Niveluri si surse ale conflictului

Niveluri si surse ale conflictului

Conflictul a existat si exista oriunde sunt oameni, unde exista idei, valori, conjuncturi, stiluri si standarde care pot intra in conflict, ceea ce inseamna ca orice poate reprezenta sursa unui conflict: obiective, scopuri, aspiratii, asteptari neconfirmate, obiceiuri, prejudecati, personalitati si ideologii, competitie, sensibilitate si jignire, agresivitate si multe altele. Dupa Sam Deep si Lyle Sussman (1996, pp. 120-121), pot fi identificate trei cauze ale perpetuarii conflictului:

intr-o lume din ce in ce mai complexa si mai diversa, persoane diferite doresc lucruri diferite si sunt putine lucruri care sa multumeasca pe toata lumea;

indiferent unde lucram, avem ceva in comun cu toti ceilalti angajati;  lucram cu oamenii, iar a lucra cu oamenii inseamna a ne confrunta, in mod inevitabil, cu conflictul; neintelegerile, incompatibilitatile, aspiratiile, ego-urile jignite sunt numai cateva dintre numeroasele motive pentru care activitatea in colectiv genereaza conflicte;

traim si muncim intr-o lume care impune limite asupra resurselor noastre; rareori obtinem exact ceea ce dorim sau, mai bine zis, incercam sa obtinem maximum, date fiind optiunile existente si limitele impuse; din acest punct de vedere, sunt numeroase exemple in care conflictul este cauzat de resursele limitate si constrangerile organizatorice.

Existenta si dinamica oricarei organizatii implica atat cooperare si dialog, cat si aparitia unor conflicte inerente vietii organizationale. Printre motivele care predispun la conflicte organizationale se numara: opiniile diferite privind obiectivele prioritare si modalitatile de realizare a sarcinii; faptul ca nu toti angajatii impartasesc aceleasi valori, convingeri si scopuri; lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasa la toate nivelurile ierarhice ; competitia privind impartirea resurselor limitate dintr-o organizatie; diferentele de putere, statut si cultura dintre membrii organizatiei; competitia pentru suprematie; natura activitatilor si interdependenta sarcinilor; schimbarea mediului extern al organi­zatiei - acestea sunt numai cateva dintre cauzele posibile ale conflictelor organizationale latente sau manifeste.

Hellriegel, Slocum si Woodman (1992, p. 500) identifica cinci niveluri ale conflictului intr-o organizatie: conflictele intrapersonale (ce macina individul din interiorul sau), interpersonale (intre indivizi), intragrupuri (in interiorul grupului), intergrupuri si intraorganizational (in interiorul organizatiei). Exista si un al saselea nivel, cel al conflictului interorganizational, de care autorii nu se ocupa insa. Aceste niveluri au, de multe ori, legatura intre ele. De exemplu, un conflict intrapersonal il poate face pe individ sa adopte o atitudine agresiva si ostila fata de altii, ceea ce va declansa, probabil, o serie de conflicte interpersonale.

Conflictul intrapersonal apare din interiorul individului si poate releva atat un conflict de obiective, cat si unul cognitiv. Conflictul de obiective apare atunci cand comportamentul unei persoane duce la rezultate ce se exclud unele pe altele, contradictorii, ce cuprind atat elemente pozitive, cat si negative. De exemplu, un tanar absolvent de facultate se poate gasi in fata situatiei de a decide pentru un post in sectorul privat sau un post in sectorul de stat (variantele se exclud mutual). Postul in sectorul privat poate fi mai bine remunerat, dar este mai nesigur decat cel din sectorul public (elemente de incompatibilitate). Conflictul intrapersonal apare deci in situatia in care tanarul respectiv trebuie sa aleaga, fiecare din posturi oferind altfel de avantaje.

Sunt trei tipuri de conflicte de obiective (Hellriegel et al., 1992, p. 500):

conflictul dintre o optiune si alta, in care individul are de optat intre doua situatii, amandoua pozitive (doua oferte de angajare, ambele atragatoare);

conflictul dintre ceva care trebuie evitat si altceva, situatie in care individul trebuie sa aleaga intre doua situatii, ambele negative (o diminuare de salariu sau un post cu multe deplasari in afara localitatii);

conflictul dintre o situatie acceptabila si alta ce trebuie evitata, caz in care individul trebuie sa se decida in a accepta o situatie ce incumba atat aspecte pozitive, cat si negative (o slujba bine platita, dar care nu il multumeste din perspectiva profesionala).

Conflictul intrapersonal se agraveaza in urmatoarele conditii:

exista mai multe posibilitati de a solutiona problema, dintre care individul trebuie sa aleaga;

consecintele pozitive si negative ale deciziei luate sunt aproape egale;

miza conflictului este perceputa ca importanta in ochii individului care trebuie sa se decida.

Aparitia unui astfel de conflict antreneaza in plan psihic o discordanta cognitiva cand individul admite ca atitudinea, gandurile, valorile sau comportamentele sale sun contradictorii. Aceste discordante pot fi echilibrate fie printr-o modificare a atitudinilor comportamentelor sau valorilor care le-au provocat, fie prin obtinerea unui plus at informatii despre subiectul ori situatia ce a provocat conflictul interior.

Conflictul interpersonal - aceasta forma de conflict implica doua sau mai multe persoane ale caror valori, atitudini ori comportamente intra in conflict. Exemplul care ilustreaza un astfel de conflict este asa-numita dilema a prizonierului (Hellriegel et al., 1992, p. 502). Doi suspecti sunt arestati si inchisi separat. Procurorul, o femeie, este convinsa ca acestia au comis un delict grav, dar nu are suficiente probe pentru a-i incrimina. Ea ii ofera fiecaruia dintre arestati, separat, urmatoarele optiuni: sa marturiseasca fapta comisa ori sa pastreze tacerea. Daca nici unul din ei nu marturiseste, ei vor fi condamnati pentru un alt delict mai putin grav de care pot fi acuzati (de exemplu, port ilegal de arma) si vor primi fiecare cate trei ani de inchisoare. Daca ambii marturisesc, ei vor primi cate sase ani de inchisoare pentru delictul comis. Daca unul din ei marturiseste, va primi o pedeapsa de numai un an, complicele lui urmand sa fie condamnat la zece ani. Cea mai buna solutie pentru amandoi ar fi sa pastreze tacerea, dar nici unul nu cunoaste intentiile celuilalt. Sa presupunem ca procurorul ii lasa sa se intalneasca si cei doi se pun de acord asupra acestei solutii. intorsi in celulele lor, ei isi dau seama ca nu pot avea incredere ca persoana cealalta va respecta conventia, deoarece, in cazul in care ar vorbi, pedeapsa personala ar fi mult mai mica. Cele doua optiuni se constituie in reactii de concurenta si reactii de cooperare.

In conflictul interpersonal se disting mai multe stiluri de reactie, in functie de dominarea unei pozitii de autoritate sau de colaborare (Hellriegel et al., pp. 503-506):

stilul de abtinere implica un comportament fondat pe o lipsa de autoritate si de colaborare. Aceste persoane prefera sa se fereasca sa intre in conflicte, sa escaladeze conflictele pentru a nu fi stresat sau frustrat. Atitudinea lor le provoaca insa, de multe ori, stari de frustrare celorlalti, fiind adesea rau vazut de colectiv;

stilul opresiv presupune un comportament autoritar, fara spirit de cooperare. Cel ce practica acest stil se situeaza pe pozitia invingatorului, urmarind interesul sau personal, adesea prin strategii de coercitie sau dominare. Si acest stil provoaca frustrari si atitudini defavorabile la ceilalti;

stilul conciliant corespunde unui comportament cooperant, dar lipsit de autoritate. Concilierea poate reprezenta un act dezinteresat, o strategie pe termen lung in scopul de a obtine bunavointa celorlalti. Persoana respectiva, desi vazuta cu ochi buni de ceilalti, este considerata prea slaba si supusa;

stilul cooperant reprezinta un comportament marcat puternic de vointa de a colabora si de incredere. Persoana respectiva va cauta solutii care sa multumeasca pe toata

' lumea si din care fiecare sa aiba ceva de castigat. Aceste persoane sunt bine vazute de ceilalti, fiind considerate dinamice si de incredere;

stilul bazat pe cautarea unui compromis releva un comportament pe jumatate cooperant, pe jumatate autoritar. Persoanele care adopta acest stil recurg la negociere si sunt dispuse la concesii. Aceste persoane sunt, in general, privite cu bunavointa de ceilalti. Comparativ cu stilul bazat pe cooperare, stilul de compromis nu incearca sa maximizeze satisfactia comuna, ci vizeaza o satisfactie moderata si partiala pentru toata lumea.

Conflictul in interiorul grupului (intmgrup) (Hellriegel etal., 1992, p. 507) - conflictul intragrup reprezinta mai mult decat suma unor conflicte intra- sau interpersonale la nivelul indivizilor ce compun grupul. Aparitia si solutionarea lui afecteaza intreaga functionare a grupului. Este tipul de conflict ce apare, cel mai adesea, in intreprinderile de tip familial, in momentul retragerii sau decesului unuia dintre proprietari.

Conflictul intre grupuri (intergrupuri) - este cel mai intalnit intre organizatii diferite sau intre sindicate si patronate. Acest gen de conflict este adesea de lunga durata, intens si implica costuri mari pentru toate partile implicate. Grupurile manifesta, de cele mai multe ori neincredere, comportamente opresive, inchise dialogului, celalalt grup fiind perceput ca dusman.

Conflictul in interiorul organizatiei (intraorganizational) - acest tip de conflict provine din modul in care sunt definite posturile si repartizate atributiile, din modul de structurare si conducere a organizatiei. Aceste conflicte se situeaza, de obicei, la unul dintre nivelurile conflictuale analizate deja (intra- sau interpersonal, intra- sau intergrupal). Hellriegel, Slocum si Woodman (1992, pp. 508-512) disting mai multe niveluri de conflict intraorganizational:

conflictul vertical, ce apare intre diferitele niveluri ale unei organizatii - el are loc in special intre superiori si subordonati, cand primii adopta un stil de conducere prea dominator, iar subordonatii se opun acestei tendinte de dirijare. Conflictul are drept cauza fie o comunicare deficienta, fie obiective diferite ale celor doua categorii implicate, fie o perceptie diferita a valorilor organizatiei;

conflictul orizontal se produce la acelasi nivel ierarhic, cand fiecare departament al organizatiei isi urmareste propriile obiective, fara a tine seama si de interesele celorlalte departamente, sau cand angajati ai unor departamente dezvolta comportamente si atitudini ce ii lezeaza pe ceilalti angajati;

conflictul dintre personalul din sectorul productiv si cel cu munca de birou este destul de des intalnit, mai ales cand munca in atelierele de productie este condusa de persoane cu o calificare si un statut social inferioare managerului care dirijeaza procesul de productie la nivel de conceptie. Primul este adesea maistru ori subinginer, al doilea inginer, uneori cu specializari suplimentare sau de varf. Poate aparea si situatia in care maistrul este un om cu multa experienta, mai in varsta, pe cand specialistul e un tanar inginer, cu un grad mai inalt de instructie. Responsabilii din sectorul productiv au adesea impresia ca persoanele ce dirijeaza organizarea muncii „din birou' le afecteaza autoritatea si imaginea in colectivul de munca pe care il conduc, fara a prelua insa din responsabilitatea pe care sefii de atelier o au in realizarea productiei;

conflictul de roluri se produce atunci cand unei persoane careia i se atribuie un rol ii sunt transmise mesaje si sarcini pe care respectiva persoana le percepe ca incompatibile intre ele sau cu rolul ce i-a fost desemnat. Acest tip de conflicte apare atunci cand organizatia are o structura ierarhizata, piramidala, in care o persoana sau un grup de persoane distribuie rolurile salariatilor din subordine. Aceste conflicte pot fi de patru categorii:

un conflict de roluri la nivel intrapersonal, ce afecteaza decidentul - acesta da ordine si transmite mesaje contradictorii care ii deruteaza pe angajati;

un conflict de roluri intre decidenti, cand ordinele date de acestia contravin unul altuia si creeaza deruta intre subordonati;

un conflict interroluri, cand indeplinirea unei functii sau sarcini contravine unui alt rol al aceleiasi persoane - de exemplu, efectuarea in mod repetat a unor ore suplimentare, la solicitarea sefului, afecteaza rolul de mama al persoanei respective, care nu-si mai poate indeplini indatoririle familiale normale;

un conflict intre convingerile si valorile personale si sarcinile ce decurg din indeplinirea rolului profesional in organizatie - de exemplu, obligatia de a lucra sambata pentru un credincios adventist.

Toate aceste tipuri de conflicte antreneaza la persoanele vizate o atitudine agresiva, manifestari de ostilitate in comunicare, realizarea deficitara a sarcinii trasate sau dorinta acestor persoane de a gasi cai de aplanare a conflictului aparut.

Un alt tip de conflicte sunt pseudoconflictele sau conflictele de manipulare (Mathis, Nica, Rusu, 1997). Autorii citati le considera ca fiind forme conflictuale specifice societatilor totalitare si posttotalitare. Avandu-si originea in practicile politice, ele cuprind sfere largi ale vietii politice, sociale si economice. Autorii citati identifica trei forme principale de manifestare a acestor conflicte:

pseudoconflictul pentru salvarea imaginii;

pseudoconflictul cu rol de „varf de lance' ;

pseudoconflictul folosit ca „atu'.

Conflicte de acest tip apar, cel mai adesea, intre grupuri ce coabiteaza, au interese comune, dar coabitarea poate duce la prejudicierea raporturilor grupului dominant fata de alte grupuri. Aceste conflicte sunt, de regula, sprijinite de o larga mediatizare cu scopul de a le face cunoscute grupurilor exterioare conflictului, fata de care grupul dominant are unele interese.

intre cele doua grupuri in conflict se instaleaza raporturi de suprafata vizibile si raporturi invizibile. La nivel de suprafata, grupul dominat intreprinde actiuni negative, devenind tinta atacurilor mediatice. in acest fel, puterea si influenta grupului dominant cresc. Prin raporturile invizibile dintre cele doua grupuri, grupul dominant monitorizeaza actiunile celuilalt grup si, la nevoie, intervine pentru a-1 proteja in situatii critice (Mathis, Nica, Rusu, 1997, p. 330). O ilustrare a acestui tip de conflict ar putea fi mineriada din 1991 si raporturile sale cu puterea politica de atunci.

Inainte de a se trece la rezolvarea conflictelor - prin decizie sau negociere -, este important sa se faca o identificare corecta a tipului de conflict si o evaluare a cailor si a dificultatilor de solutionare a conflictului. Primul element de identificare este tipul obiectivului pentru care s-a intrat in conflict. Conflictul va fi solutionat mai usor daca i se cunoaste natura si problemele pot fi impartite pe categorii si subcategorii care pot fi solutionate separat.

Un alt factor de diagnosticare este importanta mizei conflictului pentru fiecare dintre partile antrenate si consecintele unui eventual castig sau ale pierderii. Este important de evaluat gradul de interdependenta a partilor-si modul in care solutionarea conflictului le va influenta pe fiecare. Un alt element ce trebuie analizat este tipul de relatii dintre parti. Daca ele au relatii pe termen lung a caror stabilitate trebuie mentinuta, partile vor fi mai cooperante in rezolvarea conflictului.

Rezolvarea conflictului depinde, de asemenea, de tipul de management si structura liderului. intr-un sistem laxist, conflictul va fi mult mai dificil de rezolvat decat intr-un management structurat ce urmareste clar realizarea obiectivelor organizatiei.

Cand conflictul pare fara iesire pentru cele doua parti, este recomandabil sa se faca apel la un mediator ce genereaza incredere si e acceptat de ambele parti fara rezerve. Daca acel conflict este complex, o solutie ar fi tratarea si negocierea secventiala a acestuia si obtinerea unor victorii prin pasi mici.