Paradigme privind discriminarea angajatilor

PARADIGME PRIVIND DISCRIMINAREA ANGAJATILOR

Conceptul de paradigma a fost introdus in filosofia stiintei intr-o acceptiune moderna de catre istoricul stiintific Thomas Kuhn. Pentru Kuhn paradigmele reprezinta „realizari stiintifice universal recunoscute, care pentru o anumita perioada de timp furnizeaza probleme si solutii model unei comunitati de practicieni” (Kuhn, 1996, p.x). In cazul de fata paradigma reprezinta modul specific in care actorii de pe piata muncii (angajatori, angajati, legiuitori, reprezentantii institutiilor publice, reprezentantii mass-media, instructori etc.) vad un anume fenomen, definesc realitatea si delimiteaza modul in care are loc cercetarea, intelegerea si practica din domeniu.

Exemplu paradigma. Teoria X si teoria Y a lui Douglas McGregor, profesor de management ilustreaza elegant conceptul de paradigma. Conform acesteia, motivarea are loc in feluri diferite in functie de realitatea perceputa de catre manageri. Daca „realitatea X” unui manager de resurse umane este ca toti oamenii sunt rai, lenesi si evita munca si responsabilitatile daca pot; atunci acest mod de a vedea lucrurile duce la o anumita practica in domeniu si la acumularea unui anumit corp de cunostinte bazate pe: supervizare, control, ierarhie, identificarea vinovatilor, manipulare, informare, coercitie etc. Daca „realitatea Y” unui manager de resurse umane este ca angajatii sunt ambitiosi, motivati, dornici de a accepta responsabilitati, pot fi independenti, creativi si responsabili; atunci aceasta perspectiva duce implicit la alt gen de proceduri, cunostinte, instrumente de cercetare si de lucru bazate pe: delegarea responsabilitatilor, independenta in luarea deciziilor, recompensare si stimulare succeselor, comunicare deschisa, valorizarea rezultatelor si nu a procesului.

Paradigmele discutate in cele ce urmeaza se impart in doua categorii: paradigme reactive – orientate spre ce au actorii de pierdut daca discrimineaza (procese, amenzi, bani pierduti etc.) si paradigme proactive – orientate spre ce au actorii de castigat daca inteleg cu adevarat fenomenul (acces la noi piete, avantaj de marketing, relatii publice excelente; proceduri creative de rezolvare a problemelor etc.), acestea fiind reprezentate in figura de mai jos (Figura n). Paradigmele reactive sunt: paradigma discriminare si echitate si paradigma discriminare si competenta, iar paradigmele proactive sunt: paradigma acces si legitimitate si paradigma invatare si eficacitate.

Figura n. Paradigme ale discriminarii

Paradigma discriminare si echitate

Este paradigma conform careia, discriminarea este un lucru rau, ne-etic si trebuie pedepsita cu ajutorul unui cadru legal ferm. „Paradigma idealizeaza asimilarea si raportata la gen sau la culoare” (Thomas, D.A. si Ely, R.J., 1999, p.121). Cuvintele cheie, domeniile pe care se axeaza aceasta paradigma sunt: oportunitati egale la angajare; tratament echitabil; recrutare si respectarea legislatiei in vigoare. Se urmareste transpunerea diversitatii sociale in structura resurselor umane pentru a fi corecti si pentru a respecta legislatia, iar rolul managerilor era acela de gardieni ai echitatii. Limitarile paradigmei sunt date de faptul ca: a) accentul este pus pe numere, pe respectarea proportiilor; b) este mentinut interesul doar pe perioada recrutarii si selectarii; c) nu este folosita la adevarata valoare experienta si diversitatea culturala; d) personalul este tot mai divers, insa modul in care sunt facute lucrurile, procedurile, nu se diversifica; e) pune presiune asupra managementului sa se asigure ca nu se incalca drepturile grupurilor minoritare – evaluarea competentei este dificil de realizat; f) ii considera pe toti la fel, „de aceeasi etnie, rasa si gen” (asigura respectarea diversitatii ignorand diversitatea). Se doreste diversitate „numerica” dar nu se doreste schimbarea modului de lucru („dorim schimbarea in termeni de diversitate, dar in rest sa nu se schimbe nimic”). Organizatiile in care opereaza aceasta paradigma sunt: organizatii mari, birocratice, cu un sistem de control bine pus la punct, care poate monitoriza si recompensa performanta individuala; cultura organizationala este puternica si pune accent pe corectitudine, pe reguli si regulamente; liderii au puterea de a impune initiative antidiscriminare de sus in jos.

REFERAT: Rolul si locul asistentului maternal in echipa REFERAT: Institutiile implicate in protectia copilului

Paradigma discriminare si competenta
Paradigma arata cum discriminarea, mai exact discriminarea stratificata sau multipla, duce la sabotarea propriei afaceri reducand sansele angajatorului de identificare a candidatului potrivit pentru post pe criteriul competentei. Asumptiile de la care pleaca paradigma sunt urmatoarele. Discriminarea nu este unidimensionala, de cele mai multe ori, un tip de discriminare (in functie de varsta) este insotita de alte straturi de discriminare (gen, etnie, disabilitati, aspect fizic, religie, situatia familiala etc.). Cu fiecare strat de discriminare, aria candidatilor care fac tinta procesului de recrutare si selectare se reduce.

Exemplu. Daca pentru un post de secretara consideram ca varsta optima pentru angajare este intre 25 si 40 de ani, atunci aria de recrutare se reduce automat la ~ 40% din plaja de candidati posibili. Daca angajatorul considera ca postul de secretara face parte din categoria „gulerelor roz” si trebuie ocupate de catre femei, din nou aria de recrutare se reduce la ~ 20% din plaja posibila de candidati. Daca mai urmeaza un strat de discriminare in functie de etnie, aria de recrutare este redusa si mai mult (~ 20%), iar daca intra si religia in calcul, aria de recrutare ajunge la ~15% (Figura n). Criteriul competentei aplicat la acest procent incepe sa nu mai aiba sens. Sansa ca „pestisorul de aur” sa se afle in cele 15 procente conturate de discriminarea multipla este foarte mica. Lista criteriilor discriminatorii multiple poate continua: handicap, cazier, orientare sexuala, aspect fizic, etc., fiecare dintre aceste criterii reducand sansa identificarii candidatului potrivit. Mai in gluma, mai in serios, este posibil ca secretara perfecta din localitatea X sa aiba 50 de ani, sa fie barbat, nationalitate acestuia peruana, religia catolica, sa aiba doua degete lipsa, sa aiba cazier si doar 150 cm inaltime. Intra in scena o intrebare dificila: „Putem vedea competenta dincolo de straturile de prejudecati?”.

Figura n. Straturi de discriminare pentru postul de secretara.
Unde:  Stratul 1: discriminare in functie de varsta, Stratul 2: discriminare in functie de gen, Stratul 3: discriminare in functie de etnie, Stratul 4: discriminare in functie de religie etc.

Criteriile multiple discriminatorii, aplicate in procesul de recrutare si selectare anterior criteriilor care vizeaza competenta profesionala genereaza, dincolo de momentul recrutarii si selectarii o „reactie de tip domino” care poate fi descrisa astfel: selectarea resurselor umane nepotrivite produce un context cauzal care favorizeaza cheltuieli suplimentare, instruire suplimentara, evaluare nesatisfacatoare, recompensare scazuta, motivare redusa si fluctuatie de personal. In acest context, abordarea discriminarii prin prisma paradigmei discriminare si competenta reprezinta „oportunitatea” de a crea un avantaj competitiv, de e economisi bani, timp si alte resurse umane alocate intr-o serie de activitati de resurse umane. Evitarea discriminarii nu tine de bunul simt, de etica sau de lege ci de o practica manageriala eficienta care nu risipeste oportunitatile pietei in domeniul resurselor umane.

Paradigma acces si legitimitate

Accepta si celebra diversitatea ca urmare a rolului ei functional. Interesul economic si acceptarea diversitatii merg mana in mana, iar diferentierea din ratiuni economice este cuvantul cheie. Castigarea de catre anumite grupuri etnice a statutului de consumator a dus la acceptarea lor in randul organizatiei pentru a deschide calea spre aceste noi piete. Companiile au inceput sa inteleaga ca au nevoie de o forta de munca diversa, adaptata pietei, capabila sa inteleaga aspectele culturale si lingvistice; sa serveasca aceasta categorie de clienti mai bine, castigand astfel legitimitatea si credibilitatea necesara organizatiei. Din punct de vedere strategic are loc o sincronizare a structurii demografice a populatiei cu structura demografica a organizatiei. Segmentarea pe gen, rasa sau alte categorii a dus la strategii de piata adaptate acelui segment. Limitarile acestei paradigme vin din faptul ca desi organizatia accepta diversitatea nu invata nimic din ea, din mecanismele, solutiile atipice, de succes pe care le aduce. Persoanele din categoriile sociale sunt impinse doar pe niste nise de piata si de cele mai multe ori sunt uitate acolo. Angajatii nu au cu adevarat acces la oportunitatile care apar in cadrul companiei si se pot simti folositi, ca momeala sau instrument de marketing. Tipul organizatiilor in care opereaza aceasta paradigma este dat de mediul in care opereaza: diversitate mare a clientilor, diversitate mare a pietei muncii, perceperea acestei diversitati ca oportunitate, preocupare redusa in legatura cu aspectul etic al abordarii.

Paradigma invatare si eficacitate

Aceasta paradigma permite o perspectiva de ansamblu asupra diversitatii, deoarece pe langa asigurarea sanselor egale la angajare si diversificare pentru ocuparea a unor nise de piata insista si pe incorporarea sau integrarea perspectivelor diferite ale angajatilor in ansamblul organizational, pe un „upgrade” continuu. Are loc astfel „regandirea sarcinilor, redefinirea pietelor, produselor, strategiilor, misiunilor, practicilor si chiar a culturii” (Thomas, D.A. and Ely, R.J., 1999, p.137). Doar o astfel de abordare foloseste toata energia depozitata in diversitate, este integrata “ecologic” in sistemul organizational. Diversitatea este vazuta nu ca sursa de „poluare” a status-quo-ului, ci sursa inepuizabila de invatare, de creativitate, de dezvoltare si adaptare naturala. In ceea ce priveste angajati care prin lentilele acestei paradigme sunt vazuti ca facilitatori ai invatarii organizationale, sentimentul de realizare este mult mai mare decat in cazul celorlalte doua paradigme.

BIBLIOGRAFIE

Becker,H.S.,1998, Tricks of the trade. How to think about your research while you’re doing it, The University of Chicago Press.

Centrul de Sociologie Urbana si Regionala CURS-SA, Perceptii si atitudini fata de fenomenul de discriminare, 2006.

Dipboye si Adrienne Colella, Introduction, in R obert L. Dipboye (editor), Discrimination at work. The psychological and organizational bases, Edited by Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, 2005, pp.1-10

Kuhn, T.S., 1996, The Structure of Scientific Revolutions, Third Edition, The University of Chicago Press.

McDonald, F. and Potton, M., 1997, The nascent European policy towards older workers: can the European Union help the older worker?, in Personnel Review, Vol. 26 No. 4, University Press, pp. 293-306.

Silverman, D., 2004, Interpretarea datelor calitative. Metode de analiza a comunicarii, textului si interactiunii, Editura Polirom, 2004, pp. 17-40.

Thomas, D.A. and Ely, R.J., 1999, Making Difference Matter: A New Paradigm for Managing Diversity, in Harvard Business Review on Managing People, Harvard Business School Press, pp.121-154.