Particularitatile gestiunii hoteliere . gradul de ocupare si gop

Pentru ca un manager sa reduca pe cat posibil erorile in gestiunea hotelului si mai ales costul atras de aceste erori, el trebuie sa-si puna cateva intrebari:

Care este, in prezent, pertinenta instrumentelor de gestiune de care dispun?

Care sunt modificarile pe care le pot face la instrumentele de control al gestiunii ?

Cum sa ameliorez costurile ?

Cum sa evaluez performantele hotelului

Cum sa conduc procesul de business (maniera de afacere care sa aduca profit) ?

Cum sa trec de la plan la actiune si cum sa masor actiunea?

Planul de gestiune al exploatatiei hoteliere

Se compune din 3 elemente esentiale:

- previziunile - forecast (previziunile propriu-zise)

- planul de marketing

- bugetul

- gestiune zilnica – raport zilnic (daily report)

- raport pe 10 zile (ten days report)

- contul lunar al rezultatelor (income statement)

- finantele -cash flow-ul

- bilantul

- raport de gestiune

Planul cash flow –ului Plan de marketing

Contul lunar al rezultatelor Plan de afaceri si buget

BUCLA GESTIUNII

2. Plan anual de gestiune

Este calculat pe baza conceptului „Bucla gestiunii”. In jurul obiectivelor economice, care reprezinta esenta existentei oricarei firme, se articuleaza 4 activitati:

marketing

organizare

productie

finante

Cadranul 1 MARKETING

Instrumentul de marketing dintr-un hotel se numeste plan de marketing care analizeaza o stare de fapt (trecuta sau prezenta), pt. a formula niste solutii pt. viitor. Permite hotelului sa-si analizeze activitatea comparativ cu concurentii, pe baza analizei detaliate a serviciilor oferite. Dupa aceea, planul de marketing stabileste cadrul conjunctural care va influenta business-ul hotelului (situatia economica, politica etc. )

Cadranul 2 ORGANIZAREA

Isi gaseste concretizarea in buget si in planul de actiuni operationale. Aici sunt incluse cifrele referitoare la obiectivele care se urmaresc a fi atinse (incasari) si elementele care la afecteaza (costurile).

Acest buget reprezinta baza actiunii hoteliere. Reprezinta performanta minimala care se impune sefilor de departamente. El cuantifica cu precizie obiectivele strategice ale planului de marketing si permite, pe de alta parte sa se controleze rezultatele efectiv obtinute.

Intrucat nu lasa loc pt. nici o situatie arbitrara sau subiectiva, permite o evaluare realista a rezultatelor.

Bugetul este deci, un contract moral, care asigura legaturile intre toate persoanele care participa la elaborarea sa. Bugetul defineste deci, rezultatele care trebuie obtinute, mijloacele disponibile in acest sens si de fapt intr-un cuvant, marja de manevra a hotelului.

Cadranul 3 PRODUCTIA

Document online: Dezvoltarea capacitatii motrice generale a elevilor necesare desfasurarii activitatilor sportive Lucrare: Protocolul la Jocurile Olimpice

Face obiectul zilnic al unui raport, numit daily report (DR). Acest daily report sintetizeaza ansamblul incasarilor produse in 24 de ore de catre hotel. Acesta este un veritabil tablou de bord pt. manager si ii permite eventuale redresari, rapide, necesare pt. a se realiza la sfarsitul lunii cele prevazute de buget. La acest nivel se concretizeaza cifra de afaceri.

Cadranul 4 FINANTE

La sfarsitul lunii incasarile celor 30 sau 31 de zile de exploatatie sunt comparate cu nivelurile propuse. Income statement (IS) este raportul care permite aceasta comparatie. La acest nivel, reiese daca marja realizata este beneficiu sau nu, intrucat analiza cifrei de afaceri (din DR), nu evidentiaza daca s-a obtinut beneficiu (care reiese din IS ).

Raporturile de gestiune

a)      Raportul lunar de gestiune (manager’s report)

Daily report cumulat la sfarsitul lunii si income statement stau la baza realitarii acestui raport. Prin acest raport managerul explica eventualele diferente intre rezultatele efectiv realizate si buget. Face sinteza activitatii hoteliere pe perioada lunii respective si trage invatamintele necesare. Se rezuma la urmatoarele 3 cuvinte: constatare, explicare, reactie.

Raportul se compune din urmatoarele elemente:

raport zilnic cumulat (month to date)- de la inceputul lunii pana in ziua respectiva (MTD) si comparat cu cel al lunii precedente

raport zilnic cumulat (year to date)- YTD si raportat cu cel al anului trecut

income statement (IS)

diverse statistici : segmentarea pietei, sursele afacerilor

analiza cheltuielilor cu forta de munca / departamente – payroll analysis

- analiza costurilor/camera ocupata si pe meniu servit

- creantele in raport cu sejururile incheiate,clientii care au parasit hotelul=city ledger si creantele

in raport cu sejurul in curs=guest ledger,adaugate intr-un raport financiar(creante)

- raportul asupra consumurilor de apa si energie

- prevzionarea ocuparii camerelor pentru luna viitoare

- cash-flow(tabloul previzional)

- rapoarte diverse in functie de imperativele gestiunii

Acest raport reprezinta istoricul hotelului, luna de luna.

b) Raportul la jumatatea anului (raportul semestrial), este un manager’s report mai amplu,cuprinzand 6 luni de activitate, din ianuarie-iunie.Componentele raportului sunt aceleasi, doar uneori mai aprofundate.

O componenta importanta a acestui raport este budget forecast, care reprezinta o extrapolare a rezultatului anual,pe baza celor 6 luni scurse si a bugetului. Acest forecast permite precizarea, respectiv redefinirea daca e nevoie, a obiectivelor si strategiilor incluse in buget.

c)Raportul la sfarsitul anului este un manager’s report si mai amplu,include 12 luni de exploatatie pe baza caruia se realizeaza raportul gestiunii care se supune analizei consiliului de administratie.

3.Componente esentiale-cateva notiuni de gestiune

3.1.Cinci surse de venituri

-Camere-venituri determinate de ocuparea camerelor

-Food- cifra de afaceri determinata de vanzarea preparatelor culinare(mic dejun,dejun,cina,banchete, etc.)

-Beverage- cifra de afaceri determinata de vanzarea bauturilor(bar,minibar,vinuri, etc.)

-Telefon-telefon,telefax,Internet si reprezinta vemituri determinate de folosirea de catre clienti a acestor mijloace de comunicatie

-Alte venituri- toate celalalte venituri:boutique,inchirierea de sali, tigari, ziare, etc.

Descompunerea veniturilor in acest fel este necesara pentru ca :

-exista o separatie fizica intre aceste departamente ;

-competente profesionale particulare ;

-abordari comerciale diferite ;

-o metoda analitica proprie fiecarui sector ;

-implicatii fiscale diferite(TVA).

Aceste venituri se analizeaza si se compara :

-in cifre absolute

-in procente din totalul CA

(Food revenue/Total revenue)*100=%Food din CA totala

-in cifre medii/camere sau /meniu

Beverage revenue /rooms sold = Average Bev per room

Intr-o ultima analiza,toate veniturile sunt comparate ca medie pe camera (aceasta analiza,de altfel,face obiectul unei rubrici specifice in daily report).

3.2.Costuri

3.2.1.Costuri directe=exprima raportul intre costul achizitionarii materiilor prime si incasarile corespondente.Se exprima ca % din CA.

Achizit Mancare/Incasari departament Food =Costul departamentului Food

La fel se intampla si pentru achizitionarea de bautura,iar pentru telefon=Factura telefon/Incasari telefon.

Important este ca aceste cifre nu includ taxele (TVA).

3.2.2Costul cu salarii

Costurile brute cu salarii

Taxe pe aceste costuri

Beneficii ale angajatiilor->avantaje in natura

Vacante platite

Bonusuri-prime diverse

Masa angajatilor

Servicii in afara hotelului

3.2.3.Alte costuri

3.3.Costuri ale departamentelor operationale si cheltuieli generale

3.3.1.Costurile operationale reprezinta ansamblul cheltuielilor legate direct de CA.De exemplu cu cat camerele sunt mai mult ocupate,cu atat orele de lucru pentru curatare sunt mai multe.Costul salarial al cameristei este deci legat direct de incasarile departamentului cazare.Salariile sectorului housekeeping reprezinta cheltuieli operationale ale departamentului cazare.

Costurile operationale sunt de trei tipuri :

-costuri directe pentru departamentul food,beverage si telefon

-costuri cu salarii

-alte costuri

3.3.2.Cheltuielile generale sunt costurile care nu sunt influnentate de rezultatele H,nu sunt legate direct de CA.De ex:cheltuielile cu pliantele si sunt deci cheltuieli fixe.

3.3.3.Utilitati-cheltuielile cu gaz,electricitate,benzina,alti combustibili si apa.

3.3.4Cheltuieli de intretinere(R&M)-Repair and maintainance

3.3.5.Sales&Adevertising=costuri suplimentare pentru sejururile oferite ,costul salarial al echipei comerciale.

3.3.6.Cheltuielile administrative si generale (A&G)

-costuri salariale;

-alte costuri

Incasari(Venituri)

+Camere

+Food

+Beverage

+Telefon

+Altele

Total Incasari

Costuri operationale

-Camere(salarii,altele);

-Mancare(costuri directe,salarii,altele)

-Beverage (costuri directe,salarii,altele)

-Telefon(costuri directe,salarii,altele)

-Altele(salarii,altele)

Total Incasari-Costuri operationale=GOI(Gross Operating Income)

Cheltuieli generale

-A&G(salarii,altele);

-S&A(salarii,altele);

-Utilitati(salarii,altele);

-R&M(salarii,altele)

GOI-Cheltuieli generale=GOP(Gross Operating Profit)

GOP-(taxe de franciza,taxe de management, chirii,dobanzi,                           amortizari,asigurari) = NOP(Net Operating Profit)

Costurile operationale sunt :–costuri variabile;

-costuri operationale;

-pentru un anume departament

Cheltuielile generale sunt:-cheltuieli fixe;

-cheltuieli functionale;

-pentru ansamblul hotelului.