MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN INDUSTRIA OSPITALITATII

Succesul intreprinderii depinde intr-o buna masura de calitatea resurselor umane si de modul in care acestea realizeaza diferitele activitati din organizatie. Respectarea principiilor manageriale, pentru resursele umane constituie o cerinta esentiala pentru intreprinderile din acest domeniu. Importanta resurselor umane este legata si de ponderea mare a acestora in costurile industriei ospitalitatii. La nivel mondial, intreprinderile din aceasta ramura platesc circa 25% din incasari pentru plata lucratorilor iar in domeniul alimentatiei publice costurile cresc pana la 40% .

Domeniul managementului resurselor umane se afla nu doar sub influenta managementului intreprinderii, dar si sub cea a legislatiei referitoare la forta de munca (salariul minim, legislatia referitoare la incadrarea in munca, promovare, sindicate, programul de asistenta sociala, concedii etc.), managerul trebuind sa dispuna de cunostinte in acest domeniu. Dintre domeniile managementului resurselor umane trebuie considerate ca prioritare urmatoarele:

1 Definirea posturilor si a functiilor

De multe ori, acest aspect este neglijat neexistand o buna definire a acestora care sa cuprinda descrierea clara a obiectivelor, sarcinilor, responsabilitatilor, competentelor necesare, conditiilor de lucru, ceea ce determina o anumita ambiguitate in activitate, putand conduce la conflicte.

Una dintre cele mai importante activitati pentru manager este sa canalizeze competenta membrilor organizatiei intr-un efort conjugat pentru atingerea obiectivelor intreprinderii. Deoarece intr-o intreprindere mica (asa cum sunt majoritatea in domeniul turismului) exista putini angajati, fiecare dintre acestia trebuie sa indeplineasca roluri multiple. Aceasta implica o pregatire combinata, care sa dea posibilitatea fiecaruia sa indeplineasca mai multe posturi.

Se va stabili fisa postului pentru fiecare activitate in parte, evidentiindu-se obiectivele, indatoririle principale, particularitatile pozitiei respective, modul in care poate fi asigurata pregatirea persoanelor care ocupa posturile respective. In functie de aceste elemente se vor stabili cerintele pe care trebuie sa le prezinte persoana care va ocupa postul respectiv.

2. Recrutarea si selectia

Pe piata muncii intreprinderile mici si mijlocii concureaza cu cele mari pentru angajarea de personal competent. Recrutarea si selectia trebuie sa aiba la baza deplina intelegere a cerintelor si specificului fiecarui post si identificarea indivizilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor respective.

Pentru domeniul turismului trebuie sa avem in vedere anumite cerinte fizice, intelectuale, emotionale si atitudinale.

Cerinte fizice – se stabilesc un numar de standarde fizice sub forma limitelor minime (exemplu: inaltime pentru ospatari – 1,70, cerinta aplicata de multe firme sau unele elemente de farmec personal).

Abilitati intelectuale – se refera la cunostintele de limbi straine, abilitati aritmetice (pentru ospatari), de tehnologie (pentru bucatari).

Caracteristici emotionale si atitudinale – angajatii din industria ospitalitatii trebuie sa fie capabili sa afiseze o atitudine amabila fata de clienti. Chiar si cei care lucreaza uneori sub presiune, cum ar fi ospatarii, nu trebuie sa afiseze starile de stres si indispozitie.

Ca o particularitate pentru intreprinderile mici si mijlocii, se impune recrutarea de indivizi a caror capacitati si calificari le completeaza pe cele ale intreprinzatorilor. Pentru evaluarea abilitatilor si reducerea ambiguitatii in procesul de evaluare a candidatilor, se impune folosirea unor instrumente cum ar fi interviurile si testele psihologice. Atunci cand nu exista experienta anterioara in munca poate fi folosita evaluarea diplomelor si a rezultatelor in timpul studiilor si a concursurilor. Tehnicile individuale trebuie aplicate cu profesionalism.

In orice tip de economie este raspandita in randul intreprinderilor mici si mijlocii practica de angajare a tinerilor (tanar si ieftin) si de perfectionare ulterioara a pregatirii lor. Mai mult, se considera ca in cazul economiilor de tranzitie in unele domenii (cum ar fi cel al serviciilor), este mai greu sa schimbi unele deprinderi gresite, dobandite anterior, decat sa formezi un lucrator care nu are experienta in munca (cazul unor societati mixte care actioneaza in domeniile alimentatiei, turismului, a serviciilor, in general).

Eseu: Terenuri de golf – Clasificari, stil, arhitectura Referat: Intretinerea parasutelor

3 Salarizarea

In general, salarizarea are stransa legatura cu rezultatele obtinute, reflectand in acelasi timp tendintele de pe piata muncii. In Romania, ca si in alte economii de tranzitie, salarizarea in intreprinderile mici si mijlocii tinde sa fie mai mare decat in cadrul intreprinderilor de stat ceea ce constituie o particularitate pentru acestea explicata prin faptul ca desfasoara o activitate rentabila.

Integrarea si pregatirea noilor angajati

Integrarea se refera la introducerea angajatilor in cultura organizatiei prin prezentarea istoricului, a realizarilor prezente si a obiectivelor organizatiei si prin explicarea necesitatii existentei unui sistem unic de valori la nivelul organizatiei. Pentru aceste actiuni intreprinderile trebuie sa elaboreze planuri de integrare a salariatilor.

Programele de pregatire trebuie concepute in functie de nevoile concrete ale intreprinderii, determinate de domeniile de activitate ale acesteia.

Esential este ca, indiferent de profilul lor, programele de pregatire sa actioneze si in sensul crearii unui sentiment de loialitate din partea angajatilor, formarea constiintei ca de eforturile lor depinde viitorul intreprinderii si implicit a locului de munca. In conditiile in care relatiile manageri - angajati sunt de calitate, sentimentul de loialitate fata de firma este mai usor de creat.

Chiar atunci cand posturile sunt ocupate de persoane cu experienta, noii angajati trebuie sa fie inclusi in programe de pregatire, incluzand standardele specifice activitatii din organizatia respectiva. Alternativa la programele de pregatire, aceea referitoare la inexistenta lor si la perfectionarea doar prin intermediul activitatii practice poate fi mai costisitoare, decat costul programelor de pregatire. Costul personalului nepregatit se refera la oferirea de servicii de calitate necorespunzatoare si la pierderea clientilor, tinand cont sa un client pierdut poate sa nu mai apeleze niciodata la serviciile firmei respective. Programele de pregatire trebuie privite ca un element cheie in mentinerea calitatii produselor turistice. Adesea, firmele care activeaza in domeniul serviciilor considera ca secretul succesului consta in acordarea unei atentii deosebite detaliilor.

5 Problema sindicatelor

Aparitia sindicatelor poate avea loc pe fondul insatisfactiei in munca, a unui mediu de munca necorespunzator, a unui stil de conducere puternic autocrat etc. Printr-o politica justa de personal se poate minimiza probabilitatea aparitiei sindicatelor si, in cazul existentei lor, instaurarea unor bune relatii management-sindicat. Intreprinzatorii, mai mult decat managerii organizatiilor mari, privesc cu suspiciune sindicatele deoarece considera ca le poate reduce controlul total asupra organizatiei.

6 Reducerea fluctuatiei fortei de munca

Intreprinderile trebuie sa actioneze in directia asigurarii resurselor de munca necesare si reducerii fluctuatiei lor prin oferirea unui sistem motivational coerent, eliminarea practicilor manageriale necorespunzatoare si a conflictelor interne. Aceasta este cu atat mai importanta cu cat multe posturi in intreprinderile mici si mijlocii prezinta un caracter generalist, crearea, stabilizarea si perfectionarea unui grup de munca, a unei echipe, constituind un element necesar asigurarii viabilitatii si cresterii intreprinderii.

7 Realizarea unor comunicatii si relatii de munca bune la nivelul intreprinderii

Intreprinderile trebuie sa creeze un cadru favorabil pentru relatii bune de munca intre lucratori, cat si intre acestia si manageri. Atunci cand relatiile managerangajat se traduc printr-un control exagerat, vom asista la o deteriorare a climatului de munca, la aparitia unor frustrari ale angajatilor cu efecte directe asupra performantelor muncii.

Comunicatiile efective reprezinta cheia unor solide relatii interpersonale. Cea mai mare parte a fluxurilor informationale in intreprinderile mici si mijlocii se bazeaza pe decizii si instructiuni date angajatilor. Dar comunicatiile, ca un proces in dublu sens, trebuie sa se bazeze si pe emiterea de idei si opinii de catre angajati, ajutand procesul de luare a deciziei in organizatie. Ca un element al stimularii comunicarii in ambele sensuri, se poate folosi analiza periodica a performantelor in munca, ocazie cu care se vor discuta cerintele posturilor, caile de imbunatatire a activitatilor, de inlaturare a nemultumirilor care exista.

Necesitatea compartimentului de resurse umane apare sub influenta urmatorilor factori: cresterea numarului angajatilor; existenta sindicatelor; o inalta fluctuatie a personalului; probleme deosebite in recrutarea, selectia, integrarea si pregatirea personalului; existenta unor relatii de munca necorespunzatoare.

Managementul activitatilor economice din perioada economie centralizate se caracteriza printr-un management imperativ-coercitiv, realizarea unei structuri motivationale complexe la nivelul intreprinderii, fiind neglijata. Intr-o anumita masura aceasta practica manageriala tinde sa se perpetueze in intreprinderile mari si, ceea ce este mai grav, sa influenteze si cultura manageriala in curs de cristalizare din intreprinderile mici si mijlocii. Desi intr-o faza de inceput, se manifesta un proces de aplicare a unui management complex motivational, care are un impact direct asupra eficientei economice.