Munca si raporturile de munca

MUNCA SI RAPORTURILE DE MUNCA

Natura muncii

Ce este munca?

Definitia muncii: munca este exercitarea efortului si aplicarea cunostintelor si a aptitudinilor in vederea realizarii unui scop.

De ce muncim?

Oamenii muncesc pentru:

a-si castiga existenta;

a fi recunoscuti social;

a se simti impliniti.

In acest capitol sunt dezbatute trei teorii ale muncii: teoria procesului muncii, teoria mandatarii (munca este vazuta ca factor de productie), teoria muncii ca proces de schimb.

Aceste teorii sunt vazute atat din perspectiva pluralista, cat si din cea unitara.

Teoria procesului muncii

Parintele acestei teorii poate fi considerat Karl Marx care spunea ca surplusul se realizeaza prin remunerarea fortei de munca cu mai putin decat valoarea adaugata pe care o aduce aceasta procesului muncii. Potrivit acestei teorii principalul “dusman” al lucratorului este capitalistul.

Braverman este insa de alta parere. El crede ca folosirea noilor metode de management, mecanizarea si automatizarea duc la subordonarea si  reducerea calificarii fortei de munca.

De asemenea Braverman crede ca se urmareste ca in atributiile lucratorului sa nu intre si una de control, ceea ce ar insemna pentru el aplicarea “taylorismului”.

Alti autori (Littler si Salaman, 1982) au criticat aceasta teorie.

Friedman (1977) este de parere ca Braverman omite unele elemente: caracterul sofisticat si diversificat al controlului managerial, rezistenta opusa de lucrator, produsele noi aparute, dar si conditiile de pe piata muncii.

Newton si Findlay (1996) sustin varianta conform careia managementul cauta permanent modalitati de a imbunatati eficacitatea mecanismelor de control.

Teoria mandatarii (a muncii ca factor de productie)

In cadrul acestei teorii intalnim doi termeni cheie: mandatantii – patronii si managementul si mandatatii – angajatii.

Aceasta teorie sustine ca mandatantii trebuie sa conceapa moduri de a urmari si controla activitatea mandatatilor. Astfel, este bine sa se stabileasca obiective si sa se urmareasca performanta pentru a indeplini obiectivele.

Gomez-Mejia si Balkin (1992) si Armstrong (1996) considera ca aceasta teorie are puncte slabe, avantajand managementul, in timp ce despre angajati se crede ca nu pot fi motivati decat prin recompense si pedepse.

Teoria schimbului (a muncii ca proces de schimb)

Teoria urmareste sa explice comportamentul organizational din perspectiva recompenselor si costurilor care apar pe parcursul interactiuniilor dintre angajatori si angajati.

Patru termeni sunt cei care se impun:

recompensele – foloase care satisfac nevoile si care apar in interactiunile dintre indivizi si organizatiile lor;

costurile – oboseala, stresul, teama, pedepsele si valoarea recompenselor pierdute de oameni din cauza lipsei de oportunitati;

rezultatele – recompensele minus costurile, profitul apare atunci cand rezultatul este pozitiv, iar atunci cand doar este depasit nivelul minim al asteptarilor acest rezultat este satisfacator;

nivelul comparatiilor – rezultatul unei interactiuni este evaluat prin comparatie cu profitul pe care-l pierd in alta parte.

Cadrul de referinta unitar si cel pluralist

Rolul managementul resurselor umane este acela de a spori angajamentul oamenilor fata de organizatie, a-i face sa impartaseasca valorile acesteia si obiectivele organizatiei sa devina si cele ale angajatului. Este vorba de o conceptie unitara – adica angajatii si organizatia formeaza o echipa.

Perspectiva pluralista se refera la faptul ca in organizatie exista mai multe grupuri de interese si valori diferite. (Cyert si March, 1963)

Se incearca adoptarea unui cadru de referinta unitar.

Factori organizationali care influenteaza munca

Natura muncii se modifica atunci cand organizatia se schimba, iar schimbarile sunt determinate de: cerinte noi sau presiuni din mediul de activitate.

Organizarea economicoasa (cu costuri minimale)

Acest concept a fost facut cunoscut de Womack si Jones (1970) – lucrarea The Machine That Changed The World. Prin acest factor se urmareste adaugarea de valoare prin reducerea la minimum a risipei de materiale, de timp, de spatiu si de resurse umane. El a fost aplicat atat in organizatiile din sfera de productie si nu numai.

Trebuie mentionat insa ca nu exista un model standard al organizatiei economicoase. Cateva din masurile luate:

organizarea muncii pe baza de echipa;

practici de imputernicire a personalului muncitor si de rezolvare a problemelor;

politici de management ale resurselor umane care tintesc catre un grad inalt de motivare si angajament asumat si care includ programe de comunicare si de participare la luarea deciziilor;

calitate incorporata prin efort de munca, nu prin efort de verificare si control;

procesele orizontale ale intreprinderii au intaietate in raport cu cele verticale.

Aceaste schimbari trebuie sa fie sustinute, nu numai efectuate. Organizatiile care adopta astfel de masuri sunt considerate ca nemiloase, cei care au de suferit de pe urma acestora fiind angajatii.

Rolul in schimbare al lucratorului de proces (care executa activitati de prelucrare)

Factorii care determina schimbarea rolului lucratorului de proces pot fi progresele tehnologice sau presiunile concurentiale din mediu. Dar in ce consta de fapt aceasta schimbare? Se observa tendinta de a acorda o responsabilitate mai mare, orientarea spre client si performanta profesionala.

Gradul sporit de automatizare si aplicarea noilor tehnologii au ca rezultat disparitia posturilor de munca manuala slab calificata.

Firma flexibila – este un concept avansat de Atkinson (1984). Aceasta flexibilitate se refera la:

flexibilitatea functionala: distribuirea rapida si fara probleme a angajatilor intre activitati si sarcini, policalificarea – lucratorii cu calificare manuala sa aiba aptitudini pentru activitatea de productie si intretinere;

flexibilitatea numerica: posibilitatea de a majora/micsora numarul angajatilor in functie de modificarea pe termen scurt in nivelul cererii de munca;

flexibilitatea financiara: conditiile necesare pentru ca nivelul de remunerare sa reflecte starea cererii si a ofertei de pe piata de munca din exteriorul organizatiei.

Firma flexibila este firma cu grupuri de muncitori flexibile numeric si care executa activitatile esentiale ale unei organizatii. Pe masura ce piata creste, periferia se extinde, in timp ce la nivelul bazei se shimba doar sarcinile si responsabilitatile.

Tiparele in schimbare ale muncii

Schimbarea consta in:

cererea unui numar tot mai mare de lucratori cu timp partial, cu contract temporar sau pe cont propriu;

cererea mai mare de specialisti si profesionisti;

cresterea gradului de utilizare a “telemuncii”.

Aceste cercetari facute in 1995 de Business Strategies arata ca cei dispusi sa lucreze cu contract temporar sau cu timp partial sunt femei, iar cei ce lucreaza pe cont propriu sunt barbati.

Toate aceste aspecte fac ca organizatia sa nu se mai simta responsabila pentru cariera angajatilor.

Somajul

Influenteaza functionarea pietei muncii si planificarea resurselor umane. Este un fenomen care se manifesta nu numai in Europa, ci in toata lumea, dar nu s-a cazut inca de acord asupra cauzelor si metodelor de eradicare.

Exista insa mai multe viziuni:

viziunea keysiana potrivit careia din cauza faptului ca oamenii cer prea putine bunuri firmele manifesta si ele o cerere mica de forta de munca;

viziunea clasica potrivit careia somajul este voluntar si poate fi eradicat prin fortele naturale ale pietei;

viziunea neoclasica potrivit careia rata naturala a somajului este data de: inzestrari, preferinte individuale, tehnologie.

Friedman este de parere ca somajul care ramane in urma ajustarii salariilor in functie de cerere si oferta este somajul voluntar.

Se pare ca somajul va continua sa existe atat timp cat politica economica va fi aceea de a mentine o rata scazuta a inflatiei.

Sperantele de cariera

In ciuda faptului ca avem tendinta sa credem ca in ultimii ani nu ne mai putem gandi la un singur loc de munca pe toata durata vietii, dar si in ciuda restructurarilor prin restrangere si aplatizarea structurilor, studiile au aratat (Departamentul Educatiei si Incadrarii in Munca, preluate de Elliot in 1996) ca media vechimii neintrerupte pe post s-a modificat foarte putin (scadere de 10%).

Atitudinile fata de munca

Cercetarea IPD (Guest, 1996, Guest si Conway, 1997) privind motivatia angajatului si contractul psihologic a ajuns la urmatoarele rezultate in ceea ce priveste modul in care este vazuta munca:

ea este inca o preocupare esentiala;

cel mai important la o slujba: 79% dintre respondenti au ales salariul;

62% dintre respondenti au ales munca interesanta;

22% dintre respondenti au ales siguranta locului de munca.

in legatura cu efortul depus la locul de munca: 35% dintre persoanele chestionate au raspuns ca nu pot depune un efort mai mare, iar 34% dintre ele au raspuns ca muncesc foarte mult.

Relatia de munca

Scopul acestui capitol este acela de a studia natura relatiei de munca, adica cea dintre angajator si angajat, si modul in care se creeaza un climat de incredere in cadrul acestei relatii.

Relatia de munca poate fi definita astfel: este cea care descrie raporturile existente intre angajatori si angajati, la locul de munca. Aceste raporturi se impart in mai multe categorii. Astfel, ele pot fi:

formale – de exemplu, contracte de munca, acorduri de procedura;

informale – sub forma contractului psihologic, care exprima anumite presupuneri si asteptari in legatura cu ceea ce au de oferit si sunt doritori sa ofere efectiv managerii si angajatorul (Kessler si Undy, 1996);

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

individuale – se refera la contractele si asteptarile persoanelor individuale;

colective – se refera la relatiile dintre conducerea manageriala si sindicate, asociatiile angajatilor etc.

Dimensiunile relatiei de munca au fost identificate de  Kessler si Undy, 1996 si sunt urmatoarele:

• partile - sunt reprezentate de manageri, angajati si reprezentantii angajatilor;
• 'substanta de fond' include – postul, recompensele si cariera indivizilor, precum si comunicarea si cultura organizatiei care ii priveste; tot aici sunt incluse si acordurile colective si mecanismele colective ale relatiilor cu angajatii;
• dimensiunea formala – include regulile si procedurile;
• dimensiunea informala – acopera parerile, asteptarile si presupunerile; 
• relatia de munca exista la niveluri diferite ale organizatiei – intre conducere si angajati, intre manageri si angajati individuali sau reprezentanti ai lor;
• desfasurarea relatiei este influentata de procese, precum: comunicare si consultare, stilul managerial ce predomina in organizatie sau adoptat de manageri individuali.

Relatia de munca se bazeaza pe obligatia pe care o are angajatul de a-i oferi angajatorului aptitudini si efort, in schimbul carora angajatorul ii ofera un salariu. Initial, relatia se intemeiaza pe un contract juridic, dar absenta acestuia nu denota faptul ca nu exista o relatie contractuala. Angajatorul si angajatul au urmatoarele obligatii:

angajatorul – de a plati salarii, de a pune la dispozitie un loc de munca nepericulos, de a proceda cu buna credinta fata de angajat, de a nu comite fapte care sa duca la subminarea increderii ce caracterizeaza relatia de munca; 

angajatul – are obligatii corespondente, printre care – conformare, competenta, onestitate etc.

Relatia de munca se defineste prin doua tipuri de contracte – acestea au fost identificate de Macneil in 1985, Rousseau si Wade-Benzoni in 1994. Acestea sunt:

contractele tranzactionale – conditiile schimbului intre parti sunt bine definite, exprimate in termeni financiari. Au o durata limitata si cerinte specificate in materie de performanta;

contractele relationale – sunt mai putin precis definite si se refera la o calitate negociabila de membru al organizatiei;

contract psihologic – conform lui Guzzo si Noonan, 1994, are atat trasaturi tranzactionale, cat si relationale. La nivelul sau de baza, relatia de munca este alcatuita dintr-o combinatie singulara de convingeri pe care le au un individ si angajatorul lui in legatura cu ce asteapta fiecare de la celalalt. In capitolul 16 se va detalia mai mult aceasta conceptie.

Gestionarea relatiei de munca – natura dinamica a relatiei de munca amplifica dificultatea gestionarii sale. Exista o multitudine de factori care influenteaza relatia contractuala: cultura organizationala, stilul managerial predominant, valorile impartasite si aplicate in practica de catre managementul de top, existenta sau inexistenta unui climat de incredere, interactiunile curente dintre angajati si managerii de executie, politicile si practicile de personal ale companiei etc.

Actiunile de personal influenteaza puternic natura relatiei de munca. O importanta deosebita o are modul in care sunt tratati oamenii in domenii, precum: recrutarea, analiza performantei, promovarea, dezvoltarea carierei, recompensarea, implicarea si participarea, solutionarea plangerilor, disponibilizarea. Modul in care li se cere oamenilor sa-si desfasoare munca, modul in care sunt comunicate asteptarile, modul de organizare al muncii si modul in care sunt condusi oamenii – au un impact important asupra relatiei de munca.

O relatie de munca pozitiva si productiva se creeaza pe urmatoarele cai, conform specialistilor in resurse umane:

in timpul interviurilor de recrutare – se prezinta nu doar aspectele favorabile ale unui post, ci si cele defavorabile;

in programele de inductie – se comunica celor nou veniti politicile si procedurile de personal si valorile fundamentale ale organizatiei, semnalandu-se standardele de performanta asteptate in: calitatea si servirea clientilor si explicand cerintele in materie de flexibilitate;

editand si actualizand ghiduri ale angajatilor care au rolul de a intari mesajele comunicate prin programele de inductie;

incurajand crearea unor procese de management al performantei care garanteaza ca asteptarile in materie de performanta sunt convenite si analizate regulat;

incurajand utilizarea planurilor de dezvoltare personala, care arata cum poate fi facuta imbunatatirea permanenta a performantei, in principal prin invatarea autonoma;

utilizand programe de formare si dezvoltare manageriala care sustin valorile fundamentale si definesc asteptarile in materie de performanta;

asigurandu-se, prin formarea calitatii de manager si conducator de echipa, ca acestia isi inteleg rolul in gestionarea relatiei de munca, prin intermediul unor procese cum ar fi managementul performantei si conducerea echipei;

incurajand un grad maxim de contact intre manageri si conducatori de echipe, pe de o parte, si membrii echipelor, pe de alta, pentru a se ajunge la o buna cunoastere reciproca a asteptarilor si pentru a se asigura mijloacele necesare unei comunicari bilaterale;

prin adoptarea unei politici generale transparentei – angajatii stiu ce se intampla, de ce se intampla si ce efect va avea asupra relatiei lor cu angajatorul, a dezvoltarii lor si a perspectivelor de viitor;

elaborand proceduri de personal pentru solutionarea plangerilor angajatilor, asigurarea disciplinei, egalitatea de sanse in munca, promovare si disponibilizare si asigurandu-se ca acestea sunt implementate corect, impartial si consecvent;

elaborand si comunicand politici de personal pentru cele patru mari domenii ale raporturilor de munca, dezvoltarii, recompensarii si relatiilor cu angajatii;

asigurandu-se ca sistemul de recompensare este elaborat si gestionat in asa fel incat sa existe corectitudine, echitate, consecventa in toate aspectele remunerarii si acordarii avantajelor nesalariale;

emitand recomandari asupra procedurilor, proceselor si problemelor din relatiile cu angajatii, care sa promoveze relatii colective bune.

Increderea si relatia de munca - Institutul de Personal si Dezvoltare sugereaza in declaratia 'Oamenii conteaza' din 1994, ca edificarea increderii este singura baza de pe care se poate ajunge la angajament liber asumat. IPD arata ca:'In prea multe organizatii diferenta dintre ce se spune si ce se face submineaza sentimentul de incredere, genereaza scepticism in randul angajatilor si face dovada unor contradictii in gandirea manageriala.'

De asemenea, Herriott et al, in 1998, sugereaza ca increderea ar trebui privita ca un fel de capital social – dand posibilitatea membrilor grupului sa colaboreze unul cu celalalt.

Thopmson in 1998 vede increderea ca pe o resursa umana cu caracter de unicat, care ajuta organizatia sa-si indeplineasca avantajul competitiv – o competenta de baza care duce la o inalta performanta economica. Prin urmare, exista o necesitate economica pentru edificarea unui climat de incredere; e necesara introducerea unor procese eficace de remunerare a contributiei, care nu sunt intemeiate pe incredere.

Semnificatia increderii – o definitie alternativa fata de cea din dictionar a fost formulata de Shaw in 1997 ca fiind convingerea ca aceia pe care ne bazam se vor ridica la inaltimea asteptarilor noastre. Aceste asteptari depind de masura in care consideram ca persoana in cauza are  responsabilitatea de a ne indeplini cerintele.

Un climat de incredere – Fox in 1973 a descris organizatia cu un grad inalt de incredere.

Participantii organizationali impartasesc cu totii anumite obiective sau valori. Au cu totii sentimentul unor obligatii pe termen lung unul fata de celalalt. Isi ofera unul altuia sprijinul fara a calcula amanuntit cat il costa sau pretinzand returnarea serviciului facut. Comunica sincer si fara a avea restrictii. Sunt gata sa-si incredinteze soarta unul in mana celuilalt. Isi acorda reciproc prezumptia de nevinovatie in privinta oricarui dubiu care ar putea parea relativ la buna intentie si motivatie personala.

Aceasta este o situatie ideala care nu poate fi atinsa decat rareori, dar reprezinta imaginea unei organizatii eficace in care increderea este un rezultat al managementului judicios, asa cum afirma Thompson.

Angajatii au incredere in managerii lor in urmatoarele situatii:

cand considera ca managerii cred cu adevarat ceea ce spun;

observa ca managerii fac ceea ce au spus ca vor face – nu lasa loc de contradictii intre vorbe si fapte;

stiu deja, din experienta, ca managerii lor respecta intelegerea – se tin de cuvant si se achita de partea ce le revine din targul incheiat, asa cum afirma David Guest, in 1998;

se simt tratati corect, echitabil si consecvent.

Crearea unei organizatii cu grad inalt de incredere

Sako in 1994 afirma ca increderea este o norma culturala care nu poate fi decat rareori creata deliberat, pentru ca tentativele calculate sa inspire incredere ar distruge temeiul efectiv al acestui sentiment.

Asa cum sustine Thompson, increderea se creeaza si se pastreaza prin comportament managerial si prin ajungerea la o mai buna cunoastere reciproca a asteptarilor celor doua parti – angajati si angajatori.

Herriott et al in 1998 considera ca, in ultima instanta, considerentele relative la incredere se refera mai mult la raporturi si sustinere reciproca prin schimbare.

Justetea – A-i trata just pe oameni inseamna a-i trata corect si echitabil. Leventhal, in 1980, preluandu-l pe Adams din 1965, identifica doua tipuri de justete:

a repartitiei – se refera la modul in care sunt repartizate recompensele. Oamenii simt ca au fost tratati just numai daca au convingerea ca recompensele au fost distribuite conform contributiilor aduse, ca primesc ceea ce le-a fost promis si ca obtin ceea ce le trebuie; 

procedurala – se refera la modurile in care se iau deciziile manageriale si sunt gestionate procedurile de personal. Tyler si Bies in 1990 identifica cinci factori ce determina perceptiile de justete procedurala:

1.     luarea in considerare intr-o modalitate adecvata a punctului de vedere al unui angajat;

2.     eliminarea prejudecatii personale fata de un angajat;

3.     aplicarea consecventa a criteriilor fata de toti angajatii;

4.     asigurarea din timp a feedback-ului fata de angajati, in legatura cu rezultatul deciziilor;

5.     explicarea  adecvata, in fata angajatilor, a ratiunii deciziilor luate.

Recastigarea increderii

Herriott et al in 1998 spune ca daca increderea a fost pierduta, se impune aplicarea unui program in patru etape pentru recastigarea ei:

1.     conducerea trebuie sa recunoasca faptul ca nu a acordat suficienta atentie in trecut necesitatilor diferite ale angajatilor;

2.     un proces limitat de contractare, prin care sa se faca o anumita tranzitie la un mod de lucru diferit pentru un grup de angajati, intr-o forma care tine cont de necesitatile individuale;

3.     consacrarea increderii bazate pe cunoastere, fundamentata pe crearea unei perceptii a seriozitatii, careia merita sa i se acorde incredere;

4.     realizarea increderii bazate pe identificare, in care ambele parti inteleg si accepta nevoile celuilalt si, prin urmare, le adopta ca pe deziderate proprii – desi acest stadiu este rareori atins in practica.

Contractul psihologic

Managementul eficient al relatiei de munca implica intelegerea adecvata a continutului contractului psihologic, a naturii si insemnatatii acestuia si a modului sau de aparitie.

Definirea contractului psihologic.

Contractul psihologic reprezinta un set de asteptari reciproce, dar neformulate ca atare, care exista intre angajatii individuali si angajatorii lor, intr-o organizatie. Cu alte cuvinte, contractul psihologic consta in ansamblul de convingeri pe care le adopta un individ si angajatorul lui in privinta a ceea ce asteapta fiecare de la celalalt.

Numerosi autori si-au pus problema definirii contractului psihologic:

Schein (1965) afirma ca: Notiunea de contract psihologic implica faptul ca exista un set nescris de asteptari care functioneaza, in orice moment, intre fiecare membru al organizatiei si diversii manageri si alte categorii de persoane din acea organizatie.

Rousseau si Wade-Benzoni (1994) dezvolta definitia de mai sus, ajungand la urmatoarele concluzii: Contractele psihologice se refera la convingerile adoptate de indivizi in legatura cu promisiunile facute, acceptate si asteptate sa se indeplineasca intre ei insisi si altcineva. (In cazul organizatiilor, partile sunt un angajat, client sau manager si/sau organizatia ca intreg.) Deoarece contractul psihologic reprezinta modul in care oamenii interpreteaza promisiunile si angajamentele asumate, ambele parti dintr-o relatie de munca (angajatorul si angajatul) pot avea vederi diferite asupra termenilor concreti ai contractului.

Rousseau si Greller (1994) descriu contractul ideal ca pe acela care indica in amanunt atat asteptarile angajatului cat si pe cele ale angajatorului, dar constata ca majoritatea contractelor tipice sunt incomplete, datorita mediului organizational schimbator care nu permite specificarea tuturor conditiilor la debutul raporturilor de munca.

Guest si Conway (1998) dau urmatoarea definitie: Contractul psihologic este un mod de a interpreta starea relatiei de munca si care ajuta la proiectarea unor schimbari semnificative. Lui ii lipsesc multe dintre caracteristicile unui contract formal, deoarece nu este redactat in scris, nu are delimitari precise si nu poate fi aplicat prin sentinta judecatoreasca.

Insemnatatea contractului psihologic.

Spindler (1994) arata ca un contract psihologic da nastere la sentimente si atitudini care determina si controleaza comportamentul, iar Sims observa ca o relatie continua si armonioasa intre angajat si angajator este posibila numai cu ajutorul unui contract psihologic echilibrat, a carui incalcare poate aduce in atentia partenerilor faptul ca nu mai impartasesc, sau nu au impartasit niciodata, acelasi set de valori si obiective.

De asemenea, Spindler constata ca, in cadrul contractului psihologic, drepturile si obligatiile participantilor nu sunt, in general, formulate si convenite in mod explicit. Asteptarile angajatilor si angajatorilor se prezinta sub forma unor ipoteze neexprimate, lucru care face inevitabil riscul aparitiei unor neintelegeri si dezamagiri de ambele parti. Aceste dezamagiri trebuie contracarate de manageri printr-o buna gestionare a asteptarilor, ce consta nu numai in specificarea competentelor si realizarilor pe care le cer de la angajati, ci si in discutarea si convenirea lor in cadrul interactiunii cu acestia din urma.

Schein considera ca masura in care indivizii isi duc la bun sfarsit angajamentul fata de organizatie depinde de doi factori:

gradul in care asteptarile angajatilor si organizatiei cu privire la ceea ce fiecare trebuie sa ofere si sa primeasca in schimb coincid;

natura a ceea ce urmeaza efectiv sa faca obiectul acestui schimb (ex. recompense financiare sau asigurarea unui loc de munca stabil in schimbul loialitatii si efortului depus sau a satisfacerii nevoilor sociale etc.)

Natura contractului psihologic.

Dupa Guest et al. (1996), contractul psihologic are ca obiect ipoteze, asteptari, promisiuni si obligatii reciproce; este implicit si poate conduce din aceasta cauza la neintelegeri; este de asemenea dinamic - se modifica in timp, datorita acumularii de experienta si reevaluarii asteptarilor, guvernand dezvoltarea continua a raportului de munca.

Contractul are drept continut, din punctul de vedere al angajatului:

felul in care este tratat in termeni de corectitudine impartiala, echitate si consecventa;

siguranta locului de munca;

posibilitatile de a-si demonstra competenta;

asteptarile carierale si posibilitatea de a dobandi aptitudini noi;

implicare si influenta;

increderea ca echipa de conducere a organizatiei isi va respecta promisiunile.

Pe de alta parte, din punctul de vedere al angajatorului, contractul acopera aspecte de tipul:

competenta;

efort;

conformare;

angajament asumat;

loialitate.

In concluzie, contractul poate oferi raspunsuri la doua intrebari pe care si le pun in mod frecvent angajatii si anume: Ce pot astepta, in limitele rezonabilului, de la organizatie? si Ce contributie ar trebui sa aduc in schimb? Totusi este considerat imposibil ca ambele parti sa inteleaga in totalitate si simultan implicatiile contractului psihologic.

Un model operational al contractului psihologic.

Modelul a fost configurat de Guest et al. (1996), care sugereaza ca fundamentele contractului pot fi considerate a fi: corectitudinea tratamentului, increderea si gradul in care este perceputa respectarea intelegerii explicite.

Natura in schimbare a contractului psihologic.

Dupa parerea unui numar important de autori, in ultimii ani, contractul psihologic a trecut printr-un proces continuu de modificare, de multe ori in dezavantajul angajatilor, proces cauzat de schimbarile inregistrate in mediile externe si interne ale organizatiilor (instalarea concurentei globale si efectele sale asupra modului de operare a intreprinderilor).

Dupa cum arata Baillie (1995), in perioada anterioara, contractul psihologic nu a constituit o problema deoarece asteptarile erau relativ bine conturate, iar raporturile de munca erau stabile. Acest lucru nu mai este valabil in prezent din urmatoarele motive:

organizatiile conditioneaza explicit, dupa cum arata Mirvis si Hall (1994), continuitatea relatiei de munca de concordanta dintre competentele indivizilor si nevoile intreprinderii - astfel, angajatorii nu mai ofera siguranta locului de munca si nu se mai orienteaza catre formarea unei forte de munca stabile;

flexibilitatea, adaptabilitatea si viteza de reactie au inlocuit continuitatea si previzibilitatea, in timp ce rolurile individuale pot suferi schimbari succesive;

unele structuri organizationale ce pun accent pe politici de economisire impun o dezvoltare pe lateral a carierelor, menita sa inlocuiasca avansarea in ierarhie;

astfel de organizatii pot impune, de asemenea, exigente mai mari angajatilor, renuntand la cei care nu corespund in mod strict cerintelor.

Consecinta pozitiva a acestor fenomene este ca o serie de organizatii au inteles ca, in conditiile in care nu mai pot oferi locuri de munca stabile, este necesar sa ia masuri pentru imbunatatirea angajabilitatii indivizilor, si anume asigurarea oportunitatilor de dezvoltare si invatare continua si a posibilitatilorilor de dezvoltare laterala a carierei.

Kissler (1994) a rezumat deosebirile dintre vechiul contract si cel nou:

Hiltrop (1995) sesizeaza modalitatile in care are loc tranzitia de la vechiul contract la cel nou::

Tot Hiltrop afirma ca noul contract ce a inceput sa se contureze este orientat in general pe termen scurt si presupune ca cele doua parti depind mai putin una de cealalta pentru supravietuire si dezvoltare.

O puternica tendinta in noua relatie de munca o constituie faptul ca angajatilor li se cere in prezent sa-­si asume riscuri care inainte erau preluate de organizatie. De altfel, cercetatorii avertizeaza ca ultimele doua decenii au marcat o deplasare a puterii de la angajati la angajator, primii avand, in majoritatea situatiilor, prea putine posibilitati de a modifica termenii contractuali ce le sunt impusi.

Totusi, cercetarile coordonate de Institutul de Personal si Dezvoltare la sfarsitul anilor ‘90 au infirmat in mare parte aceste avertismente. Astfel, un studiu intreprins in 1998 de Guest si Conway arata ca o buna parte din lucratori sunt relativ siguri pe posturile lor, continua sa se astepte la o cariera, considera in continuare ca sunt tratati corect si impartial de conducere si ca promisiunea a fost in general respectata. De asemenea, s-a ajuns la concluzia ca utilizarea practicilor progresiste de relatii umane duce negresit la o perceptie pozitiva asupra contractului psihologic.

Cum se formeaza contractele psihologice.

Procesul de formare a contractelor psihologice este unul complex, implicand mai multi factori de modelare a relatiei contractuale, ce se manifesta de-a lungul intregii perioade de timp petrecute de un individ intr-o organizatie. Dupa cum observa Spindler (1994), in edificarea unei relatii, indivizii intra in mod necesar cu experienta acumulata si personalitatea pe care si-au creat-o de-a lungul timpului. Astfel, ceea ce asteapta ei de la relatia respectiva reflecta suma totala a celor invatate pana atunci, constient si inconstient. Din nefericire, se intampla frecvent ca angajatii sa nu isi formeze o imagine clara cu privire la ceea ce asteapta ei de la organizatie si la modul in care pot contribui la succesul ei. De asemenea, comportamentul efectiv sau perceput al angajatilor, la nivel individual sau colectiv, afecteaza conceptia managerilor cu privire la structura contractului psihologic, asa cum orice actiune a conducerii ce afecteaza interesele lucratorilor, va modifica mai mult sau mai putin continutul contractului.

Crearea si intretinerea unui contract psihologic pozitiv.

Practici de relatii umane ce se concentreaza pe asigurarea oportunitatilor de invatare, formare si dezvoltare a angajatilor, pe instituirea unui sistem de recompensare corect sau pe un proces efcient de comunicare si de minimizare a diferentelor de statut etc. asigura aparitia si mentinerea unui contract psihologic pozitiv. La aceasta contribuie si masurile ce vizeaza buna gestionare a relatiei de munca:

definirea asteptarilor in timpul derularii programelor de recrutare si inductie;

comunicarea si convenirea asteptarilor, ca parte a dialogului permanent pe care il implica practicile judicioase de management al performantei;

adoptarea unei politici a transparentei in privinta procedurilor companiei si a propunerilor si deciziilor manageriale care ii afecteazape angajati;

tratarea angajatilor ca grupuri de persoane interesate, apelandu-se la consens si cooperare, in defavoarea controlului si coercitiei.