Internationalizare firmelor si impactul ei in management

Internationalizare firmelor si impactul ei in management

Conceptual, prin internationalizarea firmei, se intelege (2) orientarea firmelor catre pietele externe, prin:

promovarea exporturilor in proportie insemnata, cel putin 40 - 50 la suta din totalul

vanzarilor;

trecerea unor activitati de productie pe pietele externe;

dezvoltarea exporturilor cu produsele realizate pe pietele externe, catre terte piete si catre tara de origine;

cedari de marci, brevete de inventii, oferte in leasing international;

exportul de capital.

Evident, aceste mutatii nu se pot realiza concomitent, fiind vorba de un proces evolutiv, care, prin amploarea lui marcheaza evolutia firmei spre aceste tinte si exprima gradul de internationalizare a acesteia. Fiecare etapa, insa, este o mutatie de ordin calitativ in evolutia firmei, creandu-si pentru ea si pentru tara importatoare avantaje noi, superioare, dar, mai ales tara de origine, isi consolideaza marca, drepturile de comercializare si pozitia pe piata mondiala.

Internationalizarea firmelor este procesul cel mai complex, mai amplu si mai urgent care trebuie sa se produca in managementul firmelor pentru a se adapta la conditiile globalizarii afacerilor si pentru a preveni riscurile care insotesc acest fenomen, dar mai cu seama pentru a putea beneficia si pune in valoare avantajele pe care acesta le poate aduce. Redam, inca din aceasta faza a lucrarii, principalele avantaje ale internationalizarii firmelor, care trebuie sa le motiveze perfectionarea si adaptarea corespunzatoare a managementului:

incarcarea capacitatilor de productie existente, care devin disponibile urmare ingustarii pietelor locale si nationale;

(2) Puiu Alexandru : Management, Editura Independenta Economica, Pitesti, 2001

extinderea si imbunatatirea pietelor, proprii in zone inca neexplorate, disponibile pe

plan mondial si, prin aceasta, apropierea de clientii potentiali;

avantaje tehnologice, prin acces la tehnologiile performante existente pe plan mondial;

acces la resurse, la cunostinte, la informatii, la regimuri fiscale mai avantajoase, etc;

experienta in management, prin contactul cu culturile manageriale avansate ale lumii;

obtinerea de profituri suplimentare din activitati si zone care asteapta sa fie valorificate;

adaptare la schimbare.

Toate acestea si altele, sunt motivatii pentru accelerarea procesului de internationalizare a firmei, care, in literatura de specialitate sunt grupate in doua mari segmente:

motivatii reactive, adica acelea care reprezinta un raspuns la unele cerinte si probleme,

certe, actuale, care s-au conturat in cadrul firmei, cum ar fi concurenta ( atat cea locala, nationala si regionala, cat si cea generala, care obliga firma sa-si caute permanent noi piete, altfel ramane cu capacitatile de productie descoperite si, in ansamblu, isi ingheata dezvoltarea), accesul la resurse, la tehnologii, la management performant si a celorlalte necesitati, concrete , aratate mai sus;

motivatii proactive, adica acelea care deriva din strategiile sale de dezvoltare, mai cu

seama de foloasele certe ale crearii si valorificarii avantajului competitiv, de consolidarea pozitiei pe piata a firmei, de promovarea si exploatarea marcii sale, etc.

Internationalizarea firmei, in aceasta acceptiune, impune modificari profunde in toate subsistemele managementului (informational, organizational, decizional si metodologic), in toate functiile managementului: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea si amplifica cerinta operationalizarii neofunctiilor managementului legate de asigurarea si utilizarea capitalului de cunostinte), precum si in toate functiunile organizatiilor( cercetare-dezvoltare, productie, comerciala si de marketing, financiar - contabila si de personal), la care vom face referiri pe tot parcursul lucrarii.

Procesul de internationalizare a firmei nu se poate face la intamplare, doar ca o dorinta, ca o necesitate in general acceptata, ci, in mod stiintific, pe baza unei strategii, care, presupune, intre altele, parcurgerea urmatoarelor etape:

determinarea, pe baza unei analize - diagnostic de tip SWOT ,a potentialului propriu de

participare la afaceri economice internationale;

stabilirea formelor de participare la afaceri internationale avantajoase pentru firma si

posibile de realizat;

alegerea tipului de strategie de patrundere pe piata internationala;

internationalizarea firmei in context multi si intercultural.

1 Determinarea potentialului propriu

Potentialul propriu al firmei de participare la afaceri internationale, este dat, in esenta, de urmatoarele componente:

capacitatile de productie disponibile si performantele acestora in raport cu cerintele pe

care le impun activitatile internationale avute in vedere;

nivelul tehnic si calitativ al produselor care pot fi fabricate si oferite;

posibilitatile de cooperare tehnologica pentru reinoirea, diversificarea si modernizarea

produselor;

capacitatea financiara a firmei de a investi in costuri si activitati suplimentare pe care le presupune activitatea internationala respectiva ( prospectare piete, formarea specialistilor necesari, logistica suplimentara necesara etc), care se recupereaza in timp;

-capacitatea profesionala a personalului propriusi a altor specialisti la care poate apela

firma, pentru a prospecta piata si pentru a promova afacerile, mai ales pe termen mediu si lung, in noile conditii si adecvarea ofertei prin standardizare, adaptare selectiva, sau diferentiere.

Decizia de a iesi pe piata internationala, deci, este una de mare complexitate si responsabilitate manageriala, iar fundamentarea ei, incepe cu aceasta analiza - diagnostic de determinare a potentialului propriu.

2.2.2       Stabilirea formelor de participare la afaceri internationale

Referat: Raspunde repede si bine - joc didactic la matematica Referat: PROBA DE EVALUARE - numerele naturale de la 100 la 1000

Firmele romanesti pot iesi pe piata internationala prin toate formele prin care se pot promova afaceri de acest gen, forme care sunt intr-o continua diversificare.

Cele mai cunoscute si raspandite forme de afaceri comerciale internationale, sunt:

exportul de marfuri si servicii, care consta, in esenta, doar in vanzarea acestora pe piata internationala;

importul de materii prime, materiale, utilaje, instalatii, produse pentru modernizare, etc si reexportul acestora, dupa procesare, la preturi si cu profituri mai mari, care este o forma de export de inteligenta materializata, mai performanta;

vanzarea dreptului de folosinta a unei tehnologii, sau comercializarea de cunostinte

tehnice, prin care marfurile proprii se pot reproduce, identic, sau mai performant si vinde pe pietele internationale respective, fiind o forma si mai avansata de export de inteligenta proprie;

delocalizarea productiei, respectiv transferul de tehnologie proprie in strainatate, pentru a produce si a vinde acolo produsele si serviciile respective, fiind o forma mai complexa de comert international, care presupune performante si eforturi mai mari pentru firma, dar si o pozitie mai puternica pe piata internationala;

crearea in strainatate de unitati proprii de productie si comercializare ( sucursale, filiale, societati mixte, etc), care este, deja, o prezenta mai puternic individualizata a firmei pe pietele respective, si trebuie pregatita si promovata ca atare. Realizarea acestora se face prin investitii directe, care, ca orice investitie ,si mai cu seama in aceste situatii, trebuie sa aiba la baza o optiune pe termen lung, care sa fie riguros fundamentata. Este vorba, deci, despre entitati noi create in strainatate, fie ca structuri ale firmei mama ( sucursale, birouri, etc), fie ca persoane juridice autonome ( filiale) cu o baza institutionalizata pe termen lung, toate facand operatiuni comerciale ( import - export ) , dar si productie;

comertul international cu servicii comerciale , asa numitul comert invizibil ( servicii de transport, asigurari, turism, etc), care valorifica mai deplin baza tehnico-materiala proprie sau nationala;

operatiuni de comert exterior combinate ( reexportul, operatiile comerciale in contra

partida, etc), care vizeaza, in esenta, tehnicile internationale de valorificare a oportunitatilor de schimb si de crestere a profitului;

aliantele strategice pentru productie si comercializare pe piata internationala, care este

forma cea mai moderna si mai performanta de valorificare a potentialului propriu pe pietele internationale. Se bazeaza pe relatii de durata, concretizate in strategii comune adecvate si imbraca forma de asociatii, consortii, societati mixte, etc, avand ca obiect comun operatiuni de mare anvergura, ca de pilda, crearea de obiective noi livrari la cheie, prin cooperare institutionalizata.

Din punct de vedere structural, firmele romanesti pot intra pe pietele internationale, in

diverse moduri, fiecare cu avantajele si dezavantajele sale, dintre care enumeram:

exportul direct, avand ca avantaje profitul ridica obtinut prin evitarea constituirii de structuri specializate, experienta in marketing, adaptare mai flexibila la piata, promovarea marcii sale, etc, dar si limite, cum sunt cheltuieli de comercializare mari, care se pot acoperi numai de la un anumit volum de export in sus, riscuri mai mari provenite din necunoastere, necesitatea unor structuri proprii specializate, care, de asemenea impun costuri ( compartimente, directii de export, reprezentante in strainatate, relatii, logistica, cheltuieli cu administrarea vanzarilor, etc;

export indirect : producator - casa de comert - client extern, deci producatorul transfera

casei de comert activitatea de comercializare, cu implicatii, pierderea unora din avantajele aratate, dar si evitarea unora dintre neajunsurile mentionate, ambele sesizabile usor;

export prin comisionar : producator - intermediar - client extern, cu aceleasi atentionari privind avantajele si dezavantajele;

firme de comert exterior, caracterizate printr-o inalta specializare in marketing, negociere,

promovare, contractare, derulare, relatia fiind: producator - firma de comert exterior - client extern. Firmele respective pot fi construite pe principii diferite: pe profesionalizare; pe zone geografice; mixte, alte criterii.

Asupra acestor forme si moduri de iesire a firmelor romanesti pe pietele internationale, vom reveni la subsistemul organizatoric si la functia de organizare a managementului afacerilor internationale. Desigur, in functie de potential si de oportunitati, firmele pot utiliza aceste forme si moduri de iesire pe pietele international individual, sau mai multe, simultan, sau combinate, in functie de performantele si abilitatile personalului propriu sau a specialistilor colaboratori. Fiecare forma si mod avand, asa cum am aratat, avantaje si dezavantaje, iar succesul combinarii lor este, firesc, amplificarea avantajelor si comprimarea dezavantajelor.

2.2.3       Strategii de internationalizare a firmelor

In functie de studiile de piata facute, de politicile si strategiile generale ale firmei, de oportunitatile conturate, firmele pot utiliza o paleta larga de strategii de internationalizare. Redam, in continuare, unele dintre acestea, dupa unii autori ( 3),(4) si principalele lor trasaturi si cerinte.

1)     Strategia globala

Este strategia generala a firmei adaptata la cerintele internationalizarii firmei. Ea reprezinta o optiune generala de dezvoltare pe termen lung si, firesc, trebuie sa prevada directiile de dezvoltare, obiectivele strategice ale dezvoltarii, resursele necesare si metodele principale pe care le aplica pentru atingerea scopurilor fixate.

2)     Strategia de dezvoltare activa

Este strategia prin care firmele cauta sa intervina, activ, pentru influentarea sau chiar

modelarea unor elemente ale mediului, pentru contracararea concurentei, recurgand la actiuni ofensive, chiar agresive.

3)     Strategia de dezvoltare pasiva

Este strategia prin care firmele se adapteaza la modificarile care apar in mediul de afaceri,

inclusiv sub aspectul tehnic, tehnologic si al pietei.

4)     Strategia de dezvoltare prin inovare

Este strategia cea mai recomandata de specialisti, in contextul schimbarii si al orientarii

firmelor catre client, al economiei, organizatiei si managementului bazate pe cunostinte. Inovatia, spun acestia, trebuie sa fie transformata ,, dintr-o strafulgerare de idei " intr-o productie continua de idei, de inovatii. Este, de asemenea, o modalitate de a construi si operationaliza strategia de dezvoltare activa, prezentata mai sus. Inovarea nu se limiteaza, insa, numai la latura tehnica si tehnologica a activitatii firmei, ci vizeaza toate domeniile de activitate ale acesteia ( cercetare - dezvoltare ; productie ; comercializare ; finantare ; aplicarea unor metode si tehnici moderne de management, etc Esenta este incorporarea rapida a rezultatelor cercetarii stiintifice in activitatea de productie si de comercializare, prin accentuarea influentei factorilor calitativi ai dezvoltarii.

5) Strategii extensive si intensiv - extensive

O perioada mare de timp firmele au ales in concurenta calea extensiva, pentru cucerirea pietelor, prin amplificarea ofertei de produse si servicii, pentru imbunatatirea situatiei lor pe

pietele interne si externe. Pe masura cresterii gradului de saturatie a pietei si accentuarea concurentei pe piata, pe masura cresterii si diversificarii rezultatelor progresului tehnico-stiintific, castiga teren strategiile intensive si intensiv-extensive, prin care dezvoltarea si diversificare se impleteste cu specializarea .

1)     Strategii de concentrare

Au fost concepute pentru a se putea crea o oferta mai inalt specializata, cu un coeficient

ridicat de modernitate, realizat printr-un grad mai inalt de prelucrare a resurselor, concomitent cu extinderea activitatii in sectoare noi, care asigura diversificarea utilizatorilor si pietelor si accesul la tehnologii performante.

2)     Strategii de crestere organica

Vizeaza mecanismul de crestere prin divizare si regrupare, creandu-se unitati noi, care

valorifica mai deplin experienta castigata, orientata spre utilizatori si piete noi, mai performante.

3)     Strategia integrarii pe verticala

A fost conceputa pentru a facilita firmei integrarea de noi domenii de activitate, atat in amonte, cat si in aval de obiectul de activitate traditional, urmarind preponderent accentuarea specializarii acestor structuri noi integrate.

4)     Strategia de piata

Este o strategie specializata pe problematica generala a pietei, care are importanta cardinala in contextul schimbarii si orientari firmelor catre client. Strategia vizeaza ,preponderent, optimizarea relatiei firmei cu piata, pornind de la postulatul ca acestea se pot influenta, benefic, reciproc. Este o strategie de piata generala, integratoare a celorlalte strategii cunoscute: strategia de pret, strategia de distributie, etc.

5)     Strategia de diferentiere

Este strategia care a fost conceputa pentru a diferentia segmentele de piata, pentru a le putea trata selectiv si satisface mai bine.

6)     Strategia nediferentiata

Este strategia care porneste de la conceptul ca firma se adreseaza intregii piete, cautand sa-si atinga obiectivele fara sa fructifice eterogenitatea acesteia. Ea urmareste sa se impuna prin alte mijloace: forme de comercializare, nivele de pret, sisteme de promovare si de distributie, etc. Este specifica mai ales monopolurilor, care se impun pe piata in acest mod, sau intreprinderilor noi, care se impun prin noutatea produselor si serviciilor.

7)     Strategii de smantanire a pietei

O aleg firmele care urmaresc preponderent profitul pe termen scurt. In acest scop, isi aleg

produse cu ciclu scurt de viata, piete usor accesibile, cu investitii limitate, de regula mici, si isi difuzeaza produsele pe o arie geografica larga. Se preteaza mai ales bunurilor de consum;

8)     Strategii de penetrare pe piata

Este strategia necesara pentru pietele greu accesibile, profitabile pe termen lung, a caror

cucerire impune investitii importante. Este recomandabila la produsele cu ciclu lung de fabricatie, la echipamente cu un grad ridicat de standardizare. Este o strategie sofisticata, bazata pe analize cost - beneficiu, pe studii de piata complexe, pe suprematii tehnologice, pe comercializare de produse cu valori mari, produse care, de multe ori, sunt produse strategice.

9)     Strategii de damping

Sunt strategii pentru cucerirea pietei prin pret, care, atunci cand pretul definitiv, este sub

nivelul costurilor, este, de regula, o concurenta neloiala. Se urmareste realizarea unui cash-flow rapid, sau un control de durata a pietei. Pietele, deci, sunt accesibile doar prin pret.

10)  Strategii de explorare

Vizeaza pietele relativ neconsolidate, cu preturi mari, al caror acces presupune o investitie

progresiva in timp si se preteaza la produsele cu ciclu lung de viata, urmarindu-se profit sau implantare pe termen lung.

11)  Strategii specifice societatilor multinationale.

Strategiile, potrivit autorilor cartii de management international, mentionata, reflecta vocatia internationala si globala a acestor organizatii si au o tipologie complexa, din care citeaza:

a)     strategia filialei sursa, adica a sursei de resurse sau servicii, care are ca obiectiv strategic de baza valorificarea avantajului costului mai mic;

b)     strategia filialei cu autonomie functionala, vizeaza o filiala cu obiectul de activitate al firmei - mama, dar autonoma, care se controleaza de catre firma-mama doar prin relatiile de proprietate, prin dotarea cu tehnologie sau cu alti factori de productie, filiala care urmareste , deci, promovarea obiectului de activitate al firmei-mama, pe piata internationala. Se pot crea societati (filiale ) mixte, care sa actioneze impreuna pe piata externa;

c)      strategii de integrare complexa, care vizeaza nu numai internationalizarea productiei, ci si acelorlalte activitati si functii ale firmei-mama ( ex. functiunea de cercetare - dezvoltare, functiunea financiar-contabila, managementul resurselor umane, etc);

d)     strategii tehnico-financiare, care au ca obiectiv strategic valorificarea atu-urilor tehnologice si a oportunitatilor financiare;

e)     strategii globale, care vizeaza noile societati multinationale, cu o viziune mondiala a pietei si concurentei, au un comportament de activitate globala in afaceri, au activitati bazate pe tehnica de varf, care obtin valoare adaugata din mai multe tari, isi localizeaza activitatea prin tehnologii informatice. Alte caracteristici: centralizarea internationala a capitalului; structurarea in grupuri puternice de tip holding international, care tind sa domine sectoare ale vietii de afaceri si integrarea mondiala a productiei;

f)      aliante strategice - cand societatea-mama este ea insasi o firma retea multinationala si poate fi, in acelasi timp, concurenta la unele activitati si partener la altele ( de pilda, la functiunea de cercetare-dezvoltare.

12)  Strategii de internationalizare a intreprinderilor mici si mijlocii

Aceiasi autori, mentionati, sustin, cu deplin temei, ca intreprinderilor mici si mijlociinu li se potrivesc strategiile societatilor multinationale, intru-cat firmele mici si mijlocii au caracteristici specifice : marime (50 angajati si 500000 dolari), capital mic, structuri simple si incomplete, etc Dar, sustin autorii respectivi, au sanse mari de internationalizare, mai ales cele cu experienta indelungata in cea ce fac; cele din industria prelucratoare; cele care detin un avantaj tehnologic ( licente, brevete, marci, etc). Strategii care li se potrivesc:

a)     strategia nisei., acolo unde detin suprematia ( brevete, inovatii, etc);

b)     strategia concentrarii, unde pot folosi performantele proprii interne , pe piata internationala;

c)      strategia diferentierii, acolo unde pot servi mai bine utilizatorii decat firmele mari, utilizatorii locali din strainatate;

d)     strategia mixta, strategii combinate, abordare globala, dar la nivelul potentialului firmelor mici si mijlocii, mai cu seama din punct de vedere tehnologic si informational ( de pilda, daca nu stiu ca de la 1 ianuarie 2007 nu mai este valabila clauza natiunii celei mai favorizate cu SUA, au surprize mari, deci au, mai intai, nevoie de strategii de cunoastere).

x

xx

Elementul esential in elaborarea strategiilor, ramane, asa cum am aratat, potentialul

concurential al firmei, care, la randul sau, depinde de marimea si calitatea resurselor de care dispune, asa numita ,, masa critica " tehnica, de cercetare sau comerciala, adica dimensiunea minima ce trebuie atinsa pentru a putea participa cu sanse in competitie. Firmele care nu pot atinge acest nivel au o capacitate competitiva mai redusa si, adeseori, recurg la abordarea unor piete de interes secundar, sau se angajeaza in diferite actiuni de prelucrare in lohn, in actiuni de subcontractare, etc, , pentru a gasi clienti neglijati de ceilalti concurenti . In practica firmelor exportatoare se intalneste tot mai des strategia asocierii, pentru a atinge masa critica. In acest scop, ele recurg la constituirea de grupuri comune de informare pe pietele externe, asociatii in comercializare ( pentru transport si fluxul documentelor aferente afacerilor) si chiar aliante ad-hoc pentru a castiga credibilitatea politica si de a negocia de pe o platforma comuna cu autoritatile in vederea atenuarii unor restrictii comerciale, sustine autorul lucrarii de management citat mai sus.

x

x x

Date fiind conditiile complexe si dinamice in care se deruleaza afacerile comerciale internationale, strategiile trebuie permanent comparate cu evolutiile si perspectivele obiectiv conturate si cand concluziile fundamente o impun, ele trebuie regandite si reorientate la timp, preventiv, chiar. De asemenea, este necesar ca in aceasta viziune firmele sa aiba, pentru asemenea situatii si strategii de rezerva, deci, trebuie sa manifeste flexibilitate si din acest punct de vedere.