SERVICII DE RESURSE UMANE

CONDITIILE DE ANGAJARE

Practicile privind angajarea de personal trebuie sa respecte urmatoarele:cerintele legii, directivele europene, politicile si procedurile de Resurse Umane, Legea privind Drepturile Omului(aceasta este impusa doar angajatorului care reprezinta in mod evident o autoritate publica).

Printre legile si normele importante adoptate recent se afla si cele referitoare la salariul minim, programul de lucru si angajarea in sistem part-time(in cadrul acestui sistem lucratori trebuie sa beneficieze de termenii si conditiile de care se bucura angajatii cu norma intreaga, inclusiv salarizarea in sistem pro rata)

Practicile legate de angajare trebuie sa se refere la aspecte precum:

Termenii si conditiile contractelor de munca;

Clauzele de mobilitate;

Transferul(inclusiv transferul intre intreprinderi);

Modalitatile de promovare;

Prezenta la serviciu;

Egalitatea sanselor si monitorizarea aspectelor etnice;

Managementul diversitatii;

Protectia informatiilor;

Aspecte legate de varsta angajatilor;

Hartuirea sexuala;

Fumatul;

Persecutia;

Abuzul de anumite substante la locul de munca;

Bolnavii de SIDA;

Vestimentatia angajatilor;

Folosirea e-mail-ului

Trebuie elaborate si norme administrative de aplicare a prevederilor legale privind concediul de maternitate si drepturile banesti aferente si indemnizatia pentru cazurile de boala.

TERMENII SI CONDITIILE CONTRACTELOR DE MUNCA

Contractele individuale de munca trebuie sa respecte prevederile legislatiei referitoare la contractele de munca.Sunt folosite din ce in ce mai mult contractele pe perioade determinate.

Contractul de munca contine, in general urmatoarele Resurse Umanebrici:

Denumirea functiei;

Numele sau functia persoanei careia i se subordoneaza;

Atributii-se prefera de multe ori ori o clauza flexibila, de genul; “angajatul va indeplini atributii si se subordoneaza in functie de necesitatile stabilite de companie de la o perioada la alta” sau, in anumite cazuri: “angajatul va lucra in diverse locatii, conform cerintelor companiei”;

Data de la care incepe incadrarea permanenta si baza de calcul a muncii prestate;

Nivelul de salarizare,indemnizatiile, plata pentru orele suplimentare si munca in schimburi, modalitatea de plata si programarea platilor;

Programul de lucru, inclusiv pauza de masa, orele suplimentare si organizarea lucrului in schimburi;

Reguli privind concediile si zilele libere:

• Numarul de zile de concediu anual platit;
• Calculul drepturilor banesti pentru concediu;
• Drepturile de concediu;
• Cumulul de zile libere si plata concediului;
• Programarea concediilor;
• Numarul de zile de concediu care pot fi luate intr-o transa;
• Decalarea drepturilr de concediu;
• Zilele de sarbatoare oficiale;

Cazurile de imbolnavire;

• Plata pentru timpul nelucrat;
• Perioada platibila;
• Deduceri din contul asigurarilor sociale;
• Rezilierea contractului pe caz de boala prelungita;
• Notificarea cazului de boala(certificatul medical);

Perioada de preaviz pentru angajat si din parte acestuia;

Procedee privind seizarile si reclamatiile(sau referiri la acestea);

Aplicarea de masuri disciplinare(sau referiri la acestea);

Reguli de munca(sau referiri la acestea);

Conditiile de incetare a raporturilor dr munca;

Reguli privind inscrierea in sindicat(daca se aplica);

Termeni speciali privind drepturile pentru patente si proiecte, informatiile confidentiale si restrictiile de ordin profesional dupa incetarea angajarii;

Dreptul angajatorului de a schimba termenii contractului, cu conditia respectarii procedurii de notificare.

CLAUZELE DE MOBILITATE

In conformitate cu practica judiciara angajatorul poate invoca clauza de mobilitate, care se refera la faptul ca angajatul trebuie sa lucreze in orice locatie indicata de companie atata timp cat nu ii este impiedicata indeplinirea obligatiilor prevazute in contract.Totusi, clauza de mobilitate poate fi folosita pentru a discrimina femeile, care nu sunt oricand in masura sa se mute in alta locatie

PROCEDURI PRIVIND TRANSFERUL IN MUNCA

Procedurile trebuie sa defineasca situatiile in care angajatii pot fi mutati in alta munca, precum si regulile privind plata drepturilor banesti, transferul si instruirea lor.

Procedurile contin si orientari privind modul de solutionare a cererilor de transfer prezentate de angajati.In mod, normal cererile angajatilor cu vechime mare in intreprindere vor fi analizate cu toata solicitudinea, mai ales daca acestia solicita transferul din motive de sanatate sau familiale;totusi angajatii vor trebui sa accepte nivelul de salarizare practicat in noul sector de lucru.

Conform reglementarilor din 1981 privind Transferul Afacerilor, se stipuleaza ca in cazul relocarii firmei ca urmare a unei fuziuni sau achizitii, angajatii vor fi transferati automat la intreprinderea rezultata din operatiunea de fuzionare, sau la cea care a facut achizitia.In urma transferului, ei beneficiaza de termeni si conditii de angajare similare, cu exceptia prevederilor referitoare al pensie.

Transferurile sunt intampinate adesea cu temeri(viitorul loc de munca presupune exigente noi, eforturi si aptitudini speciale, venitul ar putea sa scada)

Companiile mari pun accentul pe flexibilitate in organizarea muncii si redistribuirea fortelor de munca in functie de sezon sau fluctuatia cererii.

PROCEDURILE DE PROMOVARE

Trebuie luate in considerare 2 elemente:

Criteriile de competenta pe baza carora se realizeaza promovarea;

Crearea de conditii pentru ca angajatii sa-si poata orienta cariera in raport cu posibilitatile oferite de companie si pe masura calitatilor lor profesionale.

Se recomanda adoptarea unei proceduri de promovare explicite, care trebuie sa fie insusita atat de conducere cat si de angajatii si care sa tina cont de politica sanselor egale.

Prevederi de baza:

Posturile disponibile, pentru care se pot face promovari, trebuie comunicate departamentului de personal;

Posturile vacante trebuie aduse la cunostinta tuturor;

Managerii de sector au dreptul sa respinga propunerile de promovare intr-un termen rezonabil si numai daca persoanele vizate au lucrat in sectoarele respective o perioada mai mica de un an sau daca sectoarele pe care le conduc au avut in ultimul timp pierderi mari din cauza promovarilor si transferurilor;

Sansele de promovare trebuie sa fie egale pentru toti, indiferent de rasa, credinta, sex sau stare civila.

ASIGURAREA PREZENTEI LA SERVICIU

Asigurarea prezentei la serviciu se bazeaza pe un ansamblu de masuri care vizeaza reducerea intarzierilor si absentelor angajatilor.

Pentru angajatii platiti cu ora, metoda obisnuita consta in pontarea obligatorie a prezentei la munca, intarzierile si absentele nemotivate scazandu-se din salariu.

Evidenta timpului lucrat

Metoda cea mai adecvata de evidenta a timpului lucrat este controlul exercitat de sefii de echipa.Ei pot tine evidenta timpului lucrat si pot sa ia masuri cand angajatii abuzeaza de increderea acordata.In cazurile grave pot sa dispuna retineri din salariu, iar in situatiile limita pot chiar sa aplice sanctiuni disciplinare mai aspre.

Cauzele absenteismului in munca

Huckzynki si Fizpatrick(1989) au realizat o analiza a factorilor care determina absenteismul; acestia sunt:

Factori specifici postului:

o        Specificul muncii(muncile foarte repetitive);

o        Stresul(atribuit unor factori ca supraincarcarea, conditiile de munca inadecvate, lucrul in schimuri, caracterul ambiguu sau conflictual al rolurilor, raporturile cu cei din jur si climatul din organizatie);

o        Stilul managerial;

o        Conditiile materiale de munca;

o        Transferurile frecvente;

o        Marimea colectivului de munca( cu cat organizatia este mai mare cu atat creste absenteismul).

Factori de ordin personal:

o        Valorile personale( pentru unii muncitori a munci mai putin pentru aceeasi leafa inseamna o afacere mai buna cu angajatorul);

o        Varsta( angajatii tineri absenteaza mai mult decat cei varstnici);

o      Sexul( femeile au tendinta sa aiba mai multe absente din motive de sanatate decat barbatii);

o      Caracterul( unele persoane au inclinatia sa absenteze)

Factori legati de prezenta:

• Nivelul de salarizare si stimulentele acordate(o data cu cresterea castigului prezenta la serviciu se imbunatateste);
• Sistemul de plata pentru concediile medicale poate incuraja absenteismul;
• Normele colective de munca.

Combaterea absenteismului

Absenteismul este costisitor si dezorganizeaza procesul de productie.

Cele mai indicate metode pentru combaterea eficienta a absenteismului sunt:

Implicarea directa a conducerii in reducerea costurilor provocate de absenteism;

Acordarea de incredere de la bun inceput;

Obtinerea de informatii-sistemele computerizate pot oferi date concrete si exacte privind situatia absentelor;

Adoptatea unei politici clare privind prezenta la serviciu-organizatia trebuie sa stabileasca reguli precise privind acordarea indemnizatiei pentru cazurile de boala si sa-si comunice pozitia privind absenteismul;

Instruirea periodoca a managerilor si sefilor de echipa;

Interviuri cu ocazia revenirii la lucru;

Comunicare adecvata- angajatii sunt informati pe diverse cai asupra importantei eliminarii absenteismului;

Servicii de consiliere-intimpul interviurilor prilejuite de revenirea la lucru, angajatii primesc sfaturi privind problemele care le afecteaza prezenta;

Masuri disciplinare.

EGALITATEA SANSELOR

Pentru a asigura punerea in practica a egalitatii sanselor trebuie luate urmatoarele masuri:

Procesul de recrutare:

o      Se realizeaza fise de post cat mai precise, actualizate periodic si lipsite de discriminari pe criterii de sex;

o      Se evita supralicitarea calitatilor personale in raport cu criteriile profesionale;

o      Se verifica daca cerintele de ordin profesional sunt cu adevarat necesare si nu reprezinta doar un reflex al practicilor discriminatorii;

o      Se asigura ca anunturile si pliantele pentru recrutarea de personal sa nu contina clisee sau conditionari pe criterii sex/rasa etc.

Interviul:

o      Se asigura instruire persoanelor care conduc interviurile pentru selectia personalului;

o      Trebuie sa contina intrebari cat mai putin tendentioase.

Instruirea profesionala:

o      Se asigura conditii egale pentru femei si barbati privind participarea la programele de pregatire si perfectionare profesionala;

o      Se includ toti angajtii in planurile de instruire;

o      Se asigura conditii de instruire specifice pentru femei si angajatii apartinand minoritatilor etnice.

Promovarea:

o      Se reanalizeaza sistemele de evaluare a performantei pentru a se reduce la minimum orice pericol de discriminare;

o      Se elimina prezumtia ca femeile si persoanele apartinand minoritatilor nu ar dori sa promoveze.

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

MONITORIZAREA ETNICA

Ponderea minoritatilor etnice pe diverse paliere  de lucru ale organizatiei trebuie verificata periodic.Codul Egalitatii Sanselor prevede ca principalele activitati ce trebuie monitorizate sunt recrutarea si selectia personalului, deoarece pot fi mai usor afectate de prejudecati sau ca efect al unor discriminari indirecte.

Rezultatele monitorizarii etnice trebuie folosite pentru a stabili daca:

Exista sectoare de munca in care minoritatile etnice au o pondere prea mare sau prea mica in raport cu totalul fortei de munca sau fata de piata locala a muncii;

Minoritarii solicita de lucru si sunt angajati efectiv intr-un numar semnificativ de mare;

Membrii minoritatilor etnice parasesc organizatia intr-un numar mai mare sau  mai mic;

Exista disparitati privind ponderea membrilor minoritatilor etnice.

Masuri:

Conceperea si plasarea de anunturi, avand ca tinta membrii grupurilor mai putin reprezentate;

Utilizarea agentiilor si birourilor de angajare din zonele unde exista concentrari mai mari de grupuri etnice;

Initierea de programe de recrutare si instruire a celor care abandoneaza scoala, destinate membrilor acestor grupuri;

Incurajarea angajatilor minoritari sa actioneze pentru cresterea accesului lor la oportunitatile de promovare sau transfer;

Atragerea angajatilor minoritari care dovedesc ca au potential in programe de pregatire in vederea promovarii sau ridicarii nivelului de calificare.

MANAGEMENTUL DIVERSITATII

Conceptul de baza privind managementul diversitatii se intemeiaza pe ideea ca forta de munca provine dintr-o populatie cu structura variata. Diversitatea se compune din diferente vizibile sau nu, determinate de factori care tin de varsta, mediul de origine, sex, rasa, stare de sanatate, caracteristici personale si stil de lucru. Se porneste de la premisa ca luarea in considerare a deosebirilor asigura un climat de munca productiv, in care fiecare se simte apreciat si poate sa-si valorifice plenar talentul, iar obiectivele organizatiei pot fi atinse. ( Kandola si Fullerton, 1994).

Kandola si Fullerton ofera exemple de masuri reusite, initiate de organizatiile care practica un bun management al diversitatii, aplicand politici concrete:

garantarea de drepturi si stimulente egale pentru angajatii cu norma partiala, in raport cu cei cu norma intreaga;

flexibilitate in privinta tinutei vestimentare adoptate la lucru;

acordarea de indemnizatii egale pentru partenerii de viata, indiferent de orientarea sexuala a angajatilor;

asigurarea de echipamente specializate si acordarea de asistenta angajatilor cu nevoi speciale;

abandonarea criteriilor de varsta la angajarea de personal;

asistenta pentru ingrijirea copiilor;

concedii de studii pentru personalul angajat;

formarea de experti care sa asigure instruirea pe probleme privind egalitatea de sanse;

LEGEA PRIVIND PROTECTIA DATELOR

Conform acestei legi a datelor personale din anul 1998, persoanele interesate trebuie sa aiba acces la datele proprii, avand dreptul, cand este cazul, sa le corecteze sau sa ceara stergerea lor din evidente. In baza acestei legi, includerea in evidente a datelor cu caracter personal, mai ales a celor sensibile (cum ar fi: originea etnica sau rasiala, opiniile politice, credinta religioasa, apartenenta la sindicat, starea de sanatate fizica sau psihica, orientarea sexuala, comiterea de infractiuni), trebuie facuta cu acordul expres al angajatului in cauza.

VARSTA SI ANGAJAREA IN MUNCA

Recrutarea, angajarea si metodele de instruire trebuie sa tina cont de urmatoarele aspecte esentiale privind varsta si discriminarea pe criterii de varsta:

varsta este un fals prezicator al performantei in munca si al masurarii capacitatilor fizice si intelectuale;

includerea varstei in criteriile de angajare este arareori justificata;

mentalitatile sociale pot favoriza in continuare practicile desuete privind recrutarea, promovarea, instruirea, disponibilizarea si pensionarea personalului;

efectele daunatoare ale discriminarii pe criterii de varsta se reflecta in reducerea motivatiei, a increderii si respectului de sine, odata cu pierdera sau restrangere independantei financiare a persoanelor afectate si a celor care depind de ele.

HARTUIREA SEXUALA

Este necesar ca organizatia sa adopte o politica lipsita de echivoc in aceasta chestiune, in sensul ca atitudinile de acest gen nu trebuie sa fie tolerate.

O prima problema care se ridica in calea stoparii hartuirii sexuale o reprezinta dificultatea instrumentarii cazurilor. Acuzatia de hartuire sexuala este greu de dovedit, deoarece, de obicei, nu exista martori. Hartuitorul, de regula un barbat, invoca in apararea sa doua argumente: contesta intamplarea sau, daca recunpaste totusi ca s-a intamplat ceva, afirma ca a fost provocat de catre victima, prin compotamentul acesteia.

A doua problema este ca victimele hartuirii sexuale nu sunt dispuse sa reactioneze public, de teama ca nu vor fi crezute sau ca nu vor primi atentia cuvenita sau de teama consecintelor asupra modului in care vor fi tratate in viitor de sefi si colegi.

A treia problema consta in faptul ca hartuirea sexuala este o componenta a culturii de organizatie.

Pentru combaterea acestui fenomen, trebuie luata o serie de masuri:

conducerea trebuie sa declare in mod formal si fara echivoc ca hartuirea sexuala nu va fi tolerata, acesta fiind considerata o incalcare flagranta si inacceptabila a unui principiu de baza al organizatiei, conform caruia, acesta are obligatia de a-i trata pe toti angajatii in mod egal, indiferent de sex, functie, religie si confingeri, orintare sexuala sau deficiente fizice;

declaratia de principii trebuie intarita printr-o directiva, prin care se atrage atentia ca organizatia condamna hartuirea sexuala si arata modul in care trebuie sa procedeze persoanele care se considera victime ale hartuirii sexuale;

declaratiile de principii si de politica trebuie sa se reflecte in comportamentul conducerii;

politica organizatiei in privinta hartuirii sexuale trebuie sa fie explicata la cursurile programului de inductie;

trebuie asigurate conditii ca angajatii care au fost hartuiti sa aiba acces la sfaturi, asistenta si consiliere de specialitate, in conditii de stricta confidentialitate;

se elaboreaza o procedura speciala pentru primirea si examinarea reclamatiilor referitoare la actele de hartuire sexuala;

cercetarea reclamatiilor trebuie facuta in mod corect si cu tact, respectand atat drepturile reclamantului, cat si pe cele ale acuzatului;

in cazul in care a avut loc in mod cert un act de hartuire sexuala, faptul trebuie sactionat prompt – angajatul in cauza este pasibil de a fi concediat imediat, dar in cazuri minore pot fi prevazute santiuni mai putin severe, insotite de avertismentul ca recidiva se sactioneaza cu desfacerea contractului de munca;

se asigura instruirea managerilor si sefilor de echipa, pentru a aplica politica adoptata si a-i sensibiliza in legatura cu raspunderea directa ce le revine.

FUMATUL

Politica privind fumatul la locul de munca are in vedere instaurarea unui climat de munca sanatos si eficient si evitarea conflictelor, si trebuie elaborata in consultare cu angajatii. Se poate institui o interdictie totala, exceptand fumatul in zonele special amenajate, sau o interdictie partiala, stabilindu-se zone de lucru distincte, rezervate celor care vor sa fumeze.

In unele situatii, se recomanda ca interdictia sa fie aplicata in etape, incepand cu fumatul in salile de conferinta, pe holuri si in cantine, inainte ca restrictia sa fie extinsa la zonele de lucru si folosinta in comun.

ABUZUL DE SUBSTANTE LA LOCUL DE MUNCA

Adoptarea unei politici clare privind modul de solutionare a problemelor cauzate de abuzul de substante este necesara deoarece:

in multe organizatii exista angajati care au probleme cu consumul de acool sau chiar de droguri;

abuzul de substante poate cauza probleme cum ar fi absenteismul, scaderea performantelor si raporturi interpersonale tensionate;

abuzul de substante poate fi consecinta unor probleme de la locul de munca, pentru care angajatorii trebuie sa-si asume o parte din responsabilitate;

angajatorii trebuie sa ia masuri pentru ca locul de munca sa fie sanatos si nepericulos.

Politica legata de abuzul de substante trebuie sa tina cont de urmatoarele elemente:

asigurarea ca angajatii identificati ca au probleme de acest gen sa poata primi sfaturi si asistenta;

acordarea de concedii pentru tratament suficient de lungi, in conformitate cu normele organizatiei privind cazurile de imbolnavire;

crearea de conditii pentru discutarea problemei de indata ce este evident sau exista temeri ca aceasta afecteaza performanta in munca;

dreptul angajatului de a fi insotit la discutie de un prieten sau un reprezentant al angajatilor;

dreptul la confidentialitate deplina;

indrumarea angajatului catre agentii care il pot ajuta;

mentinerea drepturilor de munca pe o durata de timp rezonabila, in vederea urmarii tratamentului, inclusiv dreptul ca angajatul sa revina la vechiul loc de munca sau intr-un post alternativ corespunzator, daca se dovedeste apt;

politica in caz de recidiva;

punerea in practica a unui program de educare a angajatilor si a unui program de instruire a personalului cu raspunderi in acest domeniu.

PERSECUTIA

Persecutia reprezinta o forma de hartuire si este un aspect al relatiilor cu angajatii greu de controlat si de dovedit. Este necesar ca organizatia sa-si semnaleze pozitia in aceasta chestiune, precizand ca persecutia este un procedeu inacceptabil, iar cei vinovati se expun la masuri disciplinare severe. Angajatii trebuie sa stie ca se pot adresa in acesta problema unui angajat din departamentul de Resurse Umane sau ca pot depune plangere.

BOLNAVII DE SIDA

SIDA este o boala care inspira teama, desi nu este diferita de alte boli contagioase sau chiar letale, care ii pot afecta pe angajati. De aceea, este necesar ca organizatia sa-si formuleze o politica in aceasta chestiune, pornind de la urmatoarele considerente:

riscul de a contracta boala prin contactele de la locul de munca este neglijabil;

daca specificul muncii implica posibilitatea unui contact prin sange, trebuie aplicate masurile prevazute de Comisia pentru Sanatate si Protectia Muncii;

angajatii infectati cu HIV nu sunt obligati sa informeze organizatia despre acest lucru; in cazul in care o fac, aceasta trebuie sa pastreze confidentialitatea;

angajatii infectati cu HIV sau cei bolnavi de SIDA nu trebuie expusi la nici o discriminare.

REGULI PRIVIND TINUTA VESTIMENTARA

Orice angajator are dreptul sa pretinda angajatilor sa respecte tinuta vestimentara la lucru, atata timp cat cerinta respectiva este rezonabila si in conformitate cu prevederile legii. Angajatii care vin in contact cu publicul trebuie sa respecte anumite reguli menite sa promoveze imaginea organizatiei. Daca o companie doreste sa impuna regili obligatorii privind tinuta de lucru, este indicat ca aceasta sa faca parte din termenii si conditiile de angajare.

FOLOSIREA E-MAIL-ULUI COMPANIEI

Angajatorii iau masuri impotriva folosirii e-mail-ului si a navigarii pe Internet in interes personal si a vehicularii mesajelor pornografice prin intranetul companiei pentru a evita risipa de timp si bani, precum si difuzarea in cadrul companiei a unor mesaje pornografice si defaimatoare.

In cazul monitorizarii folosirii e-mail-ului companiei de catre angajati, pentru depistarea abuzurilor sau abaterilor, acest lucru trebuie mentionat in normele referitoare la comunicarea prin e-mail, prevazandu-se acest lucru si in contractul de munca.

Unele companii accepta folosirea telefonului in interes personal, daca acest lucru are loc in limite rezonabile, fiind dispuse sa aplice o politica similara si in cazul e-mail-ului.

PROCEDURILE FOLOSITE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

PROCEDURILE

Reprezinta modul in care trebuie sa actioneze conducerea executiva si managerii  atunci cand aplica anumite masuri care afecteaza angajatii companiei.

Constituie metodologia formala necesara solutionarii unor probleme specifice.

Sunt diferite de politicile privind resursele umane, care constituie un ghid privind modul de gestionare a factorului uman, neprecizand insa si masurile care se impun a fi luate.

Sunt mai detaliate decat politicile privind resursele umane.

Trebuie consemnate in scris, pentru ca politicile sa fie aplicate uniform, conform cerintelor legii si eticii.

Elaborarea lor necesita consultarea prealabila cu angajatii.

Pot figura intr-o agenda a angajatului sau pot fi publicate sub forma unui document.

Aplicarea lor implica instruirea prealabila a managerilor de executie.

Sunt necesare pentru rezolvarea reclamatiilor si a problemelor disciplinare, in cazuri de incompetenta profesionala si in cazul disponibilizarii personalului.

PROCEDURI PRIVIND RECLAMATIILE

Explica in ce consta politica referitoare la reclamatii si modalitatile de rezolvare.

Politica adoptata de companie da angajatilor dreptul de a prezenta sesizari superiorilor, de a contesta deciziile luate de catre acestia si de a putea fi insotit de un coleg de munca ales de ei in momentul prezentarii unei reclamatii sau cand fac apel impotriva unei decizii.

Procedura implica urmatoarele:

angajatul prezinta problema sefului, fiind eventual insotit de un coleg de munca;

daca angajatul nu e satisfacut de decizia luata, poate cere sa fie primit de un cadru de conducere mai mare in grad; primirea se va face in termen de 5 zile lucratoare si la ea vor  participa managerul, seful de personal, angajatul care contesta decizia si, eventual, reprezentantul sau;

daca angajatul e tot nemultumit, el poate depune o contestatie la directorul coordonator;

la toate intrevederile, seful de personal va consemna in scris rezultatul discutiei.

PROCEDURILE DISCIPLINARE

Stabilesc fazele ce trebuie parcurse in cazul oricarei actiuni cu caracter disciplinar.

Politica implica faptul ca masurile disciplinare vor fi aplicate:

cand exista motive intemeiate;

in concordanta cu natura abaterii si in mod impartial;

in cazul in care salariatii au aflat anterior care sunt normele sau regulile institutionale;

cu asigurarea dreptului angajatilor de a fi insotiti de un reprezentant sau coleg de munca la deliberarile oficiale;

dupa ce angajatul afla cu exactitate care sunt invinuirile care i se aduc;

daca i se da angajatului posibilitatea de a contesta decizia superiorului.

Procedura cuprinde urmatoarele faze:

avertisment neoficial = avertisment verbal dat la prima abatere sau la comiterea de abateri minore de catre seful de echipa sau managerul coordonator;

avertisment oficial = avertisment in scris dat la prima abatere mai grava sau dupa repetarea unor abateri minore de catre seful echipei sau managerul coordonator; o copie a acestuia se depune la dosarul personal al angajatului si ea se va distruge dupa 12 luni de la abatere, cu conditia imbunatatirii comportamentului angajatului;

masuri disciplinare suplimentare = alte masuri disciplinare, precum suspendarea din functie a angajatului, fara plata, pe o perioada de maxim trei zile sau desfacerea contractului de munca; managerul compartimentului trebuie sa discute problema cu seful de personal;

concedierea fara preaviz = concedierea pe loc, ca urmare a unui caz extrem de grav; e propusa de managerii de sector si de superiorii lor.

Contestatiile

in orice situatie, angajatului trebuie sa i se garanteze dreptul de a contesta masura luata  impotriva sa;

contestatiile in cazul concedierii fara preaviz sau in cazul suspendarii sunt analizate imediat;

contestatiile impotriva concedierii cu preaviz vor fi analizate in termen de 2 zile.

PROCEDURI REFERITOARE LA INCOMPETENTA

Politica implica definirea clara a cerintelor si standardelor de performanta si asigurarea de programe de instruire pentru angajati.

Procedura implica:

1. Discutii particulare intre managerul de echipa si angajatul care nu se ridica la nivelul dorit:

daca se constata ca standardele sunt imposibil de atins in conditii normale, ele trebuie revizuite;

daca performanta nesatisfacatoare e determinata de modul de viata al angajatului, acesta va primi asistenta necesara;

angajatul trebuie instruit in legatura cu noile standarde, daca acestea au fost modificate de curand;

daca se constata ca nivelul de performanta redus e cauzat de un comportament impropriu, se apeleaza la procedura disciplinara.

2.     Discutii oficiale, in cazul in care nu se observa o ameliorare a comportamentului angajatului dupa o anumita perioada de timp:

se va clarifica motivul lipsei de performante in conformitate cu standardele existente;

se vor identifica toate cauzele performantei reduse si se vor stabili remedii, precum instruirea sau perfectionarea profesionala;

se va obtine un angajament concret din partea angajatului ca acesta se va incadra in standardele cerute;

se va stabili un termen in care angajatul trebuie sa atinga nivelul dorit, conform unui sistem de monitorizare;

angajatul va fi informat in legatura cu consecintele aferente neincadrarii in standardul cerut.

3.O noua discutie oficiala, la incheierea perioadei analizate:

daca situatia s-a indreptat, angajatul va fi incurajat sa continue;

daca se constata un oarecare progres, perioada de incercare va fi prelungita;

daca nu se constata nici o imbunatatire, angajatul este instiintat si se analizeaza o eventuala mutare a sa pe un alt post, pentru a evita concedierea;

angajatul va fi instiintat in scris daca exista posturi libere;

in cazul absentei unor alternative convenabile, angajatul isi va putea spune parerea inainte de luarea unei decizii privind desfacerea contractului de munca.

PROCEDURA DE DISPONIBILIZARE

disponibilizarea = situatia in care conducerea executiva ajunge la concluzia ca unul sau mai multi angajati nu mai sunt necesari in raport cu necesitatile muncii dintr-un anumit sector sau activitate si nu exista alte posibilitati de lucru pe plan intern.

Trebuie avute in vedere aspectele de ordin etic, legal si practic pe care le implica luarea unei asemenea masuri.

Obiective

angajatii afectati beneficiaza de un tratament corect si echitabil;

minimizarea neplacerilor cauzate angajatilor si companiei;

instiintarea si acordul sindicatelor si al angajatilor in cauza in legatura;

cu schimbarile facute.

Principii

sindicatele trebuie instiintate in legatura cu posibilitatea unor  disponibilizari;

se vor lua masuri pentru reducerea disponibilizarilor, gasirea unor alternative de  angajare a angajatilor in cadrul companiei si instruirea acestora, precum si instiintarea lor din timp;

decizia in legatura cu cine va fi disponibilizat trebuie sa tina cont de: vechimea in serviciu in cadrul companiei, varsta (mai ales a persoanelor care se pot pensiona anticipat), contributia adusa de angajat si oportunitati de angajare alternative;

daca toate considerentele au pondere egala, diferentierea se va face pe baza vechimii in serviciu.

Procedura implica:

Analiza necesarului fortei de munca

Se vor elabora strategii privind modul in care se va proceda in cazul unor eventuale disponibilizari.

Masuri de evitare a disponiblizarilor

Compania se va consulta cu sindicatul in privinta unor eventuale disponibilizari.

Managerii de sectoare vor analiza in permanenta derularea activitatilor si vor informa seful compartimentului in legatura cu personalul considerat a fi excedentar.

Consultari cu sindicatul in problema disponibilizarilor

Stabilirea personalului excedentar

Vor exista consultari cu seful de personal, care va analiza posibilitatile de transfer pe alte pozitii a angajatilor in cauza si va informa conducerea companiei in privinta masurilor care se impun.

Sindicatul va fi informat in legatura cu numarul de angajati disponibilizati.

Managerul de sector si managerul din compartimentul de personal vor discuta cu angajatii in privinta disponibilizarii lor si le vor spune motivele concedierii lor si posturile alternative disponibile.

Totodata, angajatii vor fi informati in legatura cu data la care vor fi concediati, compensatiile banesti aferente disponibilizarii si dreptul lor de a contesta decizia.

Contestatiile sunt examinate de un director si de seful de personal.

Posturile  alternative in cadrul companiei

Daca angajatul este de acord cu transferul sau catre un post alternativ, masura intra in vigoare imediat, fara intreruperea angajarii.

Daca oferta este respinsa, angajatul isi poate pierde dreptul la compensatii banesti.

Angajatii transferati beneficiaza de instruire si de o perioada de proba de 4 saptamani, care poate fi prelungita pentru instruirea suplimentara a personalului.

Gasirea altui loc de munca

INFORMATIZAREA SISTEMULUI DE RESURSE UMANE

Avantajele sistemelor informatizate de MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE:

Asigura corelarea  politicilor de personal cu celelalte actiuni din cadrul organizatiei;

Furnizeaza date esentiale pentru adoptarea deciziilor strategice pe linie de personal;

Reduce volumul de munca prestat de compartimentul de Resurse Umane, scutindu-l de sarcinile marunte si migaloase.

Strategia organizatiei privind informatiile de personal are in vedere utilizarea informatiilor computerizate pentru luarea de decizii majore si asigurarea pentru manageri a unui acces direct la date de personal necesare pentru conducerea activitatii colectivelor de care raspund.

Informatiile computerizate sunt utile pentru:

Dezvoltarea organizatiei;

Planificarea resurselor umane si utilizarea lor eficienta;

Instruirea si dezvoltarea profesionala a angajatilor;

Definirea nivelului de performanta in functie de care se face promovarea personalului in organizatie;

Analiza fluctuatiei de personal si realizarea unor rapoarte statistice referitoare la absenteism;

Analiza productivitatii muncii;

Diminuarea costurilor prin reducerea numarului de angajati la strictul necesar.

Un sistem informatizat de personal indeplineste urmatoarele functii:

Gestionarea datelor personale ale angajatilor(date referitoare la calificarea lor, la aptitudini, concedii, absente);

Gestionarea datelor referitoare la functiile ocupate de angajati(remunerarea, locatiile de lucru, fisa postului);

Coordonarea recrutarii si instruirii personalului;

Evaluarea posturior;

Conectarea la internet sau la un intranet local.

Pentru indeplinirea acestor functii se poate folosi un pachet de soft unic ce acopera toate aplicatiile, dar exista si softuri specializate pentru fiecare aplicatie.

EVALUAREA PERFORMANTELOR SISTEMULUI

Cele mai apreciate performante oferite de sistemul informatic se refera la:

Dosarele de personal;

Statele de plata;

Plata pentru concediul de boala si calculul ajutoarelor de maternitate;

Intocmirea de scrisori si contracte tip;

Evidenta si monitorizarea absentelor si a abaterilor disciplinare

Evidenta concediilor anuale.

Mai putin apreciate sunt performantele referitoare la:

Testele psihometrice;

Planificarea schimburilor sau lucrarilor;

Elaborarea organigramei intreprinderii;

Modelarea de tip “ce s-ar intampla daca”;

Concordanta post-aptitudini;

Analiza necesitatilor de instruire.

Conform ghidului elaborat de Institutul de Personal si Dezvoltare un sistem informatizat de personal este eficient daca este fiabil, flexibil, usor de folosit, produce rapoarte utile, corespunde necesitatilor intreprinderii si beneficiaza de servicii bune din partea furnizorului.

Ghidul IPD cuprinde si o lista cu potentialele probleme si sugestii pentru remedierea acestora;dintre aceste le enumeram pe cele mai importante:

Daca datele de intrare sunt slabe trebuie sa se acorde mai multa atentie introducerii unor date corecte prin instruire si monitorizare;

Daca utilizatorii nu inteleg suficient de bine sistemul este necesara instruirea de specialitate;

In cazul unor date eronate se elaboreaza un sistem mai bun de codificare;

Daca managerii de executie nu se arata dispusi sa furnizeze sau sa actualizeze datele este nevoie de o accesae mai usoara a sistemului si de informarea managerilor asupra avantajelor pe care le pot obtine prin folosirea sistemului.

Introducerea unui sistem informatizat presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

Stabilirea necesitatilor curente si viitoare in functie de nivelurile de activitate preconizate;

Definirea cerintelor la care trebuie sa raspunda sistemul;

Elaborarea unui referat de necesitate destinat conducerii executive;

Identificarea optiunilor existente pentru satisfacerea cerintelor pe care le implica activitatile  de personal;

Realizarea unui material documentar privind procedura recomandata;acesta va fi inaintat conducerii si va contine: o evaluare financiara, o analiza a avantajelor si a schimbarilor in metodele de lucru si un plan de tranzitie privind succesiunea  operatiunilor.

Un sistem personalizat de personal trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici:

Sa permita alimentarea cu date direct de al sursa;

Sapoata sa fie folosite si de alti utilizatori pe langa experti;

Sa poata rezolva probleme administrative concrete;

Sa furnizeze informatii intr-un format usor de inteles.

Instalarea unui sistem informatizat de personal obliga la anumite masuri:

Stabilirea obiectivelor-contribuie la reducerea cheltuielilor si la accelerarea prelucrarii datelor;

Elaborarea unui referat de necesitate ce contine beneficiile si costurile;

Realizarea unui studiu de fezabilitate (costuri si avantaje posibile);

Pregatirea unui sistem de sarcini care sa prezinte detaliat parametrii sistemului;

Alegerea sistemului in functie de echipamentul si softul necesar organizatiei;

Planificarea implementarii programului in scopul atingerii in termenul fixat si in limita bugetului alocat;

Atragerea in proiect a potentialilor beneficiari (manageri de executie, lucratori);

Incadrarea proiectului in programul de implementare (verificarea livrarii componentelor conform termenului si bugetului alocat);

Instruirea utilizatorilor;

Monitorizarea performantelor sistemului.

EXEMPLE DE APLICATII

DOSARELE PERSONALE

Pot contine elemente cu caracter personal, date privind functia, contractul de munca, sistemul de salarizare, evaluarea performantei, contacte si adrese utile, diverse aspecte care influenteaza incadrarea angajatului. Cuprinde si informatii specifice despre angajat, de care compania poate avea nevoie, referitoare la calificare, aptitudini speciale, pregatire profesionala, absente de la serviciu, starea sanatatii, disciplina.

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Sistemul informatizat permite modelarea efectelor schimbarilor asupra structurii si componentei diferitelor grupuri de angajati ai organizatiei si fluctuatiile de personal la nivelul fiecarui grup in parte. Utilizatorul este liber sa defineasca marimea si tipurile fluxurilor de personal la fiecare nivel al sistemului:

intrari de personal – prin recrutare sau transferuri;

iesiri de personal – prin transferuri, pensionari, demisii (pierderi de personal necontrolabile) sau prin pensionari anticipate (pierderi controlabile).

MONITORIZAREA SI CONTROLUL FLUCTUATIILOR DE PERSONAL

Sunt posibile in cadrul modelelor computerizate. Au o mare importanta in cadrul procesului decizional privind problemele de personal, ca recrutarea promovarea, schimbarea in alte posturi, instruirea profesionala si planificarea carierei.

PROGRAMAREA NECESARULUI DE PERSONAL

Se face in cadrul unui sistem organizat. Asigura corelarea numarului de angajati cu necesitatile organizatiei. Programarea resurselor umane in raport cu necesitatile de productie devine tot mai complexa, pe masura ce apar modalitati flexibile de repartizare a oamenilor pe lucrari:

policalificarea – angajatii pot indeplini sarcini multiple;

utilizarea muncitorilor angajati cu contract pentru lucrari distincte;

munca in afara intreprinderii – folosind posta electronica, retelele de computere;

organizarea lucrului in schimburi;

angajarea cu norma partiala;

impartirea normei etc.

Planificarea personalului are un caracter interactiv si este influentata de evaluarea cererii si ofertei de forta de munca, de programarea politicilor si a posibilitatilor, de gradul de flexibilitate  a normelor de munca si de modul de utilizare a personalului.

CONFIGURAREA PROFILULUI DE PERSONAL

Este o latura specifica a programarii. Consta in corelarea personalului cu volumul de munca necesar. Asigura numarul de oameni potrivit pentru a face fata fluctuatiilor care survin in activitatea intreprinderii.

Se recurge la configurarea personalului cand exista un volum masurabil de lucrari, care poate fi defalcat pe costuri si prognozat cu acuratete.

Configurarea personalului se face in corelatie cu bugetul de salarii. Astfel, folosirea fortei de munca poate fi influentata de buget, de nivelul de performanta si de obiectivele stabilite pentru angajati.

Modelele de configurare a profilului servesc la:

monitorizarea si analiza utilizarii fortei de munca;

verificarea efectelor repartizarii unor activitati pe perioade diferite ale anului si analiza impactului lor prognozat asupra configurarii personalului;

monitorizarea fluctuatiei cheltuielilor pentru plata salariilor si a celorlalte drepturi ale angajatilor si realizarea unor teste privind impactul unor posibile variante de plata;

prognozarea necesarului de personal pe un anumit termen;

sincronizarea recrutarii de personal permanent si temporar cu prognozele privind volumul de activitate;

flexibilizarea bugetelor de salarii in functie de prognozele privind nivelul de activitate;

controlul bugetelor de cheltuieli cu forta de munca.

INVENTARIEREA SI AUDITAREA APTITUDINILOR PROFESIONALE

Informatiile privind aptitudinile specifice pot fi corelate cu baza de date referitoare la personal, ceea ce permite ca modificarile survenite in experienta sau pregatirea profesionala a unui angajat sa fie inregistrate.

MODELELE CERINTELOR DE COMPETENTE

Combina planificarea organizationala cu datele privind managementul performantei pentru a stabili aptitudinile si abilitatile de care este nevoie pentru indeplinirea anumitor activitati. Se faciliteaza astfel luarea deciziilor privind numirea, promovarea si instruirea personalului. Cu ajutorul computerului, se pot elabora profiluri de personal, corelate cu evaluarile performantelor titularii posturilor existente sau cu solicitantii de posturi.

RECRUTAREA DE PERSONAL

Sistemul de recrutare poate indeplini urmatoarele sarcini:

evidenta datelor referitoare la solicitantii de posturi;

accesarea si actualizarea datelor;

corelarea CV-urilor cu specificatiile de personal in vederea elaborarii listelor scurte;

conectarea la sistemele de recrutare folosite pe internet;

intocmirea corespondentei  (invitatii la interviu, confirmari, respingeri etc.);

elaborarea de rapoarte.

Pachetele de soft folosite pentru managementul si controlul recrutarii executa automat corespondenta si ofera posibilitatea de a face legatura dintre fiecare solicitant si postul vizat, de a urmari modul cum decurge procesul de recrutare pentru fiecare post si de a prelucra datele solicitantilor interni.

Baza de date poate facilita stabilirea de criterii de selectionare si standarde de evaluare a candidatilor.

MANAGEMENTUL SISTEMULUI DE RECOMPENSARE

Prin sistem informatic, permite:

analizarea si elaborarea rapoartelor in legatura cu salariul mediu sau cu distributia salariilor;

calcularea compa-rapoartelor care evidentiaza diferenta dintre salariul mediu si salariul etalon;

calcularea efectelor erodarii sistemului de remunerare;

oferirea de elemente pentru evaluarea posturilor;

prognozarea fondului de salarii total;

facilitarea revizuirilor salariilor;

furnizarea de informatii folositoare managerilor;

elaborarea instructiunilor de modificare a salariului si informarea angajatilor asupra modificarilor.

MANAGEMENTUL PERFORMANTEI

Sistemul informatizat este util in managementul performantei prin realizarea de formulare, elaborarea de situatii analitice si rapoarte privind analiza performantei, care indica modul de repartizare in munca a personalului.

MANAGEMENTUL ACTIVITATILOR DE INSTRUIRE (CU AJUTORUL COMPUTERULUI)

Are loc prin:

stocarea in baza de date a informatiilor privind modulele de instruire concepute pe criterii de compententa;

analiza recomandarilor privind instruirea profesionala;

selectionarea cursurilor de instruire corespunzatoare;

organizarea de cursuri de instruire cu scoatere din productie;

informarea angajatilor in legatura cu organizarea cursurilor;

elaborarea corespondentei referitoare la cursurile de instruire;

stocarea de date privind programele de instruire;

elaborarea de instructiuni si recomandari scrise pentru cei care participa la cursuri de instruire;

evidenta rapoartelor privind stadiul instruirii si monitorizarea rezultatelor;

elaborarea de rapoarte care prezinta activitatile de instruire curente si de perspectiva;

inregistrarea si monitorizarea cheltuielilor ocazionate de activitatile de instruire.

MANAGEMENTUL CARIEREI

Sistemul ajuta la implementarea politicilor si procedurilor privind managementul carierei prin analiza modului in care evolueaza angajatii si prin compararea concluziilor analizei cu cerintele generale rezultate din modelele de planificare a resurselor umane.

LIMITAREA ABSENTELOR

Sistemelor computerizate contribuie la tinerea sub control a absentelor astfel:

inregistreaza ora sosirii si plecarii de la serviciu si numarul de ore lucrate;

permit angajatilor sa inregistreze timpul necesar executarii unor lucrari specifice;

solicita angajatilor explicatii in legatura cu motivele absentelor;

pot fi conectate cu sistemul de elaborare a statelor de plata, in vederea calcularii salariilor;

furnizeaza sefilor de echipa situatia la zi privind absentele si cauzele lor.

MONITORIZAREA EGALITATII SANSELOR

Sistemul poate evidentia structura etnica a diferitelor grupuri de angajati. Informatiile respective sunt analizate pentru obtinerea de date referitor la distribuirea minoritatilor etnice pe ocupatii, categorii de incadrare, varsta, loc de munca si amplasare.

In mod similar, sistemul poate memoriza informatii referitoare la repartizarea pe sexe a angajatilor.

SISTEMELE EXPERT

Sunt programe de computer care inglobeaza cunostintele dintr-un anumit domeniu de activitate si care faciliteaza rezolvarea problemelor de management al resurselor umane. Spre deosebire de sistemele de date, sistemele expert stocheaza, sorteaza, manipuleaza si furnizeaza managerilor cuostinte sistematizate privind practica manageriala, care pot fi folosite ca atare.

Sistemele expert fac posibila luarea de decizii pe baza informatiilor faptice introduse pe computer, prin reguli practice. Informatiile faptice se refera la fluctuatia fortei de munca pe o perioada de trei ani, iar regula practica este metoda prin care se prognozeaza fluctuatia pe urmatorii trei ani. Faptele si regulile sunt procesate cu ajutorul unui infernce engine (generator de deductii).

Sistemul expert poate intocmi o lista a candidatilor eligibili pentru o promovare Daca este nevoie de informatii suplimentare, sistemul le va cere.

Sistemele expert po fi folosite si in aplicatii privind evaluarea postului, prin:

definirea modului de efectuare a evaluarii;

programarea computerului sa puna intrebari pertinente privind factorii specifici ai postului pentru a putea sa aplice regulile de evaluare stabilite;

aplicarea uniforma a regulilor si determinarea criteriilor de stabilire a punctajului pentru postul respectiv;

incadrarea posturilor in clase si categorii;

stocarea de informatii in memoria computerului pentru a fi afisate sau tiparite.

AUDITAREA SISTEMULUI

Urmareste obtinerea de raspunsuri la intrebarile:

Este sistemul exploatat eficient si in cel mai potrivit mod?

Folosirea eficienta a sistemului intampina vreun impediment?

Ii ajuta aceasta tehnologie pe manageri sau doar le dicteaza concluzii?

Genereaza sistemul vreo nemultumire in randul personalului din departamentul de resurse umane, din cadrul conducerii sau managementului de executie?

Au aparut probleme din cauza inexactitatii datelor?

Rapoartele sunt exacte, utile si faciliteaza procesul decizional?

Ce functionalitate are sistemul? Ce alte functii ar fi necesare?

Cat de eficiente sunt conexiunile sistemului si valorificarea datelor in diverse aplicatii?