Perfectionarea managementului resurselor umane

CAPITOLUL 1

ASPECTE TEORETICE         

1.1. Introducere

Resursa umana reprezinta un factor de productie deosebit de important deoarece acesta implica un aspect pe care ceilalti factori de productie nu-l implica, si anume: aspectul social.

Posesorii fortei de munca sunt oamenii care isi ofera forta de munca pe piata muncii in schimbul unui pret, denumit salariu, cu care acestia isi asigura satisfacerea nevoilor lor economice, sociale si personale.

Pornind de la acest aspect precum si de la unul din principiile economice si anume: reproductia cotidiana a resursei umane de la o zi la alta, iata de ce resursa umana, fiind indispensabila, trebuie in acelasi timp ocrotita, motivata si adaptata cerintelor economice in scopul obtinerii unui rezultat maxim in ceea ce o priveste.

In conditii concurentiale ale economiei de piata, unde 'Lupta' pentru ocuparea unui segment de piata este acerba, doua probleme sunt importante pentru o intreprindere ce se vrea viabila: activitatea de marketing si activitatea de management.

Evolutia practicii si gandirii manageriale a determinat deplasarea atentiei specialistilor de la factorul material catre resursa umana.

S-a ajuns astfel la concluzia ca individul este intr-o organizatie mai mult decat o simpla componenta a factorilor productivi, iar gestiunea resursei umane depaseste principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, ea trebuind sa tina seama de o serie de caracteristici ce scapa calculului economic. Astfel:

- oamenii dispun de o anumita inertie la schimbare si in acelasi timp de o mare adaptabilitate la diferite situatii;

- oamenii sunt mai putin manevrabili decat lucrurile, gestiunea personalului fiind puternic marcata de factorul timp necesar modificarii mentalitatilor, obiceiurilor, comportamentelor;

- deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate intotdeauna in functie de persoana la care se refera, de personalitatea acesteia;

- oamenii traiesc si muncesc in mijlacul unor grupuri in cadrul carora se creaza anumite relatii intre indivizi, intre ei, intre ei si organizatie, relatii care influenteaza comportamentul individual.

Numai luand in considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umana, abilitatile, cunostintele, aspiratiile, trasaturile de temperament si caracter, managementul poate valoriza resursa cea mai pretioasa, unica resursa dotata cu capacitatea de a-si cunoaste si invinge propriile limite.

In general vorbind, rolul activitatii de marketing este de a testa piata, de a aduce comenzi intreprinderii, de a incheia contracte din care sa rezulte activitatea ulterioara a intreprinderii. Managementul, prin activitatile sale complexe reuseste sa modeleze toate resursele de care dispune intreprinderea (materiale, financiare, umane) pentru a o conduce pe aceasta la indeplinirea obiectivelor propuse, constituindu-se intr-un adevarat 'sistem nervos' al intreprinderii pentru ca de functionarea lui depind toate celelalte sectoare ale intreprinderii.

Data fiind complexitatea activitatii de management ne explicam de ce in tarile dezvoltate s-au constituit domenii si discipline distincte: management financiar, management contabil, managementul productiei si managementul resurselor umane.

Aceasta din urma ocupa un loc insemnat in conducerea generala a intreprinderii prin integrarea aspectelor sociale in strategia globala a unitatii, fiind perceput din ce in ce mai mult ca factor de baza al rezultatelor economice.

1.2. Cum a aparut conceptul de management al resurselor umane

Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape in evolutia functiunii de personal, care corespund unor politici diferite ale conducerii intreprinderii in legatura cu lucratorii, reprezentantii si organizatiile acestora, respectiv: faza liberala, faza psihosociala, etapa contractelor, etapa de integrare.

Aceste etape reprezinta totodata stadii in definitivarea continutului managementului resurselor umane.

a.       Faza liberala corespunde sistemului lui Taylor si se caracterizeaza printr-o abordare individualista din punct de vedere economic, juridic si social. Sub aspect economic se constata ca mecanismele de piata erau suverane. Muncitorul isi inchiriaza forta sa de munca pe care o ofera pe piata muncii si care este supusa legii cererii si ofertei ca orice marfa. Salariul difera in raport cu intensitatea cererii de munca din partea intreprinderilor si a ofertei de lucru din partea lucratorilor ajungandu-se la un salariu de echilibru.

Din punct de vedere juridic se utilizeaza contractul de munca individual, negociat intre intreprindere si salariat. Desi, aparent este o egalitate juridica intre cei doi parteneri, in realitate are loc o dubla inegalitate, respectiv una juridica (salariatul nu cunoaste toate drepturile sale in comparatie cu patronatul) si alta economica (data de disproportiile privind raporturile de forte dintre cei doi parteneri). Pe plan social, lucratorii sunt considerati ca avand in mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivatiile sunt de natura pur materiala. Datorita acestor caracteristici faza liberala a avut ca esenta a politicii de personal dintr-o intreprindere, determinarea modului de salarizare astfel incat salariul sa fie cat mai stimulativ.

b.      Faza psihosociala are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care sa se umanizeze munca, acordandu-se un interes deosebit caracteristicilor psohologice ale indivizilor. In timp, faza psihosociala a debutat in perioada dintre cele doua razboaie mondiale, cand s-a impus datorita consecintelor politicii fazei liberale: dezvoltarea miscarilor greviste, apatie sau ostilitate a lucratorilor etc. Principalele procedee utilizate in faza psihosociala se refera la :

constituirea grupelor de lucru astfel incat sa existe o viata sociala in intreprindere;

studiul factorilor de ambianta, cum ar fi: temperatura, umiditatea, iluminatul, coloritul, zgomotul;

determinarea ritmurilor de lucru si a regimului pauzelor;

adaptarea unui stil de conducere participativ, caracterizat prin: consultarea lucratorilor, cresterea autonomiei grupelor de lucru, aplicarea sistemului de sugestii (propunerile facute de lucratori si retinut de conducerea intreprinderii fiind recompensate prin acordarea de prime), evolutia rolului sefului a carui autoritate se baza preponderent pe antrenarea echipei (in raport cu actiunile de constrangere);

c.       Etapa contractelor porneste de la faptul ca se pot ameliora atat climatul intern din intreprindere cat si randamentul lucratorilor, prin reducerea numarului de surse de conflict pe o anumita perioada data, ca urmare a angajamentelor din contractele colective semnate cu sindicatele.

In prezent etapa contractelor antreneaza preocupari deosebite la trei nivele:

in intreprindere, prin semnarea conventiilor colective intre unitatea economica si sindicat;

la nivel de ramura sau subramura economica prin semnarea unor conventii colective, privind ansamblul unitatilor economice respective, intre sindicatele patronatului si  ale lucratorilor;

pe plan interprofesional, privind acorduri interprofesionale referitoare la anumite probleme: regimul de pensii, sistemul de pregatire, indemnizatia de somaj etc.

Etapa contractelor se deosebeste de faza liberalismului traditional prin:

acordurile respective au un caracter temporar consacrand un raport de forte la un moment dat; astfel, se instaleaza o anumita pauza in cadrul miscarilor sociale:

acordul stabileste un raport intre cel care angajeaza (sau organizatia sa profesionala) si sindicat (ca forta organizata a salariatilor regrupati) sI nu un contract direct cu un salariat isolat

In etapa contractelor, politica de personal nu poate fi condusa in mod unilateral de catre compartimentul de personal ci numai de catre conducerea intreprinderii in legatura cu reprezentantii personalului. Negocierea unor conventii durabile obliga intreprinderea sa defineasca o politica sociala pe termen mediu.

d. Etapa de integrare, paralel cu elementele specifice etapei contractelor,

potrivit politicilor contemporane de personal, cauta posibilitati de integrare a

personalului.

Prin prisma managementului resurselor umane integrarea este definita ca fiind totalitatea procedeelor, metodelor si tehnicilor prin care se urmareste apropierea sau coincidenta, in continutul lor compatibil si complementar, a intereselor individuale ale lucratorilor cu obiectivele intreprinderii.

Scopul urmarit este sa orienteze energiile salariatilor in directia realizata obiectivelor intreprinderii, respectiv integrarea in strategia sociala a politicii generale a unitatii economice.

Mijloacele folosite urmaresc sa reduca sursele de tensiune si sa stimuleze factorii care motiveaza personalul, stimuleaza sentimentul de apartenenta la intreprindere. Daca politica de integrare resuseste, lucratorii accepta obiectivele fixate si isi folosesc propriile energii in si pentru intreprindere. In acest context, un specialist in managementul firmei sublinia “intreprinderile cele mai performante vor fi acelea in care conducerile lor stabilesc impreuna cu salariatii schimbarile tehnologice, continutul muncii, schimbarile din raporturile sociale interne din intreprindere”.

Ca metode, tehnici si procedee de integrare ale salariatilor in politica generala a firmei sunt: conducerea prin obiective, actionariatul salariatilor, sistemele de cointeresare a lucratorilor, cercurile de calitate, identificarea unei culturi a firmei, elaborarea unui proiect firmei, formarea sistemului de promovare profesionala.

In unele cazuri, politicile de integrare sunt combatute de catre sindicate care contesta existenta unei comunitati de interese, aprciind ca exista deosebiri esentiale si ireductibile intre proprietari, care detin puterea si sunt beneficiarii profitului, si salariati, care lucreaza. Acest dezacord, intre ideologia patronatului (de integrare) si ideologia sindicatelor (privind mentinerea revendicarilor sociale) face ca sa coexiste posibilitatea unei politici de personal contractuale bazata pe negociere privind conflictele deschise (greve) recunoscandu-se astfel divergentele de interese.

Parcurgand aceste etape, functiunea de personal si-a imbogatit continutul si domeniul sau de preocupari, inregistrandu-se:

o modificare a locului sau in structura intreprinderii, devenind o functiune strategica legata nemijlocit de conducerea generala a intreprinderii;

cerinte noi din partea lucratorilor ce se ocupa cu activitatile specifice functiunii, competente ridicate pe multiple planuri (pregatire superioara, cunostinte de stiinte sociale, capacitate de nogociere);

largirea sferei instrumentelor sale (indicator social, bilant social);

schimbari in insasi denumirea functiei de conducere aferenta; seful de personal este inlocuit de catre un director al resurselor umane sau director al relatiilor sociale, denumiri ce reflecta varietatea crescuta a atributiilor si preocuparilor din domeniul respectiv.

Pe baza acestor elemente s-a schimbat insasi conceptia traditionala asupra personalului, de la personalul considerat ca o sursa de costuri ce trebuie minimizata, la personalul considerat ca o resursa a carei utilizare trebuie maximizata.

1.3. Functiunea de personal in conceptia managementului resurselor

umane

In conceptia managementului resurselor umane functiunea de personal a intreprinderii are o dubla finalitate:

realizeaza integrarea obiectivelor sociale in obiectivele generale ale intreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltarii umane si sociale cu restrictiile economice ale unitatii

coordoneaza diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane; pe acest plan, in literatura de specialitate sunt precizate urmatoarele subdomenii: administrarea personalului, gestiunea personalului, calculul costurilor cu personalul, formarea profesionala, dezvoltarea sociala, informarea si comunicarea, imbunatatirea  conditiilor de munca, relatiile sociale, conducerea functiunii de personal la nivel de intreprindere, relatiile externe.

Administrarea personalului solicita rezolvarea unor probleme diverse, cum ar fi:

inregistrarea personalului: intocmirea dosarelor individuale, a fiselor de baza, intocmirea statisticilor aferente, inregistrarea miscarilor de personal;

aplicarea dispozitiilor legale si regulamentare in intreprindere;

Analiza: Studiu de caz asupra familiei - chestionare si raspunsuri pentru parinti si copii Referat: Cand intervine Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului?

administrarea remuneratiilor: fixarea acestora, urmarirea salariilor individuale, a primelor acordate;

calculul unor cheltuieli sociale pentru somaj, pensii.

Gestiunea personalului necesita activitati referitoare la:

intocmirea previziunilor privind necesarul de forta de munca (cantitativ, calitativ - pe specializari, calificari);

recrutarea personalului;

incadrarea personalului;

proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru si a salariatilor care le ocupa;

elaborarea unor planuri privind promovarea si mutarea  (schimbarea) personalului;

Calculul costurilor cu personalul solicita:

determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul in functie de sistemele de remunerare;

elaborarea bugetului costurilor personalului

Formarea profesionala presupune:

stabilirea nevoilor pentru formare profesionale;

elaborarea planului de pregatire profesionala;

aplicarea prevederilor din planul de formare profesionala;

evaluarea rezultatelor obtinute.

Dezvoltarea sociala implica:

organizarea muncii in cadrul sectiilor, atelierelor sI locurilor de munca;

definirea posturilor de lucru;

adaptarea fortei de munca la cerintele noilor tehnologii, la modificarile volumului de activitate al intreprinderii in raport cu cerintele pietii;

aplicarea unor metode participative (cercuri de calitate).

Informarea si comunicarea necesita oferirea unor elemente sintetice si periodice, atat conducerii unitatii cat si salariatilor, privind: intreprinderea, personalul sau, evolutiile tehnologice, comerciale, umane, in cadrul unitatii.

In acest scop se practica diferite mijloace: jurnalul intreprinderii, afisajul, sistemele audio-vizuale, sustinerea de conferinte.

Imbunatatirea conditiilor de munca trebuie sa preocupe prioritar conducerile unitatilor economice astfel incat sa se asigure usurarea muncii, conditii de securitate sI igiena a muncii etc.;

Relatiile sociale au menirea de a gasi rezolvare urmatoarelor probleme:

cine conduce reuniunile cu delegatii personalului (conducatorul firmei sau titularul functiunii de personal);

cine conduce intalnirile cu sindicate;

cine se ocupa de negocierile anuale asupra salariilor si timpilor de lucru;

cine se ocupa cu alte negocieri (protectia sociala, sistemul de participare-actionariat al salariatilor);

examinarea revendicarilor salariatilor (salarii, conditii de munca, incadrare);

rezolvarea reclamatiilor prezentate de catre reprezentantii personalului;

elaborarea regulamentului de ordine interioara.

Conducerea functiunii de personal la nivelul intreprinderii necesita o atentie prioritara pentru urmatoarele subdomenii:

procedurile si metodele de gestiune a personalului;

tratarea cazurilor individuale (formarea profesionala, orientarea specializarii profesionale);

solutionarea conflictelor individuale;

rezolvarea conflictelor colective.

1.4. Gestiunea resurselor umane - problema fundamentala a managementului resurselor umane

Succesul, respectiv gradul de competitivitate si profitul de pind in cea mai mare masura de calitatea, motivarea si gradul de implicare a angajatilor. In aceste conditii este necesar ca managerul sa dovedeasca preocupari in sensul prevederii si pregatirii evolutiilor cantitative si calitative care afecteaza resursele umane, in prezent si viitor, astfel incat acestea sa fie adaptate dezvoltarii unitatii sI diversificarii productiei.

Pentru realizarea obiectivelor agentului economic, in functie de situatia existenta se stabilesc unele previziuni, cum sunt: estimarea numarului necesar de personal pe profesiuni si meserii, dezvoltarea rezervei de candidati potentiali, pregatirea profesionala a personalului existent si posibilitatea recrutarii din exterior a unor specialisti.

O prima etapa in gestiunea resurselor umane o reprezinta proiectarea si descrierea posturilor, care are in vedere cunoasterea nevoilor si resurselor de personal, formarea profesionala si recrutarea, fluctuatia personalului, politica salariala, climatul social si conditiile de munca.

Recrutarea ar putea constitui cea de a doua etapa, ea avand in vedere ocuparea posturilor cu persoane care dovedesc personalitate, cunostinte profesionale, aptitudini si adaptabilitate. Recrutarea se poate realiza din interiorul sau din exteriorul agentului economic. Cea mai sigura este recrutarea din interior, deoarece se poate cunoaste multe informatii utile despre persoana care urmeaza sa ocupe postul respectiv, motivatia si posibilitatea de a se integra intr-o perioada scurta de timp, in conditii de eficienta ridicata, in munca.

Selectia in vederea angajarii reprezinta o etapa importanta care, de cele mai multe ori, fuzioneaza cu angajarea, deoarece se desfasoara impreuna sau in aceeasi perioada. Ea presupune actiuni si decizii pe baza carora se aleg candidatii care intrunesc calitatile, cunostintele profesionale, deprinderile si aptitudinile cerute de postul respectiv, circumscrise sarcinilor si atributiilor stabilite.

In ceea ce priveste personalul administrativ, care desfasoara activitate de birou, managerul trebuie sa aiba in vedere la selectia pentru angajare ca persoana resoectiva sa fie in masura sa desfasoare o activitate complexa si cu grad de dificultate ridicat. In acest mod el poate sa-i ofere, in continuare, pe principiul carierei, alte posturi din cadrul unitatii.

Competitivitatea la nivelul agentului economic se bazeaza pe gestiunea carierelor, adica: evaluarea riguroasa a capacitatii fiecarui angajat si a aptitudinilor sale in vederea promovarii, incadrarea personalului pe alte posturi, in functie de competenta profesionala rezultata din evaluarea periodica a activitatii, optimizarea aprecierilor sI o buna gestionare a intregului efectiv de personal.

Formarea personalului contribuie la evolutia comportamentului si a competentei angajatilor, la o mai buna motivatie pentru sarcinile sI atributiile pe care le indeplinesc. Formarea poate avea obiective sI continut specific, respectiv: formarea generala, care are in vedere asigurarea cunostintelor de baza, formarea pentru aplicarea unei metode noi de munca, formarea pentru integrarea in conditiile de munca si de productie, formarea specifica si necesara postului (tehnica, economica, financiara, comerciala, marketing etc.).

Evaluarea personalului reprezinta ansamblul aprecierilor asupra angajatilor agentului economic, luati individual, in calitate de titulari ai posturilor in care sunt incadrati cu scopul relevarii elementelor esentiale ale modului de realizare a obiectivelor si sarcinilor atribuite, a acordarii de sanctiuni si recompense, a stabilirii procedurilor de perfectionare profesionala si a perspectivelor de promovare.

Toate aceste etape interseaza mai mult pe manager, angajatul urmarind de fapt promovarea sa si respectiv majorarea salariului.

Promovarea are consecinte deosebite asupra motivatiei angajatilor sI presupune un ansamblu de decizii prin care se atribuie, unora dintre acestia, posturi cu nivel de salarizare superior, precum si gradatii, grade sau trepte profesionale. La promovare se iau in considerare diferite criterii, ca de exemplu: varsta si vechimea in activitate, rezultatele obtinute, potentialul profesional si de multe ori recomandarea primita din partea diferitelor persoane sau institutii.

Salarizarea pentru angajat reprzinta cel mai important element de motivatie si actioneaza, de regula, direct proportional asupra productivitatii muncii acestuia. Asadar, managerul este bine sa asigure mentinerea unui grad corespunzator de satisfactie a angajatilor fata de salariul acordat. In acest scop, el trebuie sa adopte un sistem de salarizare corespunzator - bine proiectat si fundamentat, aplicat corect si fara abateri sau particulartitati, flexibil fata de solicitaile angajatilor.

Salarizarea angajatilor trebuie sa aiba permanent in vedere rezultatele muncii acestora. In acest scop managerul este necesar sa elaboreze un sistem propriu de norme de munca sI normative de personal, pe baza carora sa se poata stabili corespondenta: program de productie - numar angajati - salarii acordate. Totodata, se poate adopta si un sistem privind acordarea de premii sI sporuri la salariu.

Pentru inlaturarea subiectivismului si arbitrariului in aprecierea si cunatificarea activitatii angajatilor, aspectele legate de gestiunea personaluluii se recomanda sa fie incluse in contractul colectiv de munca, document insusit de manager, consiliul de administratie si reprezentantii salariatilor.

Importanta crescanda pe care o acorda azi managementul modern resurselor umane, este evidentiata din ce in ce mai mult de diverse reflectii teoretice, metodologice si practice. Acestui interes general i se subordoneaza si lucrarea cu titlul “Gestion de Ressources Humaines” scrisa de Henri Mahe de Boislandelle, profesor universitar la Saint-Etienne (Paris).

Practic, lucrarea evidentiaza faptul ca utilizarea mai buna, in cadrul unei societati comerciale, a resurselor umane declanseaza, ca efect, utilizarea mai buna si a altor resurse, cum sunt cele financiare, energetice, materii prime etc. si chiar creeaza noi resurse, cum ar fi cea tehnologica, reprezentata prin proiecte, conceptii, metode, tehnici etc.

Tocmai de aceea autorul propune un set de indicatori cu ajutorul carora managerul poate masura continuu efectele strategiei pe care a hotarat sa o aplice in relatia sa cu resurse pe care o reprezinta personalul din firma, forta de munca.

Plecand de la un proces laborios de culegere, sistematizare si analiza a datelor brute cu privire la personal (cu referire, de exemplu, la structura efectivului, tendintele mobilitatii acestuia, nivelul de angajare la efort) proces care revine staff-ului managerial, lucrarea propune o baterie de indicatori pe care ii clasifica in felul urmator

indicatori cu privire la angajati:

a)      structura efectivului

b)      mobilitatea personalului

c)      evolutia angajarilor

d)      presiunea la angajare etc.

indicatori cu privire la remunerare:

a) evaluarea masei salariale

b) media remuneratiei lunare

c) sarcini patronale adaugate

indicatori de participare:

a)      nivelul de adeziune la obiectivele finale

b)      nivelul de motivare

c)      nivelul de integrare si coeziune etc.

indicatori ai climatului social:

a) absenteismul

b) rotatia personalului

c) revendicarile (natura si numarul lor)

d) conflictele sociale si de munca

e) sanctiunile

In conceptia autorului, toti acesti indicatori luati impreuna pot sa evalueze starea sociala din firma, efectele politicii de gestiune a resurselor umane (adesea cu manifestari contradictorii).

Mai mult, instrumentele de masura prezentate mai sus pot fi considerate ca apt pentru constituirea in final a segmentului social al tabloului de bord pentru manager sau, intr-o acceptie mai rafinata, ceea ce se numeste “bilantul social” in firma.

Managerii din Romania se gasesc de fapt, exact in momentul cel mai sensibil, si anume in cel de ruptura, pe de o parte, cu conceptia conform careia intreprinderea era obligata sa dea de lucru unui numar mic de potentiali salariati, generand supraefective importante, productivitate slaba si rentabilitate scazuta, iar pe de alta parte, trecerea la o noua conceptie de estimare riguroasa a cantitatii si calitatii necesarului de rewsurse de munca, in deplin acord cu cerintele pietei fata de produsul sau serviciul creat de firma, in plus respectand si comandamentul de rentabilitate si profitabilitate ridicata.

1.5. Integrarea managementului resurselor umane in politica generala a intreprinderii

Integrarea managementului resurselor umane in politica generala a intreprinderii necesita urmatoarele elemente:

- cunoasterea culturii intreprinderii;

- asocierea la un proiect al intreprinderii;

a.      Cultura unei intreprinderii reprezinta totalitatea regulilor de baza pe care un grup dat le-a inventat sau dezvoltat cu scopul de a face fata problemelor sale privind adaptarea externa si integrarea interna, in scopul asigurarii functionarii normale a firmei; aceste reguli trebuie insusite la nivelul modului de gandire, de actiune si de simtire al fiecarui salariat.

Cultura firmei este astfel un produs al istoriei sale, cuprinzand:

practici profesionale originale (ex.: folosirea unei tehnici particulare)

valori urmarite (respectul clientului, cultul calitatii, obtinerea performantei)

mentalitati specifice (filozofia firmei, dorinta pentru inovatie)

comportamente caracteristice (spiritul dse echipa, solidaritatea interna)

In practica, acest ansamblu cultural constitue un liant intre membrii personalului intreprinderii, amplificand unitatea lor sI orientand coerent eforturile acestora in directia realizarii scopurilor propuse de firma printr-un sentiment comun de apartenenta la aceeasi familie

b.       Proiectul intreprinderii reprezinta sinteza prioritatilor economice si sociale. In

mod concret el se materializeaza intr-o carta care se poate regasi in cateva cuvinte sau pagini.

In mod concret proiectul intreprinderii defineste precis scopul sI mijloacele folosite pentru obtinerea unor inalte nivele de performanta

In mod concret proiectul intreprinderii defineste precis scopul sI mijloacele folosite pentru obtinerea unor inalte nivele de performanta.

Un proiect al firmei trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte fundamentale:

cum face fata intreprinderea diferitelor probleme (dificultatile din mediul inconjurator, evenimente exceptionale - restructurari, fuzionari etc.);

cum reuseste intreprinderea sa-si mobilizeze propriul personal;

cum intelege intreprinderea sa devina un model de referinta pentru toti.

Orientarile cuprinse intr-un proiect al intreprinderii constitue baza pentru managementul strategic al resurselor umane contribuind la integrarea acestuia in politica generala a firmei.

1.6. Contractul colectiv de munca din punct de vedere managerial

“Negocierea” este cuvantul care caracterizeaza etapa pe care o traversam din punct de vedere al activitatii manageriale. O etapa care este din ce in ce mai pregnanta, pe de o parte, influenta pietii, cerintele clientilor, iar pe de alta parte a oamenilor care isi desfasoara activitatea in cadrul fiecarei unitati, a nivelului lor de cunostinte. Aceste probleme pot si trebuie sa gasesca un raspuns favorabil in tipul de management ce se practica si in intelegerea rolului, locului si intereselor partilor implicate. Nu conflictele reprezinta solutia ci formele si metodele de prevenire a conflictelor.

In ultimii ani, negocierile in vederea incheierii contractelor colective la nivel national, pe ramura si in societatile comerciale sau regii, au consumat mult timp si energie, atat din partea administratiei, cat si a sindicatelor. A existat multa confuzie, uneori au prevalat dorintele si nu realismul, s-a incercat “smulgerea” cat mai multor drepturi de la administratie intr-o perioada in care economia in general si unitatile industriale in particular erau confundate intr-o continua si adanca criza. In conditiile in care managerii erau constienti ca produceau putin si scump, la o unitate adeseori inferioara cererii, cu o productivitate extrem de saczuta, cu o parte importanta a pietelor intrnational deja pierduta (fosta zona CAER, tarile in curs de dezvoltare, Orientul Apropiat), in fata revendicarilor din ce in ce mai intempestive ale liderilor sindicali radicalizati si dezinteresati de soarta viitoare a intreprinderilor in care lucrau, acesti manageri au convenit sa incheie contracte colective absolut nerealiste. Era evident ca proceduri, precum acordarea masiva a unor drepturi cu privire la grupe de munca favorabile, scaderea zilelor munca/om, drepturi de concedii prelungite, micsorarea normelor de munca, drepturi salariale complet nesustinute economic, vor duce curand la decapitalizarea generalizata a firmelor, la scumpirea produselor si diminuarea vanzarilor, iar macroeconomic la micsorarea exportului, inflatie masiva si scaderea nivelului de trai.

Privind in urma este clar acum ca acceptarea unor astfel de contracte colective nerealiste atat la nivel national, cat si de ramura sau firma nu a tinut seama de situatia economica si nu a dus - asa cum se justifica de ambele parti - la o stabilitate, ci tocmai la o instabilitate mai grava si mai indelungata a intregului sector industrial, in special.

Multe regii si societati comerciale inregistrau o activitate care nu se ridica decat la 30-40% fata de productia anului 1989, dar - prin angajari necontrolate - aveau un personal mai mare cu 10-15% fata de perioada amintita.

Prin aceste actiuni comune, ale managerilor si ale reprezentantilor salariatilor, s-au pus bazele dificultatilor actuale si probabil ale celor din viitoarul apropiat. Intreprinderile au devenit nerentabile, au inregistrat cheltuieli, costuri mari si venituri mici si, ca urmare a preturilor mari, nejustificate prin calitate, li s-a diminuat cifra de afaceri. Aceasta a determinat apoi decapitalizarea, intrarea in incapacitate de plata, datorii mari si blocaje financiare. Astfel, in lista ce cuprinde datele firmelor ce sunt supuse privatizarii de masa apar firme care raporteaza o situatie economica aberanta in care au intrat sI anume faptul ca cifra lor de afaceri se situeaza la nici 50% din valoarea capitalului social detinut. Este de presupus ca managerii acestor firme vor semna si anul acesta contracte colective tot asa de nerealiste, cu prevederi care nu tin seama de efortul pe care-l cere iesirea din criza. Ori, contractul colectiv de munca trebuie sa prevada un raport echilibrat intre efortul cerut si drepturile cuvenite, astfel ca, in final, societatea comerciala sa ramana viabila economic, sa se inscrie macar modest intr-o limita admisibila de capitalizare, lichiditate si profit real.

Din cauza acestor motive si a altora contractele colective s-au dovedit, in mare parte, niste intelegeri tacite care nu aveau nimic cu realitatea economica a societatii comerciale, ele reprezentand adesea un fel de pact intre echipa manageriala si liderii grupurilor de presiune pentru a prelungi, inca putin, o situatie evident falimentara, in speranta preluarii de catre stat (a cata oara) a datoriilor facute de acestia.

Vom evidentia in continuare - sintetic - portretul robot al unui contract colectiv de munca, neputand omite faptul ca importanta nu este totusi forma sa ci continutul, prevederile sale subliniind ca numai o conceptie manageriala performanta in firma, care are drept obiectsanatatea firmei, poate sa-si spuna ultimul cuvant.

Desigur, primele aspecte pe care trebuie sa le relevam sunt acele principii ce guverneaza si preced intocmirea si negocierea contractului colectiv de munca, si anume:

contractul colectiv de munca este un contract negociat intre parteneri liberi, fara nici o presiune din partea cuiva;

prevederile lui nu pot contrazice legile in vigoare;

contractul individual nu poate contrazice prevederile contractului colectiv;

prevederile acestuia se extind si la nesindicalisti;

poate cuprinde clauze pentru modificarea lui in interiorul perioadei pentru care a fost negociat;

nu poate impiedica dreptul patronatului de a dispune asupra numarului personalului de care are efectiv nevoie firma;

contractul trebuie sa stipuleze clar si distinct drepturile si indatoririle ambelor parti;

O alta grupa de probleme care trebuie sa preceada incheierea contractului, se refera la situatia economica a firmei, aceasta conditionand de fapt toate prevederile, cererile si revendicarile ulterioare. Aceasta grupa de probleme cuprinde analiza referitoare la:

situatia financiara a firmei (datroii, creante, profit etc.);

starea capitalizarii, lichiditatile;

tipul de produse fabricate si mentinute in fabricatie;

evolutia pietei, a cererii;

posibilitatea reprofilarii productiei cu efectele ei in plan tehnic, comercial, financiar si social;

situatia costurilor, cheltuielilor sI nivelul preturilor;

utilizarea timpului de munca, nivelul productivitatii;

perspectiva reorganizarii, a restructurarii firmei pe un orizont de timp;

mediul concurential in care lucreaza firma, restrictiile impuse de concurenta;

necesarul de personal pentru productia viitoare;

Discutarea, analiza acestor probleme, in preambulul negocierilor propriu-zise a contractului colectiv evidentiaza dorinta ambelor parti de a fi realiste, de a cunoaste restrictiile obiective ale firmei vis-á-vis de revendicari, urmarind la acestea din urma daca se urmareste de ambele parti valabilitatea firmei sa fie negociate in mod realist si intr-o conceptie manageriala cel putin minim performanta.

Contrara practicii de pana acum, ambele parti trebuie sa accepte ca au si drepturi, dar si indatoriri si ca este normal ca acestea sa fie inserate in contract sub forma de clauze sau, daca este cazul, sub forma a doua protocoale distincte care stipuleaza clar ce ofera, dar si ce primeste fiecare parte semnatara. Aceasta ar permite sa se inteleaga ca un contract colectiv de munca nu este si nu trebuie sa fie un fel de “act de donatie”, cum deseori s-a intamplat pana acum, prin care managerii. mai ales, sa se angajeze, fara a cere, din punct de vedere al efortului angajatului, ceva in schimb.

Pentru punerea pe baze de normalitate a negocierii contractelor, ambele parti implicate trebuie sa fie in stare sa inteleaga ce negocieaza, sa aiba perspectiva efectelor, nu numai pe termen scurt, ci si a efectelor, adesea perverse, pe termen mediu si lung si in general, sa se doreasca sa se negocieze realist, in stare de normalitate economica.

1.7. Particularitati ale managementului resurselor umane in firmele de constructii

In firmele de constructii - montaj gestiunea resurselor umane prezinta aspecte specifice care se datoreaza particularitatilor acestui gen de activitati, care influenteaza caracteristicile fortei de munca. Aceste caracteristici sunt urmatoarele:

Fluctuatia fortei de munca se mentine la valori relativ mari. Acest fapt se datoreaza:

mobilitatii procesului de productie ;

conditiilor dificile de lucru ;

caracterului relativ sezonier al activitatii.

Gradul de calificare al fortei de munca este, in medie, mai redus decat in industrie.

Aceasta situatie se datoreaza :

necesitatii desfasurarii unor activitati ce solicita forta de munca necalificata sau cu un nivel redus de calificare ( de exemplu, pentru sapaturi in spatii inguste);

recrutarii fortei de munca, cel putin pana de curand, din mediul rural.Astazi taranii sunt tot mai greu de atras in sectorul constructiilor, ba chiar se constata un fenomen de revenire a acestora spre mediul rural si munca in agricultura, datorita realizarii reformei (“Legea fondului funciar”, “Legea arendei”).

Se inregistreaza costuri cu forta de munca mai ridicate fata de industrie. Aceasta situatie se datoreaza :

consumului relativ mare de manopera fata de alte ramuri ;

necesitatii asigurarii unei game de servicii (cazare, masa, asistenta sanitara) pentru muncitori si adesea pentru familiile acestora.

Forta de munca din constructii-montaj se grupeaza intr-un numar mai mare de meserii (150 de meserii). Acest fapt se datoreaza diversitatii mari a lucrarilor executate si complexitatii proceselor de productie.

Exista, in general, un spirit de echipa mai puternic provenit din tendinta fireasca a oamenilor de a se apropia si intrajutora in conditii dificile si de izolare uneori.

Atitudinea fata de familie si viata de familie sunt modificate datorita mobilitatii procesului de productie.

Aspectele specifice principale in exercitarea functiilor managementului resurselor umane in firmele de constructii se refera la urmatoarele aspecte:

Planificarea resurselor umane se face in functie de structura lucrarilor previzionate a se executa, pe baza normelor orientative elaborate de Institutul National de Cercetari in Economia Constructiilor - INCERC sau a normelor proprii ale contractantilor.

In selectia personalului muncitor se utilizeaza cu preponderenta testele practice de aptitudini si testele psihologice

Perfectionarea muncitorilor direct productivi se realizeaza de cele mai multe ori la locul de munca si imbraca forma policalificarii

Motivarea personalului imbraca cel mai adesea forma stimulentelor materiale. Corelarea acestora cu cantitatea si calitatea muncii prestate si/sau cu gradul de indeplinire a normelor este o cerinta imperioasa. Totusi, motivarea nonfinanciara poate juca un rol important daca este inteligent folosita. Cresterea gradului de participare la luarea deciziilor, in special la nivelul sefilor de echipa, acordarea unor insemne distinctive in echipament pentru muncitorii cu rezultate foarte bune, etc. find solutii utile.

Asigurarea disciplinei in munca este de asemenea de mare importanta, ea realizandu-se printr-o combinatie intre supraveghere din partea sefilor de echipa si instruire pentru constientizarea necesitatii autocontrolului