SELECTIA RESURSELOR UMANE - definire si caracteristici, activitatile procesului de selectie a resurselor umane

SELECTIA RESURSELOR UMANE

Definire si caracteristici

Selectia resurselor umane se bazeaza pe principiul ca orice om va avea sansa sa ocupe un post numai daca va putea demonstra ca are pregatirea, calitatile si abilitatile necesare.

Procesul de selectie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare intre cerintele unei functii si capacitatile fizice si psiho-intelectuale ale candidatului selectionat. Angajatii incapabili de a realiza cantitatea si calitatea muncii asteptate pot costa organizatia multi bani, timp si imangine.

Adecvarea dintre cerintele postului si capacitatea angajatului este importanta si pentru persoanele care solicita functia respectiva. Astfel, plasarea intr-o functie

nepotrivita poate conduce la eforturi si timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi si experienta sa mai bine in alta functie sau in alta pozitie.

Selectia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat, pe baza unei examinari care tine seama de pregatirea, aptitudinile manifeste si capacitatea de munca reala a fiecarui candidat. Este un proces de o durata medie si nu o examinare sau o testare.

Procesul de selectie urmeaza logic dupa analiza posturilor, planificarea personalului, precum si dupa recrutarea personalului care trebuie sa atraga un numar suficient de mare de potentiali candidati, dintre care vor fi alesi cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.

Selectia profesionala nu inseamna alegerea unor supravalori, ci examinarea psihologica, atenta in baza careia se poate realiza o repartitie stiintifica a personalului la diverse locuri de munca, conforme cu aptitudinile si pregatirile fiecarui individ.

Astfel, prin selectie se pun in evidenta calitatile sau prezenta/absenta unor contradictii profesionale, si in baza rezultatelor obtinute, cel in cauza este orientat spre locul de munca in care se preconizeaza ca va da un randament maxim si va fi pe deplin multumit, satisfacut de ceea ce face.

In anumite situatii, psihologilor li se solicita sa efectueze o selectie de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. Dupa o perioada de timp se constata ca cei selectionati nu dau satisfactie fiind declarati ca incompatibili activitatii pe care o desfasoara. Acesta este efectul conceptiei potrivit careia, o persoana daca a fost selectionata va fi si eficienta profesional.

De fapt, examenul de selectie/repartitie profesionala este considerat doar o etapa sau subprogram al actiunii complexe de integrare, incadrare in munca.

Criterii de selectie

Selectia personalului se poate efectua folosind doua categorii de metode: empirice si specifice.

Prima metoda nu se bazeaza pe criterii riguroase ci pe recomandari, impresii, aspectul fizic al candidatilor, modul de prezentare al acestora etc. In aceasta ordine de idei exista si unele practici controversate, promovate in resursele umane si care au aparut si la noi:

• Analiza grafologica sau ansamblul investigatiilor teoretice si aplicative asupra scrisului, efectuata in vederea stabilirii unor relatii intre personalitate si scris sau pentru studierea trasaturilor de caracter ale unor persoane.

• Frenologia – care sugereaza existenta unei corelatii intre caracterul si functiile intelectuale ale individului pe de o parte si conformatia craniului pe de alta parte, ceea ce impune studiul formei, proeminentei si nerefularitatile capului.

• Chirologia – stiinta studiului mainii care studiaza existenta unor corelatii intre caracter si desenul mainii.

• Astrologia – stiinta care se ocupa de prevederea destinului oamenilor prin pozitia si miscarea astrelor sau prin fenomene ceresti.

Metodele stiintifice care se bazeaza pe criterii stiintifice folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului.

Scopul principal al selectiei este de a obtine acei angajati care se afla cel mai aproape de standardele de performanta dorite si care au cle mai bune sanse de a realiza obiectivele individuale si organizatorice.

 Criterii pentru aprecierea metodelor de selectie

Caracteristicile metodelor de selectie sunt validitatea si acuratetea. Validitatea se refera la gradul in care metodele de selectie alese prezic performantele viitoare la locul de munca. Orice instrument de selectie folosit trebuie sa testeze performantele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui sa fie o metoda valida de evaluare a aplicatiilor pentru postul pentru care candideaza. Angajatorii testeaza potentialii candidati pentru a-i evalua. Aici sunt incluse teste de personalitate, teste psihometrice etc.

Criteriile pentru aprecierea metodelor de selectie sunt:

• Costul – cu cat procesul de selectie este mai complex, cu atat costul va fi mai mare. In conditiile in care se folosesc in serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung si resursele folosite mai numeroase.

• Timpul – procesul recrutarii si selectiei poate lua destul de mult timp. Aceasta perioada poate fi cuprinsa intre cateva saptamani si cateva luni. Prioritatea consta in faptul de a selectiona persoana potrivita si nu doar de a ocupa postul. Greselile in selectie pot fi costisitoare si pot afecta organizatia pe termen lung.

• Nevoia de aptitudini deosebite – multe posturi au cerinte deosebite pentru aptitudini si calitati. Aici sunt incluse conditia fizica, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programatori etc. Este recomandabil sa le testezi personal.

• Asteptarile candidatilor – acestia vor avea asteptari din partea angajatorului, in aceeasi masura in care angajatorul are din partea sa.

Activitatile procesului de selectie a resurselor umane

Selectia resurselor umane este o activitate care, de regula, se efectueaza in cadrul compartimentului de resurse umane al organizatiei, iar decizia finala (angajarea propriu-zisa) se determina de comun acord cu sefii ierarhici directi ai postului supus angajarii.

In organizatiile mici (sub 30 persoane), selectia se poate efectua de catre o firma specializata, pentru ca in aceste organizatii lipseste, de obicei, un serviciu de resurse umane constituit.

Activitatile procesului de selectie:

1. Primirea candidatilor sau intrevederea;

2. Interviul preliminar (de cunoastere);

3. Efectuarea de investigatii privind mediul de provenienta, pregatirea candidatilor si verificarea recomandarilor;

4. Examinarea medicala;

5. Administrarea si interpretarea testelor;

6. Administrarea probelor specifice de activitate (probe profesionale sau proba de lucru);

7. Interviul final realizat de o comisie (nu de o persoana);

8. Plasarea noilor angajati pe posturi;

9. Urmarirea integrarii lor in activitate (de la trei saptamini pina la trei luni);

10. Alcatuirea dosarelor persoanelor si actualizarea permanenta a acestora.

A. Primirea solicitantilor

Se bazeaza pe principiul ca fiecare candidat este un potential angajat, deci un viitor coleg, ceea ce presupune sa-i acordam atentie, respect si amabilitate. Doar in aceste conditii, omul devine mai deschis, lasandu-ne sa adunam mai multe informatii despre el. Daca-l primim cu ostilitate, inconstient ne va deveni ostil.

B. Definirea si rolul interviului initial

Interviul initial de alegere este utilizat, in unele cazuri, inainte ca solicitantul sa completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea daca acesta are sanse de a fi ales pentru postul disponibil.

In situatia interviului se pun intrebari asupra unor chestiuni pe baza carora sa se determine in ce masura candidatul indeplineste unele cerinte si conditii pentru a realiza sarcinile functiei oferite.

Aspectele abordate in contextul unui asemenea interviu privesc:

• Interesul solicitantului pentru functie;

• Locul de munca oferit;

• Plata asteptata;

• Disponibilitatea pentru munca;

• Calificarea minima necesara;

• Eventualele aspecte specifice.

Pe baza raspunsurilor primite, solicitantii sunt evaluati pentru a determina daca sunt acceptabili pentru a participa in continuare la procesul de selectie. Astfel spus, inca din aceasta faza unii candidati pot fi eliminati.

Se analizeaza: CV-ul, scrisoarea de prezentare, formularul de angajare si chestionarul bio-tipologic.

CV-ul: este un document, ceea ce implica responsabilitate juridica, de aceea el trebuie semnat. In genere, se exacerbeaza utilizarea lui in detrimentul altor modalitati de selectie. Includerea lui in procesul de selectie se justifica doar in urmatoarele situatii:

• Cand in urma campaniei de recrutare se inscriu pentru selectie foarte multi candidati, iar timpul alocat selectiei este foarte scurt. Se ajunge in asemenea situatii atunci cand organizatia nu are o strategie de recrutare si selectie.

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

• Cand exigentele postului nu impun utilizarea unor criterii de selectie care sa faca necesara prezenta candidatului la interviul preliminar (cand nu sunt importante aspectul exterior sau capacitatea de expunere orala, discursul logic etc).

• Cand se fac angajari sezoniere.

CV-ul mediaza, de regula, intrevederea intre cel care isi ofera serviciile si reprezentantii firmei care, ulterior vor realiza interviul de selectie. CV-ul este considerat ca una dintre cele mai la indemana metode de evaluare fiind bazat pe informatii biografice. Cu alte cuvinte, CV.ul este un document prin care cel ce selectioneaza se

convinge ca posibilul, potentialul angajat este persoana cea mai potrivita pentru postul vacant.

Din perspectiva candidatului, conceperea unui CV echivaleaza cu pregatirea unui memoriu asupra activitatii sale anterioare si a modului actual de existenta. CV-ul trebuie sa contina date obiective si concrete privind starea civila, formatia profesionala, experienta in domeniul de activitate specific postului, posturile detinute anterior. Aici se mentioneaza cunostintele particulare, ca de exemplu cunoasterea, uneia sau mai multor limbi straine, utilizarea calculatorului, detinerea unui permis de conducere. De asemenea sunt mentionate si hobby-urile, aspecte ce exprima activitatile extraprofesionale.

In orice caz, in Romania se utilizeaza exagerat de mult CV-ul, in detrimentul scrisorii de prezentare sau al recomandarii. Intr-un studiu efectuat in 1999, la Iasi, s-a constatat ca aproximativ 35% din CV-urile trimise de solicitanti erau denaturate.

In cadrul unui CV trebuie sa fie incluse informatiile care au importanta in ceea ce priveste obtinerea carierei, iar cele care nu au insemnatate sa fie minimalizate. Acest lucru se face optand pentru tipul de CV favorabil.

Boree si Thill propun patru tipuri de CV-uri:

• Cronologic: organizat pe etape, incepand cu perioada actuala si continuand in ordine invers cronologica. Este cel mai traditional mod de organizare a CV.ului. La fiecare post trebuie mentionate responsabilitatile si realizarile, evidentiindu-se cel mai recent post. Abordarea cronologica este recomandata persoanelor cu o bogata experienta in munca si care doresc sa evolueze in aceeasi cariera. Este un CV amplu, facut sa impresioneze; il folosesc oamenii cu experienta.

• Functional: este folosit de incepatori, pune accent pe realizarile obtinute, indiferent de profesie sau activitate. Nu implica o ordine cronologica stricta. Se prezinta aspectele incepand de la cele importante la cele secundare. Se accentueaza domeniile de competenta prin alcatuirea unei liste de realizari si identificarea ulterioara a angajatorilor si a experientei academice in sectiuni subordonate.

• Tinta: doreste sa atraga atentia asupra a ceea ce poate persoana sa faca pentru un anumit angajator pe un anumit post. Imediat dupa declararea obiectivelor de cariera, se insiruie capacitatile detinute care sunt relevante penru acel post si realizarile curente.

• Electronic: un scaner anexat unui PC poate citi CV-urile. PC-urile citesc si extrag datele personale, aptitudini, educatie, calificari, locuri de munca anterioare. Programului analizarii CV-urilor, in functie de criteriile amintite, face o lista de candidati care indeplinesc toate cerintele obligatorii si le clasifica. Calculatorul face aceasta munca mult mai repede decat omul si mult mai sistematic.

Metoda este recomandabila cand avem de-a face cu un numar mare de candidati.

Scrisoarea de prezentare/de intentie: insoteste CV-ul si nu repeta informatiile continute de acesta. Trebuie sa fie scurta, concisa, elocventa pentru aspiratiile candidatului. Contine cateva elemente specifice:

• Motivatia pentru noul serviciu;

• Aspiratii privind pregatirea profesionala;

• Motivul alegerii organizatiei sau firmei respective;

• Activitatile pe care le poate sustine in respectiva organizatie;

• Daca motivatia este legata de salariu, se mentioneaza salariul actual dar nu se specifica salariul dorit.

Scrisoarea trebuie sa fie adresata unei anumite persoane, si nu institutiei (sef compartiment resurse umane sau director). In Romania nu se prea utilizeaza. Un specialist poate vedea din acest document ierarhia valorica si nivelul de aspiratie.

Scrisoarea trebuie sa stimuleze interesul cititorului. Stilul exprima personalitatea candidatului, fiind necesar sa exprime increderea in sine. Trebuie sa faca dovada interesului fata de firma, organizatie, aratand ca detine informatii despre organizatie. Cu cat se va cunoaste mai mult despre organizatie, cu atat este mai usor sa dovedeasca modul in care abilitatile candidatului pot fi valoroase pentru organizatie.

Formularul de angajare: este un instrument standardizat de selectie, realizat de specialistii in resurse umane din organizatie. Este bine de intocmit pentru ca ajuta in trierea prealabila a angajatilor. Realizarea formularului trebuie sa tina cont de natura posturilor. Astfel, o organizatie trebuie sa aiba mai multe tipuri de formulare, in functie de specificul profesional al posturilor. Ca forma, nu se confunda cu o cerere, ci este apropiat chestionarului. Existenta formularului de angajare inlocuieste CV-ul si scrisoarea de prezentare. Are statutul de document, solicitantul fiind obligat sa-l semneze. Nu trebuie sa contina informatii referitoare la religie, rasa, mediu de provenienta, sex, pentru a nu permite discriminari.

Completarea acestui formular se face de catre solicitantii acceptati dupa interviul initial. Acesta serveste unor scopuri variate:

• Inregistrarea solicitantilor ce doresc sa ocupe o anumita functie;

• Baza de pornire si realizare a interviului;

• Cercetarii eficientei procesului de selectie si a altor probleme de personal.

Cu alte cuvinte, formularul de nagajare este chiar CV-ul, un standard al angajatorului. Va avea structura unui CV clasic, dar in ordinea, forma si stilul preferate de catre angajator.

In general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce privesc datele personale, starea civila, adresa, informatii asupra sotului, sotiei, pregatirea, scoli absolvite, referinte pentru angajare etc.

Chestionarul bio-tipologic: este utilizat in general in selectia posturilor care necesita relationarea directa cu alte persoane din afara organizatiei: agenti de vanzari, purtatori de cuvant, consilieri, lucrul cu publicul, decizie si control, in general pentru staff-ul organizatiei. Acest chestionar vizeaza informatii legate de aspectul exterior, capacitatea de expunere orala, temperamentul dominant, ierarhia valorica manifesta, gradul de sociabilitate, nivel de rezistenta la stres si oboseala etc. Acest chestionar se completeaza de catre specialist si nu de catre solicitant. Se pot ataca si informatii care, in alte situatii, pot duce la procese de discriminare.

Interviul de selectie

Scopul interviului este de a obtine informatii despre candidat. Aceste informatii vor face posibila prevederea performantelor viitoare ale candidatului la locul de munca, si

compararea candidatilor intre ei. Cu ajutorul lui se proceseaza si evalueaza informatiile obtinute despre candidat, in legatura cu particularitatile postului.

CV-ul, formularul de angajare si scrisoarea de intentie nu sunt suficiente. Informatiile suplimentare si detaliile pot fi obtinute prin intrevedrea candidatului.

Cateva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie sa respecte urmatoarele aspecte:

• Candidatul trebuie anuntat unde si cand are loc interviul si cu cine trebuie sa ia legatura;

• Candidatul trebuie sa aiba o camera linistita unde sa astepte;

• Intervievatorul trebuie sa fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel incat sa fie suficient timp pentru candidat;

• Intervievatorul trebuie sa vada CV-ul, scrisoarea de intentie si formularul de inscriere inaintea interviului, pentru a sti ce intrebari sa puna;

• Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoasterea informatiilor ce trebuie obtinute, culegerea sistematica a acestora si oprirea cand au fost obtinute;

• Intervievatorul trebuie sa stie sa conduca interviul, sa nu vorbeasca mai mult de 25% din timpul interviului de fond;

• Abordarea realista a functiei presupune ca cel care conduce interviul trebuie sa ofere informatii corecte despre postul pentru care se desfasoara selectia, despre organizatie, astfel incat, candidatul sa poata evalua propriile asteptari la functie, reducandu-si riscul insatisfactiei angajatului;

• Candidatul trebuie informat la sfarsitul interviului care va fi pasul urmator;

• Urmarirea integrarii candidatilor ce au fost selectati.

Pentru toate formele de interviu, acestea trebuie sa contina aceleasi intrebari pentru toti candidatii, doar in aceste conditii se pot analiza si interpreta informatii obtinute prin interviu.

Tipuri de interviu:

Interviurile se clasifica atat din punct de vedere al structurii, cat si din punct de vedere al numarului de intervievatori. Din punct de vedere al numarului de intervievatori sunt trei variante:

• Interviul individual – cel mai folosit, obtinandu-se posibilitatea dezvoltarii unei relatii intre intervievat si intervievator. Dar poate aparea lipsa de obiectivitate, tocmai datorita existentei unui sngur intervievator care nu poate fi controlat.

• Interviul colectiv – intr-o oarecare masura, interviurile colective depasesc problemele prezentate. Astfel, unul sau mai multi intervievatori vor intervieva candidatii. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de Resurse Umane precum si alte persoane ce au o implicatie directa cu acel post si care ar putea pune candidatului intrebarile de specialitatea asupra formarii profesionale.

• Consiliul de intervievare – este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este constituit dintr-un numar mare de intervievatori, cu adevarat o incercare mare pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, cate una maxim doua intrebari. Pe baza raspunsului candidatului, membrii consiliului de interviu isi vor face o parere despre aptitudinile si calitatile acestuia, parere ce va conta la luarea

deciziei finale. Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorita numarului de intervievatori si calificarilor diferite ale acestora.

Luate din alta perspectiva, din punctul de vedere al structurii interviurile se impart in:

• Interviul structurat: foloseste intrebari standard, stabilite anticipat in ghidul de interviu, care sunt puse tuturor candidatilor pentru o anumita functie. Mai este cunoscut sub numele de „interviu de cunoastere“. Este foarte utilizat in selectia initiala, cand exista un mare numar de solicitanti. Chestionarul este oral si ofera mai multa consistenta si acuratete in comparatie cu alte tipuri de interviuri. Totusi, intrebarile nu trebuie sa fie caracterizate de rigiditate; daca se observa manifestari care arata ca solicitantul nu intelege o intrebare, aceasta poate fi reformulata mai accesibil. Este necesar sa aiba o ordine logica, iar cel ce conduce interviul trebuie sa discute cu candidatul pentru a se evita eventualele neintelegeri ce pot aparea. Interviul structurat are o durata de 30-60 minute. Daca nu se obtin toate informatiile, se reprogrameaza solicitantul pentru o alta sedinta. In caz ca nu exista mijloace tehnice de inregistrare, se pot nota chiar si in prezenta solicitantului ideile mai importante. Acest tip de interviu necesita un cadru formal, o camera special amenajata in care interlocutorii stau fata in fata, pe pozitii de egalitate.

• Interviul nestructurat: vizeaza in genere dinamica psihologica a candidatului. Se utilizeaza doar in selectia anumitor posturi: pentru posturi de creatie, conceptie si decizie, sau in situatia cand informatiile obtinute prin interviul structurat nu sunt multumitoare. Intrebarile acestui tip de interviu au ca scop general sa-l determine pe solicitant sa vorbeasca despre el insusi. Se folosesc intrebari generale, din care sunt dezvoltate altele. Apoi, intervievatorul alege o idee din raspunsul candidatului si formuleaza urmatoarea intrebare. Acest gen de interviu se poate realiza si intr-un cadru mai putin formal si poate depasi 60 minute. Se foloseste in consultatii psihologice dar si in procesul selectiei personalului. Dificultatea aplicarii acestui tip de interviu priveste intelegerea relatiilor, functiilor si posibilitatea obtinerii unor date comparabile pentru toti candidatii. Aceste interviuri sunt semiorganizate rezultand o combinatie de intrebari generale si specifice, care nu sunt puse intr-o anume ordine prestabilita.

• Interviul sub presiune: are drept scop cercetarea reactiilor in conditiile exercitarii unei presiuni psihice. Cel care conduce interviul adopta o atitudine ferma, rigida, chiar agresiva, pentru a urmari reactia candidatului. Se aplica foarte rar, doar pentru posturi supuse unei actiuni continue de stres sau periculozitate (ex. servicii speciale, aviator, scafandru etc.) Durata ramane la latitudinea celui care conduce interviul. Acest interviu implica prezentarea unui grad mare de risc. El poate genera usor o imagine foarte proasta asupra intervievatorului, patronului sau poate provoca rezistenta din partea candidatului asupra functiei oferite.

Tehnici de chestionare

Aceste tehnici pot influenta semnificativ continutul si calitatea informatiilor obtinute. Unele intrebari asigura raspunsuri mai semnifivative decat altele. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de intrebari „open-ended”, acele intrebari la care nu se poate raspunde prin Da/Nu. Intrebarile de genul „Ce?”, „Cine?”, „De ce?”, „Unde?” sunt folositoare deoarece raspunsurile sunt bogate in informatie.

Totusi o serie de intrebari trebuie evitate de exemplu:

• Intrebarile ce rar dau un raspuns adevarat: „cum te-ai inteles cu superiorii/colegii?”

• Intrebari ce sugereaza raspunsului: „., nu-i asa?”

• Intrebari ilegale ce implica rasa, credinta, starea civila, sexul, nationalitatea etc.

• Intrebari cu raspuns clar, acele intrebari pentru care intervievatorul are deja raspuns.

• Intrebari ce nu sunt in legatura cu functia, de exemplu: sport, politica deoarece sunt omoloage.

In timpul interviului, intervievatorul nu trebuie sa lanseze aprecieri, intreruperi, remarci deoarece pot provoca feed-back negativ la candidat, fiindu-i influentat raspunsul. Se creeaza astfel piste false care trebuie evitate. Acestea sunt:

• Judecati pripite: intervievatorul trebuie sa emita judecati dupa ce a acumulat totalitatea informatiilor despre candidat; dar adesea, cel care intervieveaza isi formuleaza o prima impresie pe baza unor aspecte subiective (imbracamintem modalitate de comportament etc);

• Accentele nefavorabile: informatiile nefavorabile despre un solicitant au o pondere importanta in aprecierea si decizia asupra unui candidat. Se apreciaza ca o informatie nefavorabila are o greutate dublu mai mare decat una favorabila, ceea ce poate opri accesul candidatului la functia solicitata.;

• Efectul de hallo: acesta poate apare atunci cand se acorda o importanta mai mare unei caracteristici a subiectului fata de cum este ea in realitate si se acopera alte aspecte evidente;

• Prejudecati: cel care conduce interviul trebuie sa-si recunoasca eventualele prejudecati. Din studii s-a aratat ca femeile sunt considerate inferioare ca personalitati de cel ce realizeaza interviul. Exista tendinta ca intervievatorul sa favorizeze pe cel care este perceput ca fiindu-i asemanator din punct de vedere al varstei, rasei, sexului, experientei in munca etc. In aceste conditii, poate fi selectionat un candidat care nu este compatibil cu functia pentru care candideaza sau sa se respinga un candidat tocmai datorita prejudecatilor. Cu alte cuvinte, intervievatorul trebuie sa fie obiectiv si onest si sa arate candidatului respins motivele ce au facut obiectul respingerii.

• Zgomotul cultural: cel care conduce interviul trebuie sa fie capabil sa identifice „zgomotele culturale”, adica raspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile, mai mult decat faptele. Cu alte cuvinte, candidatul, dorind sa obtina o functie, considera ca trebuie sa treaca de interviu si ca, daca va enunta ceva foarte inacceptabil pentru el, ar putea fi respins. Prin urmare, el va incerca sa dea raspunsuri acceptabile, dar nu trebuie incurajate, stiut fiind ca, candidatul are tendinta de a le amplifica.

Conducatorul interviului trebuie sa evidentieze daca un candidat este competent si cu perspective de succes. Studiile au aratat ca numerosi factori pot fi luati in considerare in cursul unui interviu. Ordinea de importanta a variabilelor este urmatoarea:

• Raspuns corect (6.29%)

• Entuziasm (6.27%)

• Maturitate (6.19%)

• Echilibru emotional (6.08%)

• Fluenta (5.82%)

• Potential (5.80%)

• Inteligenta si experienta in munca ocupa locurile 7 si 8. De asemenea, conteaza atractivitatea, imbracamintea si varsta solicitantului.

O importanta deosebita o are examinarea fizica si medicala, aspect ce se impune la angajare. Astfel se verifica starea generala a candidatului cat si anumite capacitati si aptitudini psihice si fizice speciale ale fiecarui candidat la ocuparea unui post.

Standardele medicale pentru fiecare functie trebuie sa fie realiste, justificate si adecvate cerintelor si conditiilor fiecarei functii.

In anumite situatii, examenul medical poate include examene specifice: testarea pentru consumuri de droguri, SIDA, teste genetice etc.

Conducerea unui interviu

Candidatul este primit intr-un cadru adecvat, linistit, agreabil.

Culegerea de informatii este etapa in care trebuie sa se obtina maximum de informatie privind activitatile desfasurate anterior de catre candidat, motivatii, aspecte biografice etc.

Totul se desfasoara organizat:

• Informatii biografice:

- pregatire scolara, diplome detinute;

- situatie familiala in trecut si prezent;

- situatie economica in prezent.

• Informatii despre activitatea profesionala:

- experienta profesionala;

- posturile ocupate si intervalele de timp aferente;

- functiile si responsabilitatile avute.

• Elemente psihologice privind atitudini si trasaturi de caracter observate.

Dupa interviu, specialistul va completa o fisa de evaluare in cadrul careia se vor acumula aprecieri cu privire la raspunsurile date:

I. statutul familial si pregatirea profesionala a candidatului:

• Observatii

• Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

II. Statutul economic:

• Observatii

• Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

III. Experienta profesionala:

• Observatii

• Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

IV. Atitudini si trasaturi de caracter ce apar in timpul interviului:

• Observatii

• Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

V. Rezultatele notatiilor: I, II, III, IV

VI. Observatii:

• Candidatul poate fi admis/respins

Este important ca persoana din intreprindere care conduce discutia sa aiba o dubla competenta:

• Una de specialitate (sa cunoasca bine specificul postului, problematica organizatiei)

• Una psihologica (sa stie sa asculte, sa fie obiectiv, sa sesizeze posibilele contradictii din afirmatiile candidatului, sa retina esentialul).

Intervievatorul:

Persoana ce intervieveaza poate fi din cadrul organizatiei: manager, directorul departamentului Resurselor Umane, seful ierarhic al celui ce urmeaza a fi intervievat sau poate proveni din cadrul unei organizatii care se ocupa cu selectia cadrelor.

Intervievatorul trebuie sa dea dovada de experienta, complexitate cognitiva, abilitate, adaptabilitate sociala si detasare. Acesta trebuie sa stie ca interviul trebuie sa contina aceleasi intrebari pentru toti candidatii, tocmai pentru obiectivitate. Gestica trebuie sa se reduca la minimum.

Intervievatul:

Participarea la un interviu trebuie pregatita punandu-se accent pe cunoasterea organizatiei in cadrul careia se doreste angajarea. Participantii la un interviu de selectie trebuie sa aiba in vedere urmatoarele rationamente:

• Sa nu vina cu raspunsurile de acasa;

• Sa fie pregatiti sa raspunda la orice intrebare;

• Sa nu ezite cand raspund la intrebari;

• Raspunsurile sa fie scurte si inteligibile;

• Sa evite detaliile;

• Informatia sa fie exacta, deoarece se verifica;

• Sa nu se subapreciere si supraaprecieze;

• Sa manifeste interes real pentru postul vacant.

Evaluarea interviului

Daca interviul a avut sau nu succes, putem sa constatam doar daca facem un bilant al procesului ce trebuie sa cuprinda toate elementele care au intrat in procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca si cel al pregatirii interviului, pentru ca aduce elemente necesare luarii deciziei de selectie si imbunatatirii a procesului pe viitor. In aceste conditii se impune evaluarea candidatilor.

Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicata o metoda de evaluare a caracterului candidatului, evidentiat in timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a creste nivelul validitatii si fidelitatii, fiecare punct al scalei trebuie sa aiba un exemplu bine definit in termenii nivelului de performanta asteptat, ceea ce ofera un cadru de referinta comun pentru fiecare intervievator si candidat.

In ceea ce priveste criteriile de departajare ce pot fi utilizate, acestea vor tine cont de mai multe aspecte cum ar fi: tinuta, punctualitatea, interesul aratat pentru organizatie, daca dosarul este complet, daca candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivitatii, eventualele ezitari etc.

C. Verificarea referintelor

Se poate realiza inainte sau dupa interviu. Cercetarile au estimat ca aproximativ 35% din solicitanti strecoara neadevaruri in prezentarea lor. Cea mai usoara modalitate de verificare este prin consilierii de recrutare a resurselor umane. Daca acest lucru nu este

posibil, verificarea se poate face prin amabilitatea institutiei la care face referire solicitantul. Cu toate ca sunt cronofage si costisitoare, sunt considerate utile. In situatia in care se constata cazuri de frauda dupa angajarea candidatului, acesta poate fi eliminat.

Multi angajatori trimit referinte tip, un document „pro forma”, care necesita doar bifarea unor casute sau cateva comentarii scurte. Scopul formuarului ar fi:

• Sa se confirme faptul ca persoana a fost angajata acolo;

• Sa se confirme postul pe care l-a ocupat si o scurta descriere a sarcinilor si responsabilitatilor;

• Sa se confirme daca persoana care da referintele considera candidatul de incredere si onest;

• Sa se confirme prezenta la lucru si atitudinea fata de munca si colegi;

• Sa ofere referentului posibilitatea de a adauga cateva comentarii.

D. Testarea psihologica

Importante sunt doua lucruri:

1. Alegerea testului sau probei prin care se verifica solicitantul. Trebuie cu necesitate sa aiba fidelitate, validitate si etalonare pe populatia respectiva.

2. Starea solicitantului in momentul testarii. In caz ca nu corespunde, se prestabileste si o alta zi in care candidatul sa poata fi reexaminat.

Aceasta testare se compune din trei etape:

1. Aplicarea testelor si probelor bio-medicale si psiho-fiziologice; acestea identifica parametrii psiho-motori de baza;

2. Aplicarea testelor psihologice propriu-zise: de aptitudini, de indemanare-dexteritate, inteligenta, creativitate, personalitate;

3. Proba de lucru: solicitantului ii este dat un test de verificare a cunostintelor profesionale sau o sarcina de rezolvat.

Pentru posturile de conducere exista metode mai speciale:

• Metoda centrului de evaluare: presupune ca solicitantul sa indeplineasca atributii reale ale postului vizat. De exemplu, managerilor li se cere sa organizeze corespondenta, sa formuleze documentele necesare activitatii zilnice a postului, note de informare catre personalul operant.

• Functiile superioare: sa organizeze si sa initieze dezbateri in grup pe probleme reale ale sectorului vizat. Pentru identificarea calitatilor adaptative, sa-si asume diverse roluri ale unor functii apropiate de postul vizat. I se cere sa initieze jocuri de management, sa creeze situatii teoretice cat mai aproape de activitatea organizatiei si pe care sa le finalizeze.