Baza managementului performantei

BAZA MANAGEMENTULUI PERFORMANTEI

Definitie

MP=abordare strategica si integrata a asigurarii succesului de durata in activitatea organizatiilor,prin

imbunatatirea performantelor oamenilor si prin dezvoltarea capabilitatilor echipelor si a participantilor individuali(Armstrong si Baron,1998)

MP este strategic,are ca obiect problemele mai generale ale organizatiei si directia generala pe care doreste s-o adopte pe termen lung

Caracterul integrat are 4 valente:

Integrarea verticala-corelarea obiectivelor intreprinderii cu cele colective si individuale;

Integrarea functionala-corelarea strategiilor functionale;

Integrarea in planul Resurse Umane-corelarea diverselor aspecte ale MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE,pentru a se realize o abordare coerenta a managementului si dezvoltarii personalului organizatiei;

Integrarea necesitatilor individuale cu cele ale organizatiei.

Semnificatia performantei

“Performanta este un concept abstract multidimensional,a carui masurare depinde de o mare varietate de factori”(Bates si Holton,1995)

Performanta-inregistrare a rezultatelor obtinute;

La nivel individual este o nominalizare a realizarilor personale;

“Performanta este un lucru pe care persoana il lasa in urma si care exista in afara scopului intentionat”(Kane,1996);

Definita prin referire la comportament,si la rezultate,performanta presupune o viziune mai cuprinzatoare;

Trebuie contorizate atat intrarile(comportamentul),cat si iesirile(rezultatele);

“Modelul mixt”(Hartle,1995) de MP acopera atat nivelurile de competenta si realizarile,cat si stabilirea obiectivelor si analiza rezultatelor.

Scopul MP

MP-mijloc de a obtine rezultate mai bune prin cunoasterea si gestionarea performantei in baza unui cadru convenit de obiective planificate,standarde si cerinte de competenta;

-urmareste stabilirea unor conceptii commune si o abordare metodica a gestionarii si dezvoltarii personalului;

-responsabilitatea organizarii si conducerii lui revine managerilor de executie.

Principiile MP

Traduce obiectivele corporative in termenii unor obiective individuale,de echipa,de department,de divizie;

Ajuta la clarificarea obiectivelor corporative;

Este un process continuu si evolutiv,in care performanta se imbunatateste cu timpul;

Se bazeaza pe consens si cooperare,nu pe control sau coercitie;

Incurajeaza autogestionarea performantei individuale;

Impune un feedback continuu;

Impune adoptarea unui stil managerial deschis si onest si incurajeaza comunicarea biunivoca intre superiori si subordonati;

Masoara si evolueaza toate performantele in comparatie cu obiectivele convenite de comun accord;

Buclele de feedback modifica obiectivele corporative;

Se aplica in mod unitar pentru toti angajatii si nu are ca scop primordial sa coreleze recompense financiara cu performanta.

Directii ale MP

MP are in vedere:

Imbunatatirea performantei;

Dezvoltarea angajatilor-procese eficace de dezvoltare continua;

-managementul performantei si al dezvoltarii;

Grija pentru stakeholderi;

Comunicarea si implicarea-dialog permanent manageri-echipe;

Considerente etice

Principii etice care ghideaza MP(definite de Winstanley si Stuart-Smith,1996):

Respectul fata de individ-tratarea oamenilor ca”scopuri in sine”,si nu ca”mijloace”

Respectul reciproc

Corectitudinea procedurala

Transparenta.

Sfera de acoperire a MP

MP-proces natural de management,nu un sistem sau o metoda(Fowler,1990)

-are in vedere aplicarea managementului in contextual intreprinderii,”trebuie facut managementul contextului,nu al performantei”(Jones,1995)

-respinge premisa culturala ca raspunderea pentru performantele echipelor apartine numai managerilor,responsabilitatea se imparte

-face parte dintr-o abordare holista a managementului pentru performanta

-adopta o viziune cuprinzatoare.

Conceptul MP ca forta integratoare

Integrarea verticala-parteneriat care presupune impartirea responsabilitatii si definirea asteptarilor reciproce

Integrarea orizontala-alinierea strategiilor de MP cu alte strategii de Resurse Umane

MP-fundalul general de aplicare

Conceptul de MP-una dintre cele mai importante si mai pozitive evolutii de data recenta din sfera MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

-Beer si Resurse Umaneh folosesc pentro prima oara expresia in 1976

-e recunoscuta ca abordare distincta dupa mijlocul anilor ‘80

Evaluarea performantei s-a identificat adesea cu un sistem birocratic

Procesul de MP

Proces continuu si flexibil

Concentrat pe planificarea si imbunatatirea performantei viitoare

Asigura baza sistematica a unui dialog permanent

Se ocupa in principal de performanta individuala,dar poate fi aplicat si la nivel de echipa

Analizele de MP furnizeaza date de intrare pentru crearea planurilor de dezvoltare personala sau colectiva

Proces orientat spre dezvoltare

Se concentreaza pe tinte stabilite,standarde si masuri sau indicatori de performanta

Are in vedere si intrarile in process

Este un proces transformator.

Activitatile principale

MP-proces ciclic continuu si auto-regenerator

Principalele activitati:

Definirea rolului-convenirea de comun accord a principalelor domenii de rezultat si cerinte de competenta

Acordul sau contractul de performanta-defineste asteptarile;

-etapa de planificare a performantei;

Planul de dezvoltare personala-etapa de dezvoltare a performantei

Gestionarea performantei pe parcursul anului-actiuni pentru implementarea acordului de performanta si a planului de dezvoltare personala

Examinarea performantei-etapa formala de evaluare

Profilul de rol

Definitia rolului asigura cadrul conceptual al MP

Scopul rolului-sintetizeaza obiectivul general urmarit,asigura un fundament pentru acordul de performanta

Domeniile principale de rezultat-definesc principalele domenii in care sunt urmarite rezultatele

Competentele esentiale

Acordurile de performanta

Continut-rezultatele care trebuie realizate si competentele necesare realizarii lor

Obiectivele si standardele de performanta-rezultatele de realizat,in termenii obiectivelor si standardelor

Modalitati de masurare a performantei si indicatorilor de performanta-pentru evaluarea gradului de realizare a obiectivelor si standardelor

Evaluarea competentei

Valorile fundamentale sau cerintele operationale

Obiective

Obiective sau tinte de plan-rezultate cuantificabile

Sarcini/lucrari/proiecte

Integrarea obiectivelor

Procesul de integrare nu are in vedere doar transmiterea in sens descendent a obiectivelor,ci si existenta unui circuit ascendent

Caracteristicile unor obiective judicioase

Obiective “SMART”

Standardele de performanta

Definitie:enuntare a conditiilor ce trebuie indeplinite pentru ca o activitate sa fie considerata bine executata.

Se utilizeaza cand nu se pot stabili obiective determinate in plan temporal.

Modalitatile de masurare a performantei

Evaluarea reprezinta baza de generare a feedback-ului informative

Principiile directoare in definirea modalitatilor de masurare a performantei individuale:

Metodele de masurare trebuie sa se refere la rezultate,nu la efortul depus

Rezultatele trebuie sa fie sub controlul detinatorului postului

Criterii obiective si observabile

Sa existe date disponibile pentru masuratoare

Utilizare metode de masurare existente sau adaptate

Criteriile de masurare pot fi clasificate in categoriile:

Financiare

Legate de productia realizata

Legate de impact

Legate de reactie

Temporale.

Metoda fisei scorului echilibrat

Kaplan si Norton(1992) elaboreaza conceptul fisei scorului echilibrat:

-“obtii ceea ce masori”

-un set de criterii de masura care le ofera managerilor o imagine rapida,dar cuprinzatoare

Presupune examinarea activitatii firmei din 4 perspective inrudite:

Perspective clientului

Perspectiva interna

Perspectiva financiara

Perspecti inovarii si a invatarii

Gestionarea performantei pe parcursul anului

Managementul performantei este, sau ar trebui sa fie, un proces continuu si firesc, care reflecta practici normale si judicioase de management: stabilirea directiei de inaintare, monitorizarea si masurarea performantei si luarea masurilor cuvenite.

Lucrarea de fata si-a propus sa realizeze un cadru conceptual in interiorul caruia managerii, angajatii individuali si echipele pot sa lucreze impreuna, in orice mod li se pare mai potrivit pentru a intelege mai bine ce au de facut, cum trebuie facut si ce s-a realizat.

Conducerea, prin managementul fortei de munca, resurse si politica si strategie angreneaza procese care au ca urmari satisfactia angajatilor, a clientilor si un oarece impact asupra societatii. Aceste 3 procese se constituie in rezultatele intreprinderii.

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

Sistemele conventionale de evaluare a performantei se concept, de obicei, in jurul unui eveniment cu periodicitate anuala – examinarea oficiala. Acest tip de evaluare continua sa fie o componenta importanta a metodologiei de management al performantei, dar nicidecum cea mai importanta. O importanta cel putin egala, daca nu chiar mai mare se da acordului de performanta si procesului continuu de gestionare a performantei.

Procesul continuu de gestionare a performantei.

Managementul performantei trebuie vazut ca parte integranta din procesul neintrerupt de gestionare a activitatii organizationale, avand la baza o filozofie care scoate in evidenta:

realizarea unor imbunatatiri sustinute ale performantei;

dezvoltarea continua a aptitudinilor si competentelor de ansamblu;

importanta invatarii organizationale;

studiul si munca trebuie sa fie integrate;

procesul de evaluare continua trebuie sa se desfasoare cu referire la obiectivele si standardele de performanta convenite si in conformitate cu planurile de munca;

analizele de constatare a progresului pot sa aiba loc in conditii informale sau in cadrul unui sistem de sedinte in echipa;

existenta unor analize oficiale intermediare, la termene de timp prestabilite.

In cursul gestionarii performantei pe parcursul anului ne lovim de:

I. actualizarea obiectivelor si a planurilor de munca;

II.invatarea continua;

III. solutionarea problemelor de performanta.

I.Actualizarea obiectivelor si a planurilor de munca presupune :

- discutarea a ceea ce a facut si a realizat detinatorul postului;

- identificarea eventualelor neajunsuri in realizarea obiectivelor sau indeplinirea standardelor;

- stabilirea cauzelor acestor neajunsuri;

- convenirea modificarilor care se impun asupra obiectivelor si planurilor de lucru;

- convenirea masurilor pe care trebuie sa le intreprinda angajatul sau managerul, pentru a se imbunatati performanta.

Toate modificarile aparute in privinta resposabilitatilor trebuie introduse in definitia rolului, pe masura ce apar.

II.Gestionarea invatarii continue

managementul performantei urmareste sa dezvolte “invatarea deliberata; derivate din experienta” (Alan Mumford) = sa se ttraga invataminte din problemele, dificultatile si succesele cu care se confrunta inevitabil oamenii in activitatea lor cotidiana. Fiecare lucrarea intreprinsa ii ofera angajatului oportunitatea de a invata ceva.

III.Masuri fundamentale ce trebui aplicate pentru a rezolva problemele de performanta :

1.Se identifica si se cade de acord asupra problemei; se analizeaza feedback-ul si, pe cat se poate, se convine cu angajatul in ce consta neajunsul. Feedback-ul poate fi furnizat de manageri sau poate fi unul cu reglare automata, adica angajatii sa fie in masura sa –si evalueze propria performanta si sa ia masurile cuvenite.

2.Se stabilesc cauzele neajunsului. In aceasta situatie, managerul nu trebuie sa incerce doar sa gaseasca un vinovat. Scopul este ca managerul si angajatul sa identifice impreuna faptele care au dus la aparitia problemei. Cauzele pot fi si externe, si interne. Ceea ce trebuie determinat este gradul in care problema a aparut, deoarece angajatul individual:

- nu a beneficiat de o sustinere sau de indrumare adecvata din partea managerului sau;

nu a inteles pe deplin ce anume i se cere sa faca;

nu a putut sa faca lucrurile care I s-au cerut – lipsa de capacitate;

nu a stiut cum sa le faca – lipsa unor aptitudini;

nu a vrut sa le faca – problema de atitudine.

3.Se alege si se convine solutia de actiune necesara; solutia ar putea consta in :

schimbarea comportamentului angajatului;

schimbarea atitudinii; mai greu de realizat, pentru ca atitudinile sunt, de obicei, adnac inradacinate; de cele mai multe ori este mai bine aiba loc mai intai o schimbare de comportament, dupa care sa fie incurajata schimbarea atitudinii;

clarificarea asteptarilor – cerintele postului, obiectivele si standardele aferente;

dezvoltarea in comun a caapcitatilor si aptitudinilor; trebuie sa se cada de acord asupra modalitatilor de masurare a performantelor si a mecanismelor de feedback.

4.Se aloca resursele necesare pentru aplicarea solutiei; se asigura trainingul, instruirea profesionala, dirijarea, experienta sau dotarile materiale necesare pentru ca masurile convenite sa poata fi puse in practica.

5.Se monitorizeaza performanta si se ofera feedback; angajatii ar trebui sa fie incurajati sa-si monitorizeze singuri performanta si sa ia masuri in functie de necesitati = “proces de invatare autonoma”.

Analizele de constatare a performantei

Discutarea rezultatelor in materie de performanta permite sa se obtina o perspective asupra performantei trecute, ca baza de plecare pentru achitarea planurilor de viitor. Se adopta o viziune de ansamblu asupra progreselor inregistrate. Pentru ilustrarea acestei imagini generale se folosesc exemple concrete, iar analiza performantei se concentreaza nu numai pe a vedea ce anume s-a intamplat, ci si de ce s-a intamplat, astfel incat sa se obtina date relevante de planificare. O analiza de constatare a performantei si dezvoltarii trebuie vazuta ca o discutie cu scop précis, anume acela de a se ajunge la concluzii ferme si unanime in legatura cu dezvoltarea angajatului individual si, daca se poate, eventualele directii de imbunatatire si modurile in care s-ar putea obtine aceste imbunatatiri.

I.Baza de constatare a performantei. Elemente esentiale ale managementului performantei:

1.Masurarea - evaluarea rezultatelor prin raportare la obiectivele si standardele convenite;

2.Feedback-ul - furnizarea catre angajati a unor informatii despre modul in care se achita de sarcini;

3.Intarirea pozitiva – accentuarea a ceea ce s-a facut bine, astfel incat sa se faca si mai bine pe viitor; criticarea numai in mod constructive a aspectelor negative, adica de o maniera care sa indice modalitatea de imbunatatire;

4.Schimb de opinii – discutia de analiza trebuie sa fie sub forma unui schimb de opinii total, liber si sincer in privinta a ceea ce s-a realizat si a ceea ce trebuie facut pentru a se realiza si mai mult; examinarea performantelor trebuie facuta sub forma unui dialog, nu a unui interviu sau a unei evaluari “de sus in jos”;

5.Convenirea planurilor de actiune ce urmeaza a fi implementate de angajati.

II.Pregatirea - Ambele parti trebuie sa se pregateasca pentru sedinta de examinare, in ideea ca trebuie luate in considerare toate punctele puse in discutie. Managerul (examinatorul) trebuie sa vada cat de bine s-a descurcat angajatul (persoana examinata) in realizarea obiectivelor si implinirea standardelor de performanta, fata de ultima sedinta in care s-a facut examinarea performantei, precum si gradul in care a avut loc implementarea planurilor de dezvoltare. Angajatul trebuie sa-si considere realizarile si progresele inregistrate in indeplinirea obiectivelor si implementarea planurilor de dezvoltare personala, si trebuie sa fie pregatit sa explice motivele eventualelor neajunsuri.

III.Autoevaluarea – presupune ca angajatul sa-si analizeze si sa-si evalueze singur propria performanta, ca baza de discutie si actiune. Avantajele autoevaluarii sunt:

incurajeaza o atitudine mai putin inhibata si mai pozitiva in cursul discutiei;

il implica activ pe angajat in procesul de examinare;

este probabil sa atenueze mult comportamentul defensive;

ofera posibilitatea de a derula discutia sub forma unui dialog sincer si constructive;

Probleme pe care le ridica metoda autoevaluarii :

angajatii trebuie sa aiba obiective si standarde clar definite;

trebuie sa existe un climat de incredere reciproca intre examinator si angajat;

exista riscul ca angajatii, mai ales cand exista la mijloc interese pecuniare, sa-si supraestimeze performanta, punandu-i pe examinatori in stanjenitoarea situatie de a trebui sa-i corecteze.

Recomandari pentru sedinta de examinare

Examinarea performantei este un lucru pe care managerii il fac impreuna cu subalternii.             Sedinta de examinare se ocupa de urmatoarele lucruri:

ce au de invatat angajatii sau au nevoie sa invete;

ce cred ei ca stiu si pot sa faca;

in ce punct au ajuns;

spre ce punct se indreapta;

cum vor putea sa ajunga acolo;

ce fel de ajutor sau indrumare le poate oferi organizatia sau managerul lor.

I.Stabilirea agendei de discutie – se realizeaza impreuna de catre examinator si angajat, de preferat in urma unor analize premergatoare sedintei de examinare. Agenda de discutie ar putea cuprinde :

- examinarea fiecarui element-cheie ale activitatii de pe post;

- examinarea punct cu punct a rezultatelor obiectivelor, actiunilor si planurilor de dezvoltare personala convenite la ultima sedinta de examinare;

- discutarea si convenirea obiectivelor de performanta pentru viitoarea perioada de examinare;

- discutarea si convenirea obiectivelor de dezvoltare a angajatului;

- discutarea si convenirea actiunilor ce trebuie intreprinse pentru a avea siguranta ca obiectivele de performanta si dezvoltare vor fi indeplinite;

- discutarea in linii generale a oricaror altor chestiuni de interes, inclusive aspiratiile angajatului;

- verificarea intelegerii de catre ambele parti a obiectivelor si planurilor de actiune;

- convenirea planurilor de actiune, in incheierea sedintei.

II.Derularea in mod constructiv a unei sedinte de examinare - cerinte pentru examinatori:

ii incurajeaza pe angajati sa se sustina cea mai mare parte a discutiei:

asculta in mod active ce le spun angajatii;

lasa loc pentru reflectie si analiza;

analizeaza performanta, nu personalitatea omului – se concentreaza pe ce a facut acesta, nu pe ce fel de om este;

examineaza intreaga perioada analizata, fara a se concentra pe evenimente isolate sau recente;

adopta metoda “fara surprize” – problemele de performanta trebuie sa fi fost identificate si abordate in momentul in care au aparut;

recunosc realizarile si intaresc punctele forte;

incheie sedinta intr-o nota pozitiva, convenind planuri de actiune si asigurandu-se ca s-a inteles bine cum se va face examinarea implementarii lor.

Clasificarea valorica a performantei

Sistemele de evaluare a performantei contineau apropae intotdeauna un system global de clasificare valorica a performantei individuale. In conformitate cu studiul intreprins de Armstrong si Baron (1998), in 43% dintre organizatiile cu management al performantei nu se cerea clasificare valorica globala.

I.  Metode de clasificare valorica

1.In cate trepte? Engelman si Roesch admit ca numarul de trepte dintr-o scara valorica constituie probabil una din cele mai controversate probleme in metodologia de proiectare a sistemelor de management. Se pune problema sa se aleaga un nr par sau impar de trepte. Argumentul adus in favoarea unui nr impar este ca reprezinta distributia normala a capacitatii, majoritatea aflandu-se la mijloc. Argumentul adus in favoarea unui nr par este ca descurajeaza tendinta managerilor de a plasa majoritatea calificativelor la centru.

Milkovich si Wigdor : “Exista dovezi zdrobitoare ca fidelitatea calificativelor scade semnificativ, daca exista mai putin de trei sau mai multe categorii de evaluare. Cercetari recente arata ca nu se castiga aproape nimic din aplicarea a mai mult de cinci categorii valorice. Intre aceste doua limite (trei pana la cinci) nu se poate dovedi ca ar exista un nr optim de trepte ale scarii de evaluare, din punctual de vedere al calitatii scarii.”

Ex: deloc, foarte putin, putin, destul, mult, destul de mult, foarte mult.

2.Descrierea treptelor de clasificare.

Formatul unei scari de clasificare poate fi comportamental, cu exemple de performanta buna, medie si nesatisfacatoare, sau graphic, infatisand, pur si simplu o serie de puncte scalare de-a lungul unei axe. Punctele scalare sau ancorele din scara grafica ar putea fi definite alphabetic (a,b,c, etc), numeric (1,2,3,) sau cu initiale (E pentru excelenta), in ideea de a masca natura ierarhica a scarii. Punctele scalar ear putea fi descrise mai in amanunt prin adjective, de pilda: excellent (A), foarte acceptabil (B), acceptabil (C), nu in intregime acceptabil (D) si inacceptabil (E).

Exista si cazuri care le impun clasificatorilor sa se concentreze pe definitii care sa compare performanta realizata cu asteptarile de performanta si sa evite clasificarile care fac comparative intre angajati, cum ar fi “de nivel mediu” sau “sub medie”.

3.Argumente in favoarea clasificarii valorice:

- nu se poate aplica remunerarea in functie de performanta fara o clasificare globala;

- pot fi identificate cu usurinta cazurile de performanta inalta sau scazuta (daca raspunsurile sunt sincere!);

- poate reprezenta un punct de plecare in previzionarea potentialului;

- angajatii afla, astfel, cum “stau” in mintea managerului, daca acesta din urma isi exprima opinia in mod sincer.

4.Argumente impotriva clasificarii valorice :

- calificativele acordate sunt susceptibile sa se bazeze pe judecati in mare masura subiective;

- managerilor s-ar putea sa le vina greu sa raspunda la intrebarea: “Ce trebuie sa fac ca sa obtin un calificativ mai bun?”, daca nu exista definitii explicite in cadrul scarii de clasificare, pentru standardele de performanta asteptate din partea cuiva care detine rolul respective;

- clasificarea valorica ii incurajeaza pe manageri sa fie incorecti;

- clasificarea valorica poate sa transforme intr-un demers de evaluare controlat ierarhic ceea ce putea -si trebuia- sa fie o discutie sincera, pozitiva si constructiva;

- aspectele positive, legate de dezvoltarea angajatului, ale unui demers de examinare a performantei risca sa fie umbrite de ideea ca produsul final al demersului va fi un calificativ care serveste la luarea unei decizii de remunerare;

- a-i eticheta pe oameni cu un nr sau o litera este in acelasi timp degradant si demotivant;

- calificativele exprima opinii despre performanta trecuta, ele nu spun nimic despre viitor.

5.Asigurarea consecventei :

Daca, in ciuda tuturor acestor obiectii, se considera ca sistemul trebuie sa contina si niste calificative, atunci principala grija este cum se poate asigura un grad acceptabil de consecventa, echitate si corectitudine in atribuirea acestora. Exista sase moduri prin care se incearca asigurarea unui grad de consecventa, sau macar, evitarea a ceea ce se considera a fi o distributie inadmisibila in materie de calificative:

Distributia fortata. Managerii sunt obligate sa se conformeze unui tipar pe baza ipotezei ca nivelurile de performanta sunt distribuite normal in toate componentele organizatiei. O distributie tipica ar fi : A=5%, B=15%, C=60%, D=15%, E=5%. Aceasta abordare ia uneori forma unui sistem de cote, prin care managerilor li se aloca numarul de calificative pe care au voie sa-l acorde in fiecare categorie de evaluare.

Ierarhizarea. Angajatii sunt ierarhizati in functie de merit, iar apoi calificativele de performanta sunt distribuite dupa ordinea ierarhica – de ex. primii 5% primesc calificativul A, urmatorii 15 % primesc calificativul B, si asa mai departe. Este o alta forma de distributie fortata, care si ea depinde de obiectivitatea si corectitudinea ierarhizarii.

Instruirea. Managerii sunt angrenati in seminare de “standardizare”, pentru a discuta cum pot fi justificate obiectiv calificativele si pentru a testa deciziile de clasificare valorica pe studii de caz, cu date concrete de examinare a performantei. Aceasta metoda poate asigura un grad uniform de intelegere a clasificarilor valorice.

Analizele de egalizare sau discutiile moderatoare. Managerii se intalnesc pe grupuri pentru a-si examina reciproc tiparul de distributie a calificativelor si a-si pune in discutie deciziile sau distributiile iesite din comun. Acest proces de moderare poate fi o metoda buna de realizare a unui grad rezonabil de consecventa.

Monitorizarea. Distributia calificativelor este monitorizata de un department central, care contesta orice tipar anormal de distributie si identifica si pune in discutie diferentele apparent nejustificate intre calificativele fiecarui department.

Scalele de evaluare axate pe comportament. Acestea sunt destinate sa reduca erorile de evaluare, considerate tipice pentru scalele conventionale si include o serie de dimensiuni ale performantei, cum ar fi munca in echipa, pe care managerii le evalueaza in interiorul unei scale.

Documentarea

Importante sunt procesele de management al performantei derulate de manageri si angajati impreuna, nicidecum continutul sistemului; iar continutul pare adeseori sa constea aproape numai in documente. Managementul performantei are ca obiect gestionarea si imbunatatirea performantei, nu completarea unor formulare. Totusi, faptul ca exista un formular sau un set de formulare demonstreaza ca este vorba despre un process pe care toata lumea trebuie sa il ia in serios.

Formularele de management al performantei ca documente de lucru

Principala functie a formularelor de management al performantei este sa fie utilizate ca documente de lucru. Formularele trebuie folosite permanent ca documente de referinta in privinta obiectivelor si planurilor, atunci cand se verifica gradul de progres. Totodata, ele trebuie sa inregistreze acordurile in privinta realizarilor si a masurilor ce trebuie luate pentru imbunatatirea performantei sau dezvoltarea competentei si aptitudinilor.

Introducerea managementului performantei

Se impune ca procesele de management al performantei sa fie introduse cu foarte mare grija. Mult prea multe planuri ambitioase se soldeaza cu un esec tocmai fiindca s-a neglijat acest aspect in aparenta evident. Cand se planifica un program de introducere, trebuie acoperite urmatoarele aspecte:

Unde si cum trebuie introdus managementul performantei?

Cine trebuie sa intre sub incidenta procesului de management al performantei?

Cand trebuie sa aiba loc examinarile?

Ce fel de examinari ar trebui organizate?

In ce masura se impune utilizarea testelor- pilot?

Ce aranjamente de informare sunt necesare?

1.       Unde si cum trebuie introdus managementul performantei?

De obicei, managementul performantei este introdus la nivelul unei intregi organizatii, incepand de la varf. In multe cazuri, conceptia generala, principiile si procedurile si procesele esentiale se elaboreaza la nivel central.

Metoda de introducere cea mai uzuala sic ea mai buna consta in infiintarea unei echipe de proiect sau a unui grup de lucru care sa se ocupe de aceasta problema, constituita din manageri si reprezentanti ai angajatilor.

2.       Cine trebuie sa intre sub incidenta procesului de management al performantei?

O alta decizie importanta care se impune inca de la bun inceput se refera la categoriile de personal care trebuie incluse in managementul performantei. La un moment dat, majoritatea sistemelor se rezumau la manageri, dar managementul performantei a fost acum extins la un nivel mai general, cuprinzand toate categoriile de personal profesionist, administrativ, tehnic si auxiliar. Unele organizatii ii include si pe muncitorii executanti, mai ales firmele de inalta tehnologie, cele in care productia se face cu echipe operative de inalta performanta, companiile in care structurile de remunerare sunt integrate cu termenii si conditiile raporturilor de munca si companiile care isi remunereaza muncitorii in functie de performanta.

FEEDBACK-UL CIRCULAR

Definirea feedback-ului circular

Ward a definit feedback-ul circular in 1995 astfel:”Culegerea sistematica si comunicarea datelor despre performanta unui individ sau grup,din partea unor persoane interesate in performanta individului sau a grupului respectiv”.

Feedback-ului circular i se mai spune si evaluare multi-sursa sau feedback multiplu.

Datele despre performanta dintr-un proces de feedback circular pot fi generate pentru angajatii individuali de catre persoana careia i se subordoneaza acestia,de catre persoanele care li se subordoneaza,de catre colegii de acelasi rang si de catre clientii lor externi si interni.

Procesul de feedback poate fi initiat in totalitate de colegi sau atat de colegi cat si de conducatorul echipei.Poate sa ia si forma unui proces in semicerc sau in sens ascendent,in cadrul caruia feedback-ul este comunicat de subordonati managerilor lor.

Utilizarea feedback-ului circular

De regula,feedback-ul circular face parte dintr-un program de autodezvoltare sau dezvoltare manageriala.Cercetarea intreprinsa de Ashridge Management Research Group a stabilit ca cei 45 de utilizatori inclusi cercetare puteau fi impartiti in urmatoarele categorii:

71% utilizau feedback-ul circular exclusiv ca mijloc auxiliar in procesul de invatare si dezvoltare

23% il utilizau ca mijloc auxiliar intr-o serie de procese de Resurse Umane,cum ar fi evaluarea,procurarea resurselor umane si planificarea succesiunii

6% il utilizau in sustinerea deciziilor de remunerare.

Conform cercetarii realizate de Armstrong si Baron in 1998 pentru IPD,cele 51 de organizatii studiate utilizau in mod predominant feedback-ul circular ca instrument auxiliar in evaluarea necesarului de dezvoltare si ca baza pentru indrumarea metodica de imbunatatire a performantei.

Turnow considera feedback-ul circular important,bazandu-se pe doua premise fundamentale:1)sesizarea discrepantelor intre cum ne vedem pe noi insine si cum ne vad ceilalti sporeste cunoasterea de sine,2)cunoasterea de sine sporita este o conditie esentiala a performantei maxime in calitate de conducator .

London si Beaty considera ca feedback-ul circular determina mai buna constientizare a importantei pe care o are armonizarea comportamentului de conducere cu rezultatele unitatii de munca si cu asteptarile clientilor.De asemenea,recunoaste complexitatea managementului si importanta utilizarii mai multor surse diferite de informatii-managerii nu trebuie sa evalueze comportamente pe care nu pot sa le observe si nu intotdeauna vor avea cunostinta de comportamentul de conducere al subordonatilor sai.

Metodologie

Chestionarul

De regula, procesele de feedback circular obtin date cu ajutorul chestionarelor,care masoara din perspective diferite comportamentele angajatilor,pe baza unei liste de competente.Chestionarul practic ia forma:”cat de bine face angajatul X lucrul Y?” Aceste competente ar fi urmatoarele:

Capacitatea de conducere

Calitatea de coechipier/managementul fortei de munca

Autogestiunea

Comunicarea

Capacitatea vizionara

Aptitudinile organizatorice

Luarea deciziilor

Competenta experta

Vointa personala

Capacitatea de adaptare

Evaluarile

Sunt facute de cei care genereaza feedback-ul,prin calificative scalare acordate la fiecare capitol al chestionarului.Evaluarea se poate face atat din punctul de vedere al performantei intr-un domeniu de competenta cat si al importantei domeniului respectiv,ca in chestionarul PILAT care le cere celor care il completeaza sa evalueze importanta fiecarei competente pe o scara de la 1 la 6,iar nivelul performantei pe o scara de la 1(slab la acest capitol)la 6(remarcabil).

Prelucrarea datelor

Chestionarele sun prelucrate pe calculator cu ajutorul unui program informatic conceput in organizatie sau,de cele mai multe ori cumparat de la furnizori externi.Datele sunt astfel culese si analizate rapid,cu minimum de efort si intr-un mod care faciliteaza prezentarea grafica si cea numerica.

Feedback-ul

Este adesea anonim si poate fi prezentat angajatului,managerului acestuia sau atat angajatului cat si managerului.Decizia ca feedback-ul sa fie sau nu anonim depinde de cultura organizatiei:cu cat sistemul cultural este mai deschis,cu atat este mai probabil ca sursa feedback-ului sa fie dezvaluita.

Masurile rezultate

Masurile generate de feedback-ul primit depind de scopurile urmarite in cadrul acestui proces,respectiv dezvoltarea,evaluarea performantei sau remunerarea.

Conceptie si implementare

Intr-un process de feedback circular trebuie parcurse urmatoarele etape:

1.     Definirea obiectivelor-exact ce anume se urmareste prin procesul de feedback circular;in ce masura se refera la dezvoltarea personala,evaluarea performantei sau remunerarea angajatului.

2.     Alegerea receptorilor din procesul de feedback-cine urmeaza sa se afle la capatul de receptie al procesului de feedback.

3.     Alegerea celor care ofera feedback-managerul individului,subalternii angajatului,colegii de echipa,alti colegi,clienti interni si externi.Trebuie luata o decizie si referitor la caracterul anonim al feedback-ului,adica se impune sau nu sa ramana anonim.

4.     Alegerea domeniilor de activitate si comportament in privinta carora se ofera feedback-se poate orienta dupa un mod de competenta existent sau poate lua forma unei liste de competente ce se cer dezvoltate.

5.     Alegerea metodei de culegere a datelor-proiectarea cu forte proprii sau adoptarea chestionarului unui consultant ori furnizor de programe informatice.

6.     Alegerea modului de analizare si prezentare a datelor-majoritatea organizatiilor cumpara un pachet de programe special concepute in acest scop de la o firma de consultanta sau de software.Scopul este acela de a avea un sistem cat mai simplu posibil.

7.     Planificarea programului initial de implementare- procesul trebuie testat sub forma de pilot,la nivelul cel mai inalt al organizatiei sau cu toti managerii dintr-o functiune sau dintr-un departament.

8.     Analiza efectului produs de sistemul-pilot-analizarea reactiilor celor care au luat parte pentru a produce modificarile necesare.

9.     Planificarea si implementarea programului integral-actiuni de punere in tema,comunicare instruire si sustinere din partea cadrelor de Resurse Umane si eventual a unor consultanti externi.

10.  Monitorizare si evaluare-implementarea initiala trebuie indeaproape supravegheata,dar monitorizarea trebuie sa continue si dupa aceea-poate provoca sentimente de teama,stres.

Avantajele feedback-ului circular

Oamenii isi formeaza o perspectiva mai clara asupra modului cum sunt perceputi de ceilalti si mai ampla decat ar fi fost posibil inainte.

Se permite un grad sporit de constientizare a competentelor si a relevantei acestora.

Managerii superiori constientizeaza mai bine ca si ei au nevoie de dezvoltare.

Se ajunge la acceptarea principiului existentei mai multor categorii de grupuri interesate.

Sunt acceptate idei si perspective noi.

Se ajunge la intarirea competentelor dorite de organizatie.

Managerii superiori obtin o imagine mai clara asupra valorii reale a individului.

Sunt identificate directiile esentiale de dezvoltare pentru individ,department si organizatie ca intreg.

Ii obliga pe manageri sa discute problemele de dezvoltare.

Vine in sprijinul unui climat de imbunatatire continua.

Dezavantaje-pot aparea cand:

Angajatii nu ofera un feedback sincer sau onest

Se simt stresati cand primesc sau ofera feedback

Nu se iau masuri in urma comunicarii feedback-ului

Se manifesta o utilizare excesiva a tehnologiei

Se manifesta prea multa birocratie

Conditiile unei implementari cu success:

Sprijin activ de la varful organizatiei,managerii sa ia parte la procesul de primire si oferire a feedback-ului,sa ii incurajeze pe toti ceilalti sa procedeze la fel.

Oamenii sa se angajeze cu hotarare in aplicarea procesului,intemeiat pe informare,instruire si intelegerea avatajelor pe care le aduce atat personalului cat si organizatiei.

Elementele chestionarelor sa corespunda unor aspecte caracteristice si semnificative de comportament sau sa reflecte asemenea aspecte.

Elementele abordate in cadrul chestionarelor sa poata fi puse in legatura cu evenimente reale,din propria existenta a individului.

Se aplica programe de comunicare si de instruire complete si bine concepute.

Nimeni nu se simte amenintat de proces-caracterul anonim al feedback-ului.

Chestionarele sunt usor de completat.

Birocratia este redusa la minimum.