asa cum o arata si denumirea, colectarea si valorificarea sugestiilor de imbunatatire formulate de personalul firmei. Tinand cont de modalitatea practica de aplicare, se disting doua variante ale acestei tehnici, prima dintre acestea vizand sugestiile individuale, iar a doua sugestiile de grup elaborate in cadrul unor formule organizatorice variate si anume: "cercurile calitatii", grupele de progres, comitetele productivitatii, echipele "zero defecte" etc. Implementarea sistemului de sugestii presupune in primul rand  incurajarea  si  instruirea lucratorilor in directia formularii unor solutii pertinente pentru imbunatatirea propriei activitati si a grupurilor in care se incadreaza, iar in al doilea rand analiza obiectiva a sugestiilor efectuate prin prisma fezabilitatii acestora. 

Dobandirea experientei in functionarea sugestiilor individuale este premisa care conditioneaza combinarea acestei practici cu activitatea de grup, facand astfel posibila trecerea la cercurile calitatii. Activitatea de organizare a unor asemenea cercuri, aparute initial in Japonia si raspandite in SUA si Europa abia in deceniul '70-'80, este subordonata obiectivelor de identificare si rezolvare a problemelor dintr-o zona specifica de lucru prin imbunatatirea comunicatiei dintre operatori si manager. Cercurile de calitate au cunoscut o larga raspandire in  firmele nipone, estimandu-se ca in perioada anilor '80 existau in Japonia peste 7000000 salariati care faceau parte din cca 80000 de cercuri de calitate. Daca initial, utilizarea cerurilor de calitate s-a materializat pretutindeni in rezultate spectaculoase, se apreciaza ca acestea parcurg in prezent o perioada de maturitate marcata de tendinta de stabilizare a capacitatii de performanta.  Aceasta a determinat cresterea interesului pentru implementarea unor tehnici noi cum sunt, de exemplu, cercurile "zero-defecte". Programele "zero-defecte" aplicate de aceste grupuri  urmaresc desfasurarea "fara erori"  a tuturor proceselor si activitatilor din cadrul firmei ceea ce le confera un caracter de globalitate prin comparatie cu cercurile de calitate. Din acest motiv, unii autori abordeaza metoda  "zero-defecte" ca pe o strategie de sine statatoare vizand "cresterea calitatii produselor si serviciilor ca urmare a imbunatatirii proceselor prin care se obtin acestea". Chiar daca opiniile difera in privinta definirii conceptului "zero defecte" este sigur ca acesta trebuie intotdeauna corelat cu strategia KAIZEN deoarece realizarea  sistemului de obiective derivate "zero-stocuri" in aprovizionare, "zero-intreruperi" in productie, "zero-pierderi clienti"  in marketing etc.-presupune imbunatatirea  continua a activitatilor situate pe nivele diferite ale spiralei calitatii.

Tinand cont de caracterul diversificat al  arsenalului metodologic specific strategiei KAIZEN, este evident ca cercurile de calitate sau programele "zero-defecte" nu reprezinta  singurele modalitati de traducere in practica a acestui concept; tot mai des se procedeaza  la infiintarea de grupuri informale cu denumiri diverse si mecanisme de functionare dictate de caracteristicile obiectivelor vizate, desemnate generic prin sintagma "echipe KAIZEN". Asemenea grupuri au fost constituite, de pilda, in cadrul renumitelor firme Hitachi, Nissan sau  Komatsu.

In conceptia japoneza exista posibilitati nelimitate de imbunatatire, in timp ce in cultura occidentala predomina imbunatatirea realizata prin inovare (termenul japonez pentru strategia inovarii este KAIRYO). Din perspectiva impactului asupra calitatii, este utila paralela dintre cele doua abordari. Astfel, este evident ca nici o firma occidentala nu poate introduce inovatii zilnice. In conceptia KAIZEN insa, o infinitate de eforturi mici creeaza premisele ca in fiecare zi activitatea sa se desfasoare putin mai bine decat in ziua precedenta.

Daca inovarea are in vedere perfectionarile majore realizate in cadrul firmei prin "strapungeri" tehnologice care antreneaza investitii importante, realizandu-se imbunatatirea proceselor si produselor "in salturi mari", strategia KAIZEN este asimilata perfectionarii in detaliu, practicata curent in cadrul firmei si care nu modifica substantial parametrii activitatii acesteia. Adoptand principiul imbunatatirii treptate, cu "pasi mici", strategia KAIZEN se fundamenteaza pe know-how-ul conventional si  nu  antreneaza schimbari tehnologice majore. Strategia KAIZEN se concentreaza asupra salariatilor judecati ca principali factori de succes ai firmei. Strategia inovarii se axeaza in schimb asupra tehnologiei si aspectelor financiare pe care le implica inovarea. Realizarea KAIZEN reclama implicarea personalului de pe toate nivelele ierarhice ale firmei deoarece caracterul complex al problemelor care se impun rezolvate incumba adesea abordari transfunctionale. Inovarea insa, insotita cel mai adesea de riscuri majore si deci de sanse de succes imprevizibile, reprezinta apanajul exclusiv al managerilor de nivel ierarhic superior.  In timp ce inovarea este destinata sa genereze rezultate spectaculoase in sectoarele cu crestere rapida, KAIZEN-ul ofera garantia unei functionari constant bune pe pietele cele mai competitive. Strategia inovarii adopta, in principal, orientarea traditionala de imbunatatire a rezultatelor - produse si/sau servicii (crieriul R), in timp ce strategia KAIZEN atribuie rolul central eforturilor de imbunatatire a proceselor de productie (criteriul P), in acord cu cele mai moderne practici manageriale.

Managementul strategic orientat spre rezultate determina diversificarea pietelor de desfacere ca rod al unei abordari mai degraba cantitative. Daca o asemenea forma de crestere poate fi considerata stimulativa prin prisma faptului ca ea constituie uneori substratul majorarii rapide a veniturilor salariale, nu se poate afirma acelasi lucru despre influentele exercitate  in planul eforturilor de reducere a costurilor de productie. In acest domeniu, abordarea KAIZEN care situeaza pe primul plan obiectivele legate de imbunatatirea proceselor de realizare a produselor, este net superioara. In fapt, aceasta constituie chiar esenta filozofiei KAIZEN: calitatea proceselor de productie este premisa si cheia obtinerii unui nivel calitativ de exceptie pentru produsele fabricate. Eficienta strategiei, probata prin rezultatele remarcabile inregistrate in ultima perioada planul calitatii ridicate a produselor rezida tocmai in exploatarea sinergiei metodelor de imbunatatire.

CONCLUZII

In activitatea curenta a agentilor economici apar probleme operative de productie, de planificare sau proiectare, care se cer rezolvate in asa fel incat ele sa corespunda unui anumit scop, de exemplu: un program de productie realizat cu beneficii cat mai mari, cu cheltuieli cat mai mici sau intr-un timp cat mai scurt etc.

Pornind de la anumite date cunoscute, caracteristice procesului economic, respectiv: beneficii unitare, coeficienti tehnologici, disponibil de resurse, cheltuieli unitare, consumuri specifice etc., se pot formula probleme care sa tina seama de scopul agentilor economici atunci cand porneste procesul tehnologic.

Teoria stocurilor a aparut din necesitatea asigurarii unei aprovizionari ritmice si cu cheltuieli minime a stocurilor de materii prime si materiale in procesul de productie, sau a stocurilor de produse finite si bunuri de larg consum in activitatea de desfacere a marfurilor.

Stocul este o rezerva de material destinat sa satisfaca cererea beneficiarilor, acestia identificandu-se, dupa caz, fie unei clientele (stoc de produse finite), fie unui serviciu de fabricatie (stocuri de materii prime sau de semifabricate), fie unui serviciu de intretinere (articole de consum curent sau piese de schimb), fie unui serviciu de dupa vanzare (piese detasate).

Tratarea procesului de stocare ca proces "obiectiv necesar" se impune, nu numai ca urmare a naturii economice a acestuia, ci si pentru ca realizarea lui atrage cheltuieli apreciabile, concretizate in afectarea unor importante spatii de depozitare-pastrare, de utilaje pentru transport-depozitare, de fonduri financiare etc.

Desi diferite, procesele de stocare au totusi o serie de caracteristici comune, dintre care esentiala este acumularea unor bunuri in scopul satisfacerii cererii viitoare. O problema de teoria stocurilor exista doar atunci cand cantitatea resurselor poate fi controlata si exista cel putin o componenta a costului total care scade pe masura ce cantitatea stocata creste.

Evolutia nivelului stocului este interesanta din doua puncte de vedere:

a) din punctul de vedere al producatorului, care este preocupat de valoarea medie a nivelului stocului, deoarece aceasta valoare permite cunoasterea imobilizarii totale a stocului si scopul producatorului va fi reducerea imobilizarii la valoarea sa minima;

b) din punctul de vedere al beneficiarului, care dorind sa fie satisfacut imediat, apreciaza ca trebuie sa evite, in masura posibilitatilor, rupturile de stoc. Obiectivul beneficiarului va fi reducerea la minim a riscului de ruptura de stocuri.

Aceste doua puncte de vedere sunt contradictorii: riscurile de ruptura de stocuri nu sunt reduse decat daca imobilizarile sunt foarte mari. Este deci necesar sa se stabileasca un echilibru, obiectivul conducerii stocului constand in cautarea acestui echilibru.

Procesul de productie propriu-zis este supus in mod aleator unei sume de perturbatii cum ar fi: instabilitatea personalului, prezenta rebuturilor, existenta timpilor morti datorati defectarii utilajelor etc.

In felul acesta, productia devine un rezultat aleator al unei combinatii de fenomene care au loc in conformitate cu legile probabilitatii. Nici un proces de productie nu e fiabil daca este supus direct actiunii perturbatoare a parametrilor ce apar in mod aleator. Este deci absolut necesar de a elimina aceste influente directe, adica sa se deconecteze sistemul de la fluctuatiile externe. Elementul care asigura deconectarea si care joaca rolul de tampon, de amortizor al variatiilor il reprezinta stocurile.

Ca proces economic complex, gestiunea stocurilor are o sfera larga de cuprindere, aceasta incluzand atat probleme de conducere, dimensionare, de optimizare a amplasarii stocurilor in teritoriu, de repartizare a lor pe detinatori, de formare si evidenta a acestora, cat si probleme de receptie, de depozitare si pastrare, de urmarire si control, de redistribuire si mod de utilizare.      

Cu toate ca stocurile sunt considerate resurse neactive, este necesar, in mod obiectiv, sa se recurga la constituirea de stocuri (de resurse materiale) bine dimensionate, pentru a se asigura ritmicitatea productiei materiale si a consumului.

Obiectivitatea formarii de stocuri este justificata de actiunea mai multor factori care le conditioneaza existenta si nivelul de formare, le stabilizeaza functia si scopul constituirii. Intre acestia amintim:

1.     contradictia dintre specializarea productiei si caracterul nespecializat al cererii;

2.     diferenta spatiala dintre productie si consum;

3.     caracterul sezonier al productiei sau al consumului; pentru majoritatea produselor productia este continua, in timp ce consumul este sezonier; la produsele agricole situatia este inversa;

4.     periodicitatea productiei si consumului, a transportului;

5.     necesitatea conditionarii materialelor inaintea intrarii lor in consum;

6.     punerea la adapost fata de dereglarile in procesul de aprovizionare-transport sau fata de factorii de forta majora (stare de necesitate, calamitati naturale, seisme, caracterul deficitar al resurselor);

7.     necesitatea executarii unor operatii specifice pentru a inlesni procesul de livrare sau consum al materialelor (receptie, sortare, marcare, ambalare - dezambalare, formarea loturilor de livrare, pregatirea materialelor pentru consum s.a.m.d.);

8.     necesitatea eficientizarii procesului de transport etc.

Rolul determinant al stocurilor este evidentiat de faptul ca acestea asigura certitudine, siguranta si garantie in alimentarea continua a productiei si ritmicitatea desfacerii rezultatelor acesteia. Altfel spus, procesul de stocare apare ca un regulator al ritmului aprovizionarilor cu cel al productiei, iar stocul reprezinta acel "tampon inevitabil" care asigura sincronizarea cererilor pentru consum cu momentele de furnizare a resurselor materiale.

de productie neterminata sunt ridicate.

In concluzie, apar doua situatii contradictorii: pe de o parte, se impune stationarea temporara a produselor finite pentru efectuarea operatiilor in concordanta cu cerintele consumatorilor, iar pe de alta parte, trecerea cat mai rapida a acestora in consum, in vederea sporirii eficientei utilizari capitalului investit. Rezolvarea acestor situatii presupune practic diminuarea timpului aferent operatiiior la care sunt supuse produsele finite pentru a fi vandute clientilor

Cunoasterea concreta a operatiilor care determina stationarea produselor in depozit, a timpului necesar efectuarii acestora, permite aplicarea unor masuri care sa duca la reducerea perioadei de stocare, cum ar fi: comasarea unor activitati care se pot efectua in aceeasi perioada de timp (etichetarea si marcarea concomitent cu formarea loturilor de livrare; mecanizarea, automatizarea si robotizarea operatiilor; simplificarea si automatizarea evidentei tehnico-operative).

BIBLIOGRAFIE

1. Badea, Florica                        Managementul productiei. Bucuresti: Editura ASE, 2005;

2. Badea Florica                         Strategii economice ale intreprinderii industriale 2, Ed.

All, Bucuresti, 1998;

3. Barbulescu C-tin                     Managementul productiei, Ed. Tribuna economica,

Bagu C-tin Bucuresti, 2001;

4. Isfanescu, Aurel Analiza economico-financiara. Bucuresti: Editura

Robu, Vasile ASE, 2002;

5. Kerbalek I. (Coordonator)      Economia intreprinderii, Ed. Gruber, Bucuresti, 2004,

versiune electronica;

6. Nicolescu, Ovidiu                   Fundamentele managementului organizatiei, Bucuresti

Verboncu, Ion Tribuna Economica, 2001;

7. Patriche D. (Coordonator)       Bazele comertului, Ed. Economica, Bucuresti, 1999;

8. Patriche D. (Coordonator)       Economie comerciala, Ed. Economica, Bucuresti, 1998;

10. Draghici C                             Curs de management al activiatii cumparari, Ed Sistech,

Mihai D Craiova, 2007;

11. Draghici C Curs de management al activiatii vanzari, Ed. Sistech,

Craiova, 2008;

SITTE-uri:

www.google.com

www.cerealcom.ro

www.referate.ro

www.referate10.ro

www.listafirme.ro

Anexa 1