Chestionarul harrison

ANEXA 2

1.CHESTIONARUL ROGER HARRISON

Tabelul 1.1

Tabelul 1.2

2.SCALA MULTIDIMENSIONALA A PERFECTIONISMULUI, FROST

	SUBIECTUL 1	SUBIECTUL 2	SUBIECTUL3	SCORUL MINIM AL SCALEI	SCORUL MAXIM AL SCALEI
GRIJA FATA DE GRESEALA Analiza: Marii de Coral, insulele Referat: Spania - relieful si suprafata, clima si categoriile de teren
STANDARD PERSONAL
EXPECTACTIILE PARENTALE
PAREREA CRITICA A PARINTILOR
NESIGURANTA IN ACTIUNE
ORGANIZAREA
TOTAL

Tabelul 2.1

3.CHESTIONARUL DE ATRIBUIRE A RESPONSABILITATII

Tabelul 3.1

CHESTIONARUL HARRISON

Cultura perceputa

Avand in vedere faptul ca in urma aplicarii Chestionarului R.Harrison pentru evaluarea culturii percepute, rezultatele obtinute sunt foarte asemanatoare la cei trei subiecti, precum si faptul ca ei lucreza in cadrul aceleeasi organizatii, voi proceda la prezentarea pe ansamblu a culturii percepute.

In anexa doi ( tabelul 1.1 ) se pot vedea rezultatele foarte asemanatoare ale celor trei subiecti. Astfel, punctajul cel mai mare, respectiv 55 la subiectul 1 si 49 la ceilalti doi subiecti ( dintr-un maxim in valoare de 60 ) a fost inregistrat de cultura putere, ceea ce inseamna ca in organizatia in care isi desfasoara activitatea profesionala cei trei subiecti domina cultura tip putere urmata de puterea tip rol 42 ( subiectul 1), 44 ( subiectul 2 ), 43 ( subiectul 3 ).

Tinand cont de faptul ca intr-o organizatie nu pote exista un singur tip pur de cultura voi prezenta principalele caracteristici ale celor doua tipuri de cultura care identificate prin chestionarul HARRISON pe primele 2 locuri cu punctaj detasat fata de celelalte doua.

In viziunea celor trei angajati predomina o cultura de tip putere si una de tip rol ambele caracteizanu-se printr-un control puternic, formalizare accentuta a comportamentului membrilor. In conitiile climatului rigid exigent se accentueaza discrepanta referitoare la dimensiunea contol-flexibilitate acesta putnd s fie motiv de insatifactii.

O structura rigida, formalismul caracteitice organizatiilor orientate spre reguli sunt percepute de angajti ca fiind constrangatoare si obstacole in calea promovarii ( iarasi motiv de insatifactii ).

Cultura tip putere este legata de o sursa de putere centrala care isi intinde razele de influenta si putere dinspre centru spre periferie ( cultura tip paianjen ). Interconectarile se fac pe cai functionale, bine structurate, sursa de putere delimitand centrele de activare si influenta, decizia apartine " puterii " angajatii neparticipand la luarea acestora ( de aici pot sa apara probleme de genul accentuarea diferentelor de rang, insatisfactie cu munca, lipsa coeziunii a relationarii ), structura este ierarhica, sarcinile fiind standardizate iar comunicarea realizandu-se, de regula, in scris de sus in jos ( lipsa informatiei, informatia insuficienta, distorsionarea informatiei sau informatia lacunara, pot genera insatifactii in randul angajtilor ). Puterea se bazeaza pe autoritatea formala deci si comportamntul organizational al angajatilor este influentat in mare masura de stilul de conducere al mangerului.

Cultura tip rol poate fi reprezentata printr-un " temple grecesc " , cultura sustinuta de "pilonii " sai, fiecare insemnand un domeniu strict de specializare I este cu atat mai puternica cu cat in cadrul acestor departamente rolurile sunt mai bine determinate si asumate. Ariile functionale sunt supraspecializate si differentiate, iar relatiile dintre ele sunt strict reglementate. Aceasta cultura este asociata organiztiilo bazate pe o structura clasica, birocratica, autoritatea fiind oferita de puterea pozitiei. O astfel de cultura considera ca succesul vine mai putin din competentele oamenilor si intr-o mai mare masura din standardizarea si rationalizarea muncii. Conducerea se realizeaza la un nivel managerial ingust, aflat la varful piramidei. Posibilitatile de avansare sunt limitate, sistemul de pomovare fiind rigid bazat mi ales pe picipiul loialitatii si al vechimii in organizatie a iniviului ( aspect ce are putenice influente asupra satifactiei ), ceea ce determina o strutura ierarhica neschimbata d-a lungul unei mari perioade de timp.

Cultura preferata

In ceea ce priveste expectantele subiectilor rezultatele chestionarului sunt asemanatoare lucru ce ne permite o discutie per total evidentiind eventualele diferente ( Anexa 2, tabelul 1.2 ).

Cei trei subiecti prefera in primul rand cultura tip sarcina, adica cultura organizationala care pune accent mai mare pe puterea expertului decat pe puterea pozitiei, este valorizata comptenta profesionala a angajatului, atntia fiind indreptata catre finalizarea sarcinii prin participarea unui numar de specialist. Este cultura echipei in care responsabilitatile, sarcinile si obiectivele nu mai sunt individuale ci sunt colective. Valori specifice: cooperare, participar, angajamnt, implicar, coeziune, incredere recipproca, dezvoltar personala.

Doi subiecti ( subiectul 1 si ubictul 2 ) ar prefera o impletire intre cultura sarcina si cultura persoana.

Cultura tip persoana este centrata pe inivid, interesul nemaiapartinand intregii organizatii ci fiecarui individ care lucreaza individual, neexcluzand poibilitatea constituirii unei echipe.

Valorile culturii tip persoana sunt: creativitatea, asumarea riscurilor, expeimentarea, initiative, anticiparea, autougstionarea. Superiorii nici nu sunt nevoiti sa-si exercite controlul ci asteapta atasament si implicare din partea angajatilor.

Al doilea subiect prefera o impletire intre cultura tip sarcina si cea de rol.

2.SCALA MULTIDIMENSIONALA A PERFECTIONISMULUI, FROST

Avand in vedere ca pentru acest chestionar nu este precizata o medie, apreciez ca subiectii 1 si 2 se incadreaza in limitele mediei sau putin peste medie ( luand in coniderare punctajele minime si maxime posibile ) la toate scalele chestionarului ce masoara perfectionismul astfel la scala "GRIJA FATA DE GRESEALA" subiectii insumeaza 27 ( subiectul 1 ) si 22 de puncte ( subiectul 2 ) ceea ce inseamna daca comparam cu punctjul total ca grija teama de greseala se incadreza in limite normale, ceea ce nu se poate spune despre subiectul 3 care insumeaza 43 de puncte dintr-un total de 45 posibile. Aceasta teama/grija exagerata fata de greseala poate sa vina dintr-un mare esec ( teama de nu se repeta esecul ), sefi exagerat de severi si care nu il apreciaza pe subiect in ceea ce acesta intrprinde, lipsa pregatirii /competentelor pentru domeniul in care isi exercita profesia sau poate din cauza expectactiilor exagerate ale parintilor cu privire la subiect.

La scala "STANDARD PERSONAL" primii doi subecti se incadreaza in limitele mediei in timp ce al treilea inregisteaza 33 de puncte din 35 posibile, ceea ce denota ca respectivul subiect are pretentii foarte mari de la sine.

La scala "EXPECTACTIILE PARENTALE " subiectul 2 se incadreaza in normal, subiectul trei insumeaza 20 de puncte din 25 iar subiectul 1 25 de puncte din 25 posibile ceea ce jutifica standardul personal ridicat ( expectactiile parentale exaggerate ).

La scala "PAREREA CRITICA A PARINTILOR" subictii 2 si trei se incadreaza in limite normale, subiectul 3 insa cu mult sub medie, adica 5 puncte din 20, ceea ce poat insemna ori ca parintii nu au motive de critica aupra actiunilor subiectilor ori ca acestia nu se implica in viata subiectului.

La scala '' NESIGURANTA IN ACTIUNE " reiese ca primii doi subiecti sunt siguri pe ei in actiunile pe care le intreprind in timp ce subiectul 3 este foarte nesigur pe el.

La scala "ORGANIZARE" primii doi subiecti inregistreaza scoruri peste medie in timp ce subiectul 3 inregistreaza un maxim de 30 puncte.

La subiectul 3 constat un perfectionism aproape extrem ( 152 puncte din 175 )pe care l-as caracteiza prin inalta valorizare a reglementarilo, regulilor, spirit analitic cu grija pentru detalii, rigoare, ordine, nu tolereaza indiferenta, sacifica relatiile din cauza activitatilor intense, pedant desfasurate, constiincios, corect, toate concordante cu prudenta ( grija pentru greseala si nesiguranta in actiune ).

3.CHESTIONARUL DE ATRIBUIRE A RESPONSABILITATII

In urma aplicarii chestionarului de atribuire a responsabilitatii am constat ca la scala " CONCENTRAREA PE TRADITIONALISM " subiectii 1 si trei se situeaza pete medie cu o abatere standard ceea ce inseamna ca ei reflecta atribuirea responsabilitatii pe autoritate traditional, denota conservatorism. Peste medie se afla subiectul 2.

La scala " DIFUZAREA RESPONSABILITATII " subiectii 1 si 3 se afla peste medie cu o abatere standard, ei considera grupurile sociale ca loc de autoritate, se simt confortabil cand sunt condusi, nu le place initiativa de teama responsabilitatii, ceea ce nu se poate spune despre subiectul 2 care se situeaza cu o abatere standard sub medie si care are tentinte de conducere, isi asuma responsabilitatea.

La scala " EXERCITAREA RESPONSABILITATII ", subiectul 1 se situeaza la medie adica si-a exercitat autoritatea in timp ce ceilalti doi subiecti se situeaza sub medie.

La scala " FOCALIZAREA INDIVIDUALA A RESPONSABILITATII " niciunul din cei trei subiecti nu atins media.

Avand in vedere cele prezentate consider ca in contextual culturii identificate de chestionarul Harrison cel mai bine se simte subiectul trei pentru care scala multidimensionala a perfectionismului arata ca acesta valorizeaza regulile iar chestionarul de atribuire a responsabilitatii arata la scala DR ca acesta se simte bine cand este condus, cand stie dinainte ce are de facut ( reiesesi din preferinta pentru cultura tip sarcina sic ea de rol. Ramane de interpretat standardul personal din 35 ) adica cum reuseste subiectul sa satisfaca acest standard impus in conditiile in care in cultura identificata posibilitatile de pomovare sunt limitate. Poate doar daca ne gandim ca el vede rutina ca si armonie si de aici satisfactia cu munca bine facuta .

Subiectul 2 se simte confortabil intr-o cultura de tipul celei identificate daca are o functie de conducere deoarece este capabil si chiar doreste sa isi asume responsabilitati, ii place initiativa, este sigur pe el. Avand in vedere ca si-a exprimat dorinta pentru cultura echipei din orice pozitie de conducere el isi va ocroti subaltenii lui de rigiditatea culturii existente incercand astfel sa atenueze, sa indulceasca cultur care nu valorizeaza echipa creand o subultura.

Cat despre primul subiect, el si-a valorizat autoritatea ( peste meie la exercitarea responsabilitatii ) intr-un post de conducere, ii place acolo tocmai pentru ca doreste sa arate ca este capabil, ii place sa conduca intr-un cadru bine stability prin regulisi procedure, ii place sa impuna propriul standard si mai mult ca sigur sa atinga asteptarile parintilor.