LA DISCIPLINA MANAGEMENTUL CALITATII IN AFACERI - strategii privind dezvoltarea afacerii prin managementul calitatii

REFERAT

LA DISCIPLINA MANAGEMENTUL CALITATII IN AFACERI

Strategii privind dezvoltarea afacerii prin managementul calitatii

CUPRINS

CAPITOLUL I.   CONCEPTUL DE STRATEGIE

1.1.        Succinta incursiune retrospectiva

1.2.Gama variata a abordarilor strategice

1.3. Strategia si principalele sale caracteristici

1.4.        Componentele strategiei

A.    Misiunea firmei

B.    Obiectivele strategice

C.    Operatiunile strategice

D.    Resursele

E.     Termenele strategice

F.     Avantajul competitiv

CAPITOLUL II.ETAPELE METODOLOGIEI DE ELABORARE A STRATEGIEI

2.1.        Formularea misiunii organizatiei

2.2.        Evidentierea punctelor forte si slabe ale organizatiei

2.3.        Descoperirea oportunitatilor si pericolelor in dezvoltarea organizatiei

2.4.        Identificarea locului pe care il ocupa firma in cadrul mediului ambiant

2.5.        Stabilirea obiectivelor si obtiunilor strategice

2.6.        Alocarea resurselor materiale, financiare si umane

2.7.        Formularea strategiei de dezvoltare

CAPITOLUL III.ROLUL STRATEGIILOR DE FIRMA

A.     La nivel de firma

B.     La nivel de economie

CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE STRATEGIE

Organizatiile contemporane, indiferent de natura si marimea lor, au devenit competitive datorita calitatii strategiilor pe care le adopta si le aplica. Conditionarea decisiva a performantelor, organizatiilor de continutul strategiilor, devenita, in ultimile decenii, evidenta pentru majoritatea agentilor economici, explica avalansa de cercetari, studii, cursuri si consultante avand drept obiect strategiile

Atat in plan teoretic, cat si practic, strategia s-a impus ca o componenta esentiala a manegementului. Situarea sa in prim planul manegementului contemporan din tarile dezvoltate este valabila pentru toate tipurile de organizatii. Strategia se regaseste cel mai frecvent la nivelul firmei, firma fiind componenta economica de baza a economiei. Acesta nu inseamna ca este mai putin importanta la nivel de economie nationala.

1.1.          SUCCINTA INCURSIUNE RETROSPECTIVA

Termenul de strategie prezinta o istorie multimilenara. In acest

sens BRIAN QUINN face precizari interesante: "initial, in antichitatea greaca timpurie, termenul de strategos se referea la rolul generalului care comanda o armata. Ulterior, a dobandit de sensul arta a generalului referindu-se la abilitatile psihologice si comportamentale care dadeau posibilitatea generalului sa-si indeplineasca rolul sau. [.]. Pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 i.e.n. ), strategia se referea la abilitatea de a desfasura fortele pentru a coplesi opozitia si de a crea un sistem unitar de guvernare globala ". Aceasta ultima accptiune s-a extins incepand cu secolul al XX-lea si in economie, politologie etc.

1.2.          GAMA VARIATA A ABORDARILOR STRATEGIEI

De-a lungul timpului, strategia organizatiilor in general si firmelor in

special, a fost abordata diferit datorita schimbarii conceptiilor.

PETER DRUKER a fost printre primii care au punctat importanta deosebire a strategiei pentru firme si a indicat continutul sau. P. DRUKER considera ca schimbarile profunde la care suntem in prezent martori si care au un impact profund asupra lumii afacerilor si managementului firmei se produc in cinci domenii importante ale mediului economic si social:

a.     Integrarea economica internationala, in care principiul reciprocitatii este larg recunoscut,chiar daca nu convine tuturor partilor care participa la aceasta intergare. Reciprocitatea semnifica dechiderea unor largi perspective pentru cunoasterea mai buna a diferitelor modele social-culturale (vest- si est-european, nord-american etc. )si transferarea celor mai valoroase elemente de la un moment la altul.

b.     Integrarea firmelor in economia mondiala prin aliante care imbraca o gama larga de forme-societati mixte in domeniile productiei si comercializarii, consortii internationale in domeniile cercetarii-dezvoltarii si marketingului, parteneriate in realizarea unor proiecte de anvergura, acordarea de licente incrucisate etc. Integrarea antreneaza, in masura crescanda, asociatii profesionale etc. , adica si alte componente care pot contribui benefic la reusita integrarii, la extinderea si consolidarea acesteia.

c.      Restructurarea organizatorica a firmelor constituie o alta arie a schimbarilor in care frecventa si profunzimea acestora creste neincetat. Descentralizarea tot mai puternica a activitatilor si competentelor decizionale determina reducerea semnificativa a numarului de niveluri ierarhice in cadrul majoritatii firmelor si, implicit aplatizarea piramidelor structurale; in acest sens se apreciaza, de exemplu, ca majoritatea firmelor americane mari si-au redus, in ultimii ani, numarul nivelurilor manageriale cu peste o treime. Alegerea celei mai potrivite dimensiuni a firmei, care a devenit o decizie strategica, incumba managementului acesteia, factori determinanti ce trebuie luati in considerare fiind strategia ce va fi urmata, piata vizata si natura tehologiilor folosite.

d.     Noile provocari care vizeaza managementul- rolul sau, functiile sale, legitimitatea sa - reprezinta schimbari ce afecteaza insasi esenta acestuia si care se concretizeaza in modele conceptuale si de actiune sensibil diferite de cele cu care ne-am obisnuit. Noul rol pe care trebuie sa il joace managementul confera responsabilitatii sociale a acestuia o dimensiune considerabil sporita: managementul firmei nu trebuie sa urmareasca exclusiv performanta in sensul maximizarii profiturilor ei si a castigurilor imediate ale actionarilor, ci trebuie sa asigure echilibrul judicos intre prosperitatea firmei si sporirea avutiei la nivelul comunitatiilor locale si la cel national.

Functiile manageriale cunosc, de asemenea, mutatii   semnificative:

functia de previziune isi sporeste in continuare importanta intrucat este cea care ofera managementului reperele necesare navigarii cu succes a firmei intr-un mediu in turbulenta crescanda, care prezinta tot mai numeroase evenimente-surpriza;

functia de organizare se diminueaza pentru a asigura mai rapid si eficace modificarile structurale de natura celor aratate mai sus;

functia de antrenare se bazeaza pe noi forme de stimulare a potentialului creativ si productiv al salariatilor etc.

Bazele juridice si morale ale legitimitatii managementului fac si ele obiectul unor schimbari: tendinta cvasimondiala de privatizare a unor segmente cat mai largi din masa firmelor mari aflate in proprietatea publica este o cale nu numai de asigurare a cresterii eficientei si competitivitatii lor,ci si de modificare profunda a sistemului de proprietate, de responsabilizare superioara a salariatiilor sau reprezentantilor acestora in ceea ce priveste bunul mers al firmelor respective.

e.     Proeminenta crescanda a vietii politice internationale si a politicilor internationale asupra celor economice interne este o caracteristica dominanta a deceniului prezent si care, probabil, se va accentua in viitor. Dimensiunea mondiala pe care o au astazi numeroase probleme-poluare, cursa inarmarilor, controlul si eliminarea armelor nucleare ,chimice si biologice, accesul nediscriminatoriu la resursele marilor si oceanelor, integrarea tarilor in curs de dezvoltare in economia mondiala, terorismul etc. - reclama din partea comunitatii internationale raspunsuri si actiuni concertate, singurele in masura sa solutioneze adecvat problemele respective si sa dea omenirii sanse sporite de progres. In contextul existentei acestor probleme la scara internationala, rezolvarea celor interne ale fiecarei tari- cresterea economica, echilibrul bugetar, inflatia, somajul, privatizarea, ajustarile structurale etc. -presupune, inevitabil, luarea in considerare a impctului pe care cele doua categorii de probleme il exercita reciproc.

In 1954, PETER DRUKER releva ca strategia unei organizatii

raspunde la doua intrebari:

in ce consta afacerea?

Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei?

Prima abordare temeinica si de sine statatoare a strategiei a apartinut,

insa, lui ALFRED CHANDLER in lucrarea STRATEGY AND STRUCTURE, publicata in 1962. Strategia este definita ca :" determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor". Insa,  aceasta definitie a strategiei nu permite diferentierea procesului de elaborare a strategiei de strategia insasi.

KENNETH ANDREWS si IGOR ANSOFF au fost primii

specialisticare au realizat aceasta diferentiere. In acest sens, ANDREWS defineste srategia ca fiind structura obiectivelor, scopurilor, politicile si planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite incat sa defineasca obiectul actual sau viitor de activitate ale afacerii si tipul de intreprindere. ANSOFF trateaza strategia ca axul comun al activitatii organizatiilor si produselor pietelor, ce defineste natura esentiala a activitatii economice, pe care organizatia o realizeaza sau preconizeaza sa o faca in viitor. In accptiunea lui strategia are patru componente: domeniul produspiata, vectorul de crestere, avantajul competitiv si sinergia.

Mai tarziu, G.HOFER si D. SCHENDEL au abordat partial diferit strategia. Acestia definesc strategia ca fiind :"structura fundamentala a desfasurarii (repartizarii) resurselor prezente si previzionate si a interactiunilor cu mediul care indica cum organizatia isi va atinge obiectivele." Peste cativa ani, BRIAN QUINN da strategiei urmatoarea definitie :" strategia este un model sau un plan ce integreaza scopurile majore ale organizatiei, politicile si secventele de actiune intr-un intreg coerent"

In ultima vreme, HENRY MINTZBERG defineste strategia in cinci moduri diferite:

strategia ca o perceptie, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, pentru a solutiona o situatie;

atrategia ca o schita sau un proiect ce consta intr-o manevra menita sa asigure depistarea unui contracurent sau oponent;

strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente in plan comportamental;

strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida in mijloacele de identificare a locului pe care organizatia il are in mediul sau cel mai frecvent pe piata;

strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei pozitii, dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta in actiunile sale, vizand piata, tehnologia.

Nu putem incheie contributiile majore la definirea strategiilor fara cea a lui MICHAEL PORTER, dupa toate probabilitatile specialistul mondial numarul unu in strategi in perioada actuala. M. PORTER utilizeaza termenul de " strategie generica" , aratand ca aceasta consta in :" specificarea abordarii fundamentale pentru obtinerea avantajului competitiv urmarit de firma, ce furnizeaza contextul actiunilor de intreprins in fiecare domeniu functional. In practica, totusi, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de actiune, fara o articulare clara cu avantajul competitiv ce se urmareste a se realiza si a modalitatilor de utilizat".

1.3.          STRATEGIA SI PRINCIPALELE SALE CARACTERISTICI

Realizarea de catre firma a obiectivelor stabilite presupune

desfasurarea unui ansamblu de activitati si initierea unui numar mare de actiuni care trebuie sa fie corelate, coordonate, orientate unitar inspre atingerea obiectivelor respective. Caile care pot fi urmate in acest scop sunt multiple, managementul de varf al firmei trebuie sa faca obtiuni clare in vederea implinirii obiectivelor strategice. Strategia firmei reprezinta, astfel, rezultatul obtiunii strategice a managementului de varf al acesteia cu privire la caile pe care le va urma si mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor. Strategia este :

cuprinzatoare, intrucat acopera toate domeniile de activitate ale firmei;

unitara, deoarece orienteaza in aceiasi directie desfasurarea tuturor activitatilor;

integratoare, pentru ca armonizeaza desfasurarea si rezultatele acestor activitati prin intermediul planurilor care le guverneaza

Conceptul de strategie s-a impus in teoria si practica managementului

in cel de-al saselea deceniu al acestui secol cand, in conditiile redresarii economice dupa cel de-al doilea razboi mondial si apoi ale dezvoltarii economice spectaculoase, schimbarile produse in mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar raspunsurile firmelor la aceste schimbari tot mai importante. Aceste raspunsuri s-au cristalizat, progresiv, in sistemul managementului strategic care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem.

In acceptiunea lui OVIDIU NICOLESCU si ION

VERBONCU, prin strategie se desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.

Trasaturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de intrunit:

Proiect: Cenzorii - organ de control Proiect: Sunteti un vanzator eficient?

a.     strategia are in vedere realizarea unor scopuri definite, specificate sub forma de misiune si obiective, acestea din urma reprezentandfundamentul morivational si actional ale strategiei. Performantele viitoare ale organizatiei sunt date de calitatea obiectivelor.

b.     Strategia vizeaza perioada viitoare din viata firmei (3-5 ani). Din aceasta cauza creste gradul de risc si incertitudine care esete asociat.

c.      Organizatia in ansamblul sau sau partile importante ale acesteia reprezinta sfera de cuprindere a strategiei.

d.     Continul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara.

e.     Strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediul in care isi desfasoara activitatea.

f.      Strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor, adica ale actionarilor, managerilor, salariatilor, clientilor sau furnizorilor; cu cat aceasta reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu atat sansele de operationalizare cu succes ale strategie sunt mai mari.

g.     Prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung, tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile contextuale. Cultura organizatiei, in acceptiunea lui JEROME WANT, reprezinta convingerile componentilor unei organizatii privind capacitatea evolutiva a grupurilor de a concura pe o piata, de a actiona pe baza sisitemului respectiv de perceptie. O strategie performanta proiecteaza un anumit comportament care reflecta cultura organizatiei intr-o abordare ameliorativa.

h.     Obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei.

i.       Prin modul cum este strategia conceputa este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Aceasta nu inseamna (nu desemneaza) numai insusirea de cunostinte de catre salariatii unei firme, ci si transformarea lor in noi abilitati care se reflecta in comportamentele si actiunile lor. TH. KOCHAN si M.USEEN afirmau ca ritmul de invatare al organizatiei este singurul care sustine mentinerea avantajului competitiv pe termen lung.

j.       Principiul echifinalitatii sta la baza abordarii strategiei potrivit caruia exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.

k.     Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a actionarilor; se recomanda abordarea negocierii de tip castig-pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, si trecerea la negociere de tip castig-castig, in care ambele parti implicate castiga cate ceva. Pe aceasta baza se faciliteaza armonizarea intereselor partilor implicate, favorizand, dezvoltarea unei culturi si a unui sistem relational propice obtinerii de performante ridicate pe termen lung.

l.       In cadrul organizatiilor contemporatne, strategia are, de regula, un caracter formalizat, imbracand forma unui plan. In firmele mici aceasta este un "business plan" , iar in corporatiile mari strategiile au forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale caror componente, proceduri si mecanisme de elaborare si implementare sunt bine precizate.

m.   Scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale il constituie obtinerea avantajului competitiv, referindu-se la cost sau la calitatea produsului. O strategie care nu vizeaza si asigura obtinerea avantajului competitiv nu prezinta in fapt, utilitate pentru organizatia respectiva.

CORNELIU RUSSU considera ca formularea strategiei este procesul prin care managementul firmei defineste misiunea ei strategica, deduce obiective strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in opara a acesteia. Astfel definita, strategia are cateva trasaturi definitorii:

se bazeaza pe un volum apreciabil de informatii foarte agregate, multe incerte si incomplete, referitoare la alternativele de evolutie viitoare care pot fi luate in considerare; aceasta confera un anumit grad de probabilitate realizarii directiilor de evolutie preconizate, ca urmare a actiunii posibile a unor factori imprevizibili pozitivi sau negativi;

este subordonata obiectivelor stabilite, in sensul ca obiectivele reprezinta finalitatile pe care firma si le propune sa le realizeze, iar strategia defineste mijloacele de atingere a obiectivelor; in consecinta, schimbarea ibiectivelor impune modificarea pe masura a strategiei concepute pentru atingerea lor;

este interschimbabila cu obiectivele in raport cu diferite niveluri ierarhice de referinta si la diferite momente in sensurile ca: anumite componente ale strategiei la un nivel ierarhic reprezinta obiective pentru nivelul inferior; obiective ale firmei valabile la un anumit monent (referitoare, de exemplu, la performante economico-financiare care trebuie atinse- cota de piata acoperita cu produsele / serviciile proprii, lansarea pe piata a unui nou podus/serviciu etc.) constituie elemente de strategie specifica la un anumit moment;

adoptarea strategiei nu marcheaza un moment dupa care se initiaza imediat toate actiunile necesare transpunerii ei in fapt, inrucat strategia defineste numai directiile majore in care firma isi va concentra in viitor eforturile; asrfel spus, strategia este un plan de actiune pe termen lung, care se realizeaza progresiv, gratie unor eforturi de durata;

reprezinta elementul pe baza caruia se stabilesc, printr-un proces de cautare, planurile strategice destinate sa materializeze strategia aleasa; in acest proces, rolul strategiei este de a focaliza atentia specialistilor in planificarea strategica asupra domeniilor-cheie pentru conceptia strategica adoptata si de a evidentia perspectivele discordante cu aceasta;

necesita existenta permanenta a unei conexiuni inverse specifice ( feedback strategic) intrucat conceptia strategica initiala este permanent amenintata de pericolul perimarii sau devenirii anacronice, in contextul schimbarilor ce s-au produs in interiorul si exteriorul firmei dupa momentul adotarii strategiei;

Strategia se operationalizeaza prin decizii strategice, care, potrivit lui

Johnson si Scholes, prezinta urmatoarele caracteristici:

se refera la activitatea organizatiei;

implica armonizarea activitatilor organizatiei cu mediul;

are in vedere sincronizarea activitatilor organizatiei cu potentialul resurselor;

implica alocari si realocari majore de resurse;

afecteaza deciziile operationale, intrucat genereaza un lant de decizii de importanta mai redusa si de activitati operationale, privind utilizarea resurselor;

sunt influentate nu numai de elementele contextuale si resursele disponibile, dar si de valorile si asteptarile persoanelor care detin puterea in cadrul organizatiei.

Cunoasterea acestor caracteristici este deosebit de utila atat in

procesul de formare a strategiei, cat si in cel de aplicare a sa.

1.4.          COMPONENTELE STRATEGIEI

Din diversitatea definitiilor date strategiei rezulta si care sunt componentele sale. In mod normal, varietatea definitiilor se reflecta si in accptiunile diferite asupra elementelor care o compun, cu mentiunea ca diversitatea acestor accptiuni este sensibil mai redusa decat a definitiilor strategiei.

SCHENDEL si HOFER, in binecunoscuta lor lucrare Strategy Formolation. Analitical Concepts , bazandu-se pe examinarea unui numar mare de lucrari, in frunte cu cele ale lui Ansoff si Chandler, delimiteaza patru componente ale oricarei strategii:

domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale organizatiei cu mediul;

desfasurarea resurselor, care are in vedere nivelul si structura resurselor organizatiei, precum si perfectionarea abilitatilor ce contribuie la relizarea obiectivelor si scopurilor. Uneori referirile la aceasta componenta se fac sub denumirea de "componenta distinctiva a organizatiei" ;

avantajul competitiv, ce vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, in raport cu concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind domeniul abordat;

sinergia, definita ca efectele sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementatii deciziilor si utilizarii resurselor organizatiei.

O abordare sensibil diferita are JAMES QUINN , care delimiteaza, in

cadrul strategiei, urmatoarele patru componente:

obiectivele, politicile sau regulile ce strabilesc limitele de incadrare a actiunilor,

programele ce reprezinta secventele de actiune necesare,

deciziile strategice prin care se determina directia generala a evolutiei firmei si viabilitatea sa prin prisma schimbarilor mediului.

A.MISIUNEA FIRMEI

Misiunea firmei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita.

PIERCE si ROBINSON considera ca misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod incat se reflecta valorile si prioritatile decidentilor strategieidin firma. Caracteristic misiunii este ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective si atitudini.

B.OBIECTIVELE STRATEGICE

Obiectivele strategice reprezinta telurile finale ale organizatiei care directioneaza activitatea acesteia. Obiectivele au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3-5 ani, si se refera la activitatea de ansamblu a organizatiei.

Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei si mediului, in interactiunea lor.

Din punct de vedere al continutului, obiectivele strategice se divizeaza in doua categorii: 0economice si sociale.obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de actionari majori. Cele mai frecvente obiective economice se refera la :

castigul pe actiune;

valoarea actiunii;

coeficientul de eficienta a capitalului;

profitul;

rata profitului;

cifra de afaceri;

cota parte din piata;

productivitatea muncii;

calitatea produselor si serviciilor.

Primele trei obiective reflecta, in exclusivitate, interesele

proprietarilor, referitoare la eficienta utilizarii capitalului avansat si la marimea castigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective, care, fireste, se coreleaza cu precedentele, reflecta o sfera mai larga de interese ale actionarilor, in frunte cu managerii si salariatii firmei. Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinata in managementul firmei, intrucat exprima cel mai direct si intens interesele actionarilor principali in frunte cu proprietarii. Precizam, de asemenea, ca nu este obligatoriu ca strategia firmei sa cuprinda toate aceste obiective. In functie de conceptia factorilor decizionali implicati, se pot stabili doar o parte dintre aceste obiective. In unele firme se pot stabili si alte obiective strategice privind produsele noi, salariile, etc. numarul si felul obiectivelor strategice depind foarte mult si de dimensiunea si complexitatea firmei.

Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta de crestere rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari si mijlociii. Aceste obiective se pot referii la:

controlul poluarii;

cooperarea cu autoritatile;

salarizarea si conditiile de munca ale salariatiilor;

satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea,

flexibilitatea si pretul produselor si serviciilor oferite;

permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse

de calitate, la preturi acceptabile si la termene convenite.

Acest tip de obiective, mai putin cunoscute si folosite in tarile din Europa Centrala si de Est, se dovedesc a avea, in timp, un impact major asupra dezvoltarii si performantelor firmei.

O a doua clasificare a obiectivelor, in functie de modul de exprimare, se imparte in cuantificabile si necuantificabile.

Tendinta fireasca este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile, prin care se pot exprima cele mai importante ratiuni de existenta a firmei. O extindere treptata inregistreaza si obiectivele necuantificabile, ce reflecta preocuparea sporita pentru responsabilitatile sociale ale firmei.

Unele obiective au un caracter contradictoriu. Spre exemplu, obiectivul de crestere a profitului este partial opozabil obiectivului de amplificare a cotei de piata. Ultimul poate fi maximalizat atunci cand profitul este zero sau foarte mic. De aceea, in dimensionarea acestora se efectueaza o analiza corelativa, in functie de misiunea firmei, de prioritatile perioadei urmatoare, tinand cont de starea si evolutia contextului firmei.

C.OPERATIUNILE STRATEGICE

Operatiunile strategice vizeaza directiile de dezvoltare ale organizatiei pentru realizarea obiectivelor strategice. Obtiunile de dezvoltare viitoare se refera in principal la sfera produselor si serviciilor, tehnologiile folosite si pietele de desfacere care asigura organizatiei un avantaj competitiv.

Dintre abordarile sau modalitatile strategice, mentionam: privatizarea, rethnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, formarea de socitati mixte cu un partener strain, specializarea in productie, profilare si reprofilarea firmei, combinarea productiei, modernizarea organizarii, informatizarea activitatilor, etc. in literatura de specialitate, pentru modalitatile strategice se mai utilizeaza si termenul de "vector de crestere" al firmei, intrucat indica directia in care evolueaza. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalitatile strategice marcheaza sensibil caracteristicile cantitative ale activitatilor incorporate de firma, si implicit, performantele economice. De exemplu, preconizarea dezvoltarii unei intreprinderi pe baza diversificarii productieie implica, intre altele, completarea bazei tehnice prin achizitionarea de noi utilaje, modificarea structurii profesionale a fortei de munca, in primul rand al muncitorilor, corespunzator caracteristicilor schimbate ale proceselor de productie, transformarea sau inlocuirea precedentelor sisteme de pregatire, programare, lansare si urmarire a productiei, modificarea caracteristiciolr procesului de aprovizionare, in sensul asigurarii integrale si la timp a unei mai mari diversitati de materii prime, materiale, noi politici si modalitati de dimensionare si stocare a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor finite, etc.

D.RESURSELE

In strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii.prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente. Este foarte importanta dimensiunea lor rationala din punct de vedere economic. Doua sunt pericolele majore care intervin: primul si cel mai frecvent, subdimensionare acestora, ceea ce genereaza absenta lichiditatilor si un grad prea ridicat de indatorare la banci; al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutila a unor disponibilitati, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporita, schimbandu-le destinatia.

De regula insa, in stabilirea strategiilor, preocuparea majora are drept obiect fondurile de investitii, celor prin care se asigira suportul financiar principal, necesar operationalizarii obtiunilor strategice. Aspectul major avut in vedere se refera la stabilirea marimii acestora, in functie de necesitatile impuse de fiecare obtiune strategica si de posibilitatile de alocare si - pentru cele atrase sau imprumutate- de rambursare. Analiza financiara este esentiala pentru a determina rationalitatea economica a alocarii resurselor respective. Pentru a include o anumita resursa in strategie, trebuie demonstrata eficienta utilizarii sale si concomitent, evitat un grad prea mare de indatorare, care poate pune in pericol mentinerea proprietatii asupra firmei. O data cu stabilirea marimii resurselor, se indica si provenienta lor- proprii, imprumutate (de la cine), atrase (de la cine) sau de la stat (sub ce forma) - element esential, datorita caracterului limitativ al resurselor si ponderii decizionale majore pe cate o au asupra intregii strategii fornizorii de resurse financiare: bancile, partenirii de afaceri sau agentiile guvernamentale implicate.

In conditiile cresterii internsitatii activitatilor economice, determinate de progresele tehnice substantiale, caracteristice ultimelor decenii, marimea resurselor necesare firmelor se amplifica substantial.

E. TERMENELE STRATEGICE

Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand, de regula, momentul declansarii si finalizarii obtiunilor strategice majore. In ceea ce priveste termenele, de o importanta majora se dovedeste a fi apelarea la tehnici de actualizare care dau o mare siguranta in ceea ce priveste rationalitatea economica a termenelor previzionate atat pentru strategia in ansamblu, cat si pentru obtiunile strategice incorporate.

In contexul amplificarii substantiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensitatii activitatilor de productie, orice intarziere sau devansare fata de previziune se repercuteaza direct si substantial in costuri. De aici necesitatea determinarii realiste a termenelor, in conditiile preocuparii pentru comprimarea la maxim a perioadelor implicate, fara a afecta, insa, calitatea produselor si serviciilor si fiabilitatea si economicitatea functionarii sistemelor.

Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor, tehnologiilor si echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii, confera, perioadelor si termenelor de operationalizare a strategiei o importanta aparte. Obtinerea avantajului competitiv scontat se asigura numai prin incadrarea, in perioadele de pregatire si operationalizare, a obtiunilor strategice determinate riguros, in functie de evolutiile contextuale si, in special, de actiunile si rezultatele anticipate ale concurentilor.

F.     AVANTAJUL COMPETITIV

Avantajul competitiv consta in realizare de catre o firma a unor

produse si servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale concurentilor.

Din aceasta definire rezulta ca cele doua caracteristici majore ale avantajului competitiv : se refera la unul sau la mai multe elemente de importanta esentiala pentru consumator, ceea ce il determina sa cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaza elementul respectiv trebuie sa fie mai bun decat cei realizati de cae mai mare parte a concurentilor, deci sa se situeze in partea superioara a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria in care se incadreaza firma.

Potrivit renumitului specialist MICHAEL PORTER, avantajul competitiv al unei firme se reduce, in esenta, la asigurarea unui cost redus sau a unui sau serviciu, care se diferentiaza, prin calitatile sale, de produsele similare oferite de ceilalti concurenti.

O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singura-inovare- fireste, in sensul cel mai larg al notiunii. Invarea se poate referi, deci, la innoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializarii, finantarii, personalului, informatiilor,etc.De fapt, prin obtiune strategica se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaza avantajul competitiv.

Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar sa fie durabil , sa poata fi sustinut o perioada indelungata. In caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunitati trecatoare sau pe o conjunctura favorabila.

Un rol major il poate avea, in impunerea si mentinerea unui avantaj competitiv, standardele asociate unui produs. Sesizand importanta standardelor pe acest plan, cunoscutul publicist ALVIN TOFLER se refera la standardele strategice. Rolul lor suportiv pentru avantajul competitiv al produselor importante explica marile dispute internationale privind impunerea anumitir standarde.

In conditiile internationalizarii activitatilor economice, o proportie crescanda de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse in situatia de a cauta sa obtina avantaj competitiv la nivel international. Referindu-se la acest aspect, MICHAEL PORTER, subliniaza sansele interdependente dintre avantajul competitiv autohton al firmei si cel international, prin prisma caracteristicilor economiei nationale implicate. Teza de baza promovata este ca patru categorii de factori ai mediului economic national favorizeaza sau defavorizeaza obtinerea de avantaj competitiv de catre firma.

Concluzia specialistilor este urmatoarea: firmele dobandesc avantaj competitiv atunci cand tara, unde isi au sediul, permite si contribuie la acumularea cea mai rapida de competenta si active specializate. Aceasta implica dedicare din partea firmei, vehiculare rapida a informatiilor privind produsele, tehnologiile, managementul,etc si participare activa a actionarilor in activitatea firmei. Un element de importanta deosebita il reprezinta existenta unui mediu national dinamic si "provocator" ce stimuleaza si preseaza permanent firmele in directia modernizarii si amplificarii avantajelor competitive.

Pe langa acesti patru factori, sunt mentionati, tot de M. PORTER , si alti doi factori importanti: sansa si guvernul. Sansa se refera la evenimente ce nu sunt sub controlul firmei - inventii, razboie, schimbari radicale in configuratia zonelor geografice si politicile externe. Guvernul poseda multiple pargii prin care poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv national, prin strategia si politicile pe care le promoveaza.

In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a strategiei, cea care confera, in ultima instanta, viabilitate si competitivitate firmei pe termen lung.

CAPITOLUL II. ETAPELE METODOLOGIEI DE ELABORARE A STRATEGIEI

Elaborare strategiei unei firme este un pruces complex care presupune

parcurgerea mai multor etape:

1.     formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor si obtiunilor strategice;

2.     evidentierea punctelor forte si slabe;

3.     descoperirea oportunitatilor si pericolelor in dezvoltarea organizatiei;

4.     identificarea locului pe care il ocupa firma in cadrul mediului ambiant;

5.     alocarea resurselor materiale, financiare si umane;

6.     formularea strategiei organizatiei.

2.1.          FORMULAREA MISIUNII ORGANIZATIEI, STABILIREA OBIECTIVELOR SI A OPORTUNITATILOR STRATEGICE

Misiunea consta in ansamblul de orientari fundamentale privind:

produsul si serviciile pe care organizatia le ofera

segmentul de consumatori carora se adreseaza

aria geografica unde intentioneaza sa-si vanda produsele

tehnologia folosita si filosofia generala a organizatiei in raport cu salariatii

mediul in care isi desfasoara activitatea

In cazul unei firme, elementele componente ale misiunii si intrebarile

la care trebuie sa se raspunda pentru formularea misiunii sunt urmatoarele:

Consumatorii: Cine sunt clientii firmei?

Produsele sau serviciile: Care sunt produsele sau serviciile majore ale firmei?

Pietele: Unde intentioneaza firma sa-si vanda produsele?

Tehnologia: Ce fel de tehnologie se intentioneaza sa se foloseasa cu prioritate: munca intensiva sau capital intensiv, avansata sau conventionala?

Preocuparea pentru supravietuire, crestere sau profitabilitate: Intentia intima a firmei este de a supravietui sau de se dezvolta si desfasura o activitate foarte profitabila?

Filosofia: Care sunt valorile, aspiratiile si crezurile promovate in cadrul firmei?

Principalul avantaj competitiv: care este avantajul competitiv al firmei?

Preocuparea pentru imaginea publica: Imaginea publica a firmei este o preocupare majora a acesteia?

Propunerea pentru angajati: Care este atitudinea principala a

firmei fata de angajatii acesteia?

Aceste componente ale misiuni pot fi regasite total sau partial

in formularea misiunii unei firme. Pormind de la misiunea firmei se contureaza obiectivele strategice ale acesteia si principalele modalitati de actiune in vederea atingerii obiectivelor prin definirea sferei produselor, a pietelor si tehnologiilor. Formularea necorespunzatoare a misiunii firmei genereaza dificultati in formularea liniilor strategice de actiune.

Misiunea firmei se formulaeza de conducerea de varf, cu consultarea unor manageri de la nivelul conducerii medii si eventual, a unor specialisti din afara firmei. Pentru verificarea cu exactitate a misiunii si conturarea obiectivelor si alternativelor de dezvoltare strategica se recomanda sa se stabileasca punctele forte si slabe ale firmei, care expliciteaza locul pe care il ocupa acesta in cadrul peitei interne sau externe, precum si oportunitatile de dezvoltare viitoare.

Fundamentul international pentru stabilirea obiectivelor strategice il reprezinta misiunea firmei, punctele forte si slabe ale acesteia, oportunitatile si amenintarile in dezvoltarea firmei, locul pe care il ocupa in mediul lui ambiant.

In general, obiectivele strategice vizeaza doua domenii majore ale firmei:

financiar : cresterea venitului, cresterea profitului, reducerea costurilor,etc;

comercial : cresterea cifrei de afaceri, cresterea cotei de piata, imbunatatirea calitatii produsului, imbunatatirea imaginii firmei,servicii mai bune pentru clienti

In practica manageriala se observa tot mai mult tendinta de a formula

obiectevele strategice in termenii calitativi, ca teluri care orienteaza firma pe termen lung (de exemplu: sa fie producatorul de costuri mici si calitatea cea mai inalta a produselor si serviciilor, asigurand astfel valoarea cea mai ridicata pentru clienti).

Pentru atingerea obiectivelor strategice se stabilesc obtiunile

strategice. Obtiunile strategice se refera la modalitatile principale de actiune a firmei pe termen mediu si lung,fundamentul informational il constituie analiza punctelor forte si slabe ale firmei, oportunitatile si pericolele in dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor ce determina ocuparea unui anumit luc in cadrul mediului ambiant. Modalitatile de actionare strategica se refera la asimilarea de noi produse, modernizarea celor existente, introducerea de noi tehnologii, diversificarea productieie, specializarea, integrarea pe orizontala sau verticala, largirea relatiilor de cooperare, cresterea gradului de concentrare al firmei, constituirea de societati mixte, fuziunea cu alte organizatii,etc.

De regula, in formularea modalitatilor strategice de actiune se foloseste ca instrument Matrice pericole -oportunitati-puncte slabe-puncte forte (MPOSF).

Intocmirea MPOSE necesita parcurgerea urmatoarelor etape:

se construieste o lista cu principalele oportunitati, pericole, puncte forte sau puncte slabe, desprinse din analiza mediului extern al firmei si alo celui intern;

se combina punctele forte cu oportunitatile de dezvoltare rezultand o strategie -puncte forte- oportunitati (FO);

se combina punctele slabe cu oportunitatile rezultand o strategie- puncte slabe- oportunitati (SO);

se combina punctele forte cu pericolele care ameninta firma rezultand strategia puncte forte - pericole (EP);

se combina punctele slabe interne cu pericolele externe rezultand o strategie puncte slabe - pericole (SP);

Matricea MPOSF contine noua cadrane:

4cadrane pentru cei patru factori cheie: pericole, oportunitati, puncte slabe, puncte forte

4 cadrane pentru alternativele strategice care rezulta din combinarea celor patru factori de baza: startegiile FO,SO, EP ,SP

o celula care ramane necompletata, situata in partea stanga sus

Astfel, modelul general pentru MPOSF se prezinta in tabelul urmator:

2.2.          EVIDENTIEREA PUNCTELOR FORTE SI SLABE ALE ORGANIZATIEI

Fundamentul international pentru aceasta etapa il repreyinta studiul de diagnosticare. Acest studiu isi propune:

sa evidentiaze punctele forte si cele slabe ale activitatii

sa identifice cauzele care le-au generat

sa formuleze recomandari pentru valorificarea superioara a punctelor forte si eliminarea punctelor slabe

Diagnosticarea este orientata spre activitatea interna a firmei in

principalele domenii ale acesteia: domeniul managerial, domeniul financiar, domeniul comercial, domeniul personalului, domeniul productiei, domeniul cercetare - dezvoltare. Punctele forte si slabe ale organizatiei influenteaza strategia acesteia.

Pentru sintetizarea si evaluarea celor mai importante puncte forte si slabe ale firmei pe diferite domenii se foloseste Matricea de evaluare a factorilor interni ( MEFI) . In elaborarea acestei matrice se porneste de la punctele forte si slabe identificate cu ajutorul studiului de diagnosticare.

Intocmirea matricei MEFI necesita parcurgerea urmatoarelor etape:

intocmirea unei liste cu zece pana la douazeci factori ai activitatii interne care determina succesul firmei, incluzand atat factori care reprezinta puncte forte, cat si factori care reprezinta puncte slabe

atribuirea unor coeficienti de importanta a factorilor cu

valori cuprinse intre 0 si 1 , in functie de importanta factorului respectiv pentru succsul firmei. Daca factorul respectiv este unui cheie pentru eficienta firmei i se atribuie o valoare mai mare indiferent daca este punct forte sau slab. Suma totala a coeficientilor de importanta a factorilor este egala cu 1.

- atribuirea unor coeficienti cu valori cuprinse intre 1 si 4,

care indica daca factorul respectiv este punct forte sau punct slab. Se atribuie valoarea 1 pentru factor ce reprezinta un punct foarte slab si o valoare 2 daca factorul respectiv este slab. Se atribuie valoarea 3 pentru un factor care reprezinta un punct forte si valoarea 4 pentru un punct forte major.

multiplicarea coeficientului de importanta pentru fiecare

factor cu coeficientul care exprima daca factorul este punct forte sau slab, obtinandu-se un punctaj pondarat

insumarea punctajului pentru toti factorii, obtinandu-se

totalul punctajului pentru firma.

Valoarea totala a punctajului de 2,5 indica o putere strategica medie a

firmei. Daca valoarea totala a punctajului este sub 2,5 se apreciaza ca firma este slaba intern, iar cu cat punctajul este peste 2,5 cu atat are o putere interna mai mare.

2.3.          DESCOPERIREA OPORTUNITATILOR SI PERICOLELOR IN DEZVOLTAREA ORGANIZATIEI

Fundamentele informationale pentru aceasta etapa le reprezinta

analiza diagnostic a mediului ambiant al firmei si prognoza privind evolutia acesteia. Mediul ambiant este constituit din ansamblul factorilor economici, tehnici si tehnologici, manageriali, demografici, sociali, culturali, politici si guvernamentali, ecologici. Tendintele manifestate in evolutia acestor factori determina oportunitati de dezvoltare sau pericole pentru firma.

Un instrument care poate fi folosit in aceasta etapa in fumdamentarea strategiei il reprezinta Matricea privind evaluarea factorilor externi (MEFE). Aceasta metrice permite sintetizarea si evaluarea informatiilor economice, sociale, culturale, demografice, politice, guvernamentale, tehnologice si juridice.

Intocmirea MEFE comporta urmatoarele etape:

identificarea principalilor feactori externi care determina succesul firmei; se va intocmi o lista cu 10-20 factori externi care reprezinta atat oportunitati cat si pericole;

atribuirea unor coeficienti de importanta a factorilor, cu valori cuprinse intre 0 si 1, functie de importanta factorului respectiv pentru succesul firmei. Suma totala a coeficientilor de importanta a factorilor este egala cu 1;

atribuirea unor coeficienti cu valori cuprinse intre 1 si 4 fiecarui factor extern care contribuie la succesul firmei. Acesti factori indica masura in care firma poate raspunde cerintelor factorilor; se atribuie valoarea 4 daca raspunsul firmei este corespunzator, 3 pentru un raspuns peste medie, 2 pentru un raspuns mediu si 1 pentru un raspuns sub medie;

multuplicarea coeficientului de importanta pentru fiecare factor extern cu coeficientul care exprima posibilitatea de raspuns a firmei la cerintele factorilor, obtinandu-se un punctaj ponderat;

insumarea punctajului ponderat al fiecarui factor extern, obtinandu-se punctajul ponderat pentru firma.

Punctajul total ponderat al firmei poate lua valori intre 4 si 1. In cazul in care firma obtine valoarea 4 atunci ea are posibilitati excelente de a raspunde cerintelor factorilor externi; valoarea 1 indica posibilitati extrem de slabe ca firma se sa adapteze la cerintele mediului; valoarea 2,5 evidentiaza o capacitate medie de adaptare a firmei la cerintele mediului ambiant.

2.4.          IDENTIFICAREA LOCULUI PE CARE IL OCUPA FIRMA IN CADRUL MEDIULUI AMBIANT

Datorita faptului ca strategia reprezinta adaptarea unor linii de actiune care sa permita organizatieie sa castige competitia, ea trebuie sa identifice locul pe care il ocupa in cadrul pietei si principalii factori care explicitaeza pozitia ei pe piata.

Fundamentul informational al acestei etape il reprezinta analiza factorilor interni si externi care determina punctele slabe si forte ale firmei, precum si oportunitatile si pericolele dezvoltarii viitoare a acesteia.

Principalul instrument folosit il reprezinta Matricea profilului competitiv al firmei, care serveste la identificarea competitorilor cei mai importanti ai firmei si a punctelor forte si slabe ale acestora.

2.5.          ALOCAREA RESURSELOR MATERIALE, FINANCIARE SI UMANE

In cadrul acestei etape se fundamenteaza capacitatea de productie,

necesarul de muncitori si structura profesionala a acestuia, necesarul de materii prime, resursele financiare necesare dezvoltarii firmei. Calculele de fundamentare a acestor resurse nu sunt foarte riguroase, dar suficient de exacte pentru a putea aprecia avantajul competitiv al diferitelor alternative strategice.

Din multimea alternativelor selectate in etapa precedenta se aleg acele variante pentru care firme dispune de resurse suficiente pentru a le realiza.

Evaluandu-se resursele existente si posibilitatile de crestere a acestora in perioada la care se refera strategia se poate constata ca firma are nevoie de resurse mult mai mari pentru atingerea obiectivelor si realizarea alternativelor strategice. In aceasta situatie se cauta noi alternative strategice sau se revizuiesc obiectivele strategice ale firmei.

2.6.          FORMULAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE

Aceasta etapa reprezinta o sinteza a celorlalte etape, in care se definitiveaza si se fomuleaza componentele strategiei. Fiecare etapa a metodologiei de stabilire a strategiei da o imagine partiala asupra strategiei; aceasta etapa finala da o imagine globala asupra srategiei. In aceasta etapa se formuleaza misiunea organizatiei princorectarea misiunii formulata in prima etapa cu concluziile studiilor de analiza a factorilor interni si externi ai acesteia efectuate in a doua si a treia etapa. Totodata se prezinta obiectivele si obtiunile strategice ale organizatiei, principalele resurse necesare si termenele initiale si finale de aplicare a strategiei in ansamblu si adiferitelor alternative strategice.

CAPITOLUL III. ROLUL STRATEGIILOR DE FIRMA

Elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezinta un scop in sine, ci

constituie o modalitate manageriala majora de profesionalizare a conducerii si crestere a competitivitatii firmei.

Elaborarea strategiilor prezinta importanta atat la nivel microeconomic, deci al agentului economic, cat si la nivel macroeconomic, la nivel de economie nationala.

A.    LA NIVEL DE FIRMA

Formularea de strategii si centrarea intregului management asupra lor

favorizeaza, de regula, luarea in considerare a intereselor principalilor actionari ai firmei. Ca urmare, gradul de implicare constructiva a actionarilor in activitatea firmei va fi sensibil mai intens si mai eficace. Strategia, trasand traiectoria de evolutie a firmei pe o perioada relativ indelungata, asigura salariatilor o directionare rationala a efoturilor, o consistenta si convergenta in timp a deciziilor si actiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis si riguros conturate.

Prin prefigurarea viitorului firmei si pregatirea acestuia, strategia asigura un fundament net superior pentru initierea, adoptarea si aplicarea multimii celorlalte decizii tactice si curente, concomitent cu o reducere substantiala a riscurilor ce insotesc inerent orice activitate economica.

Un avantaj important consta in facilitarea creeri si dezvoltarii unei culturi de intreprindere de tip competitiv; aceasta detine un rol major in inregistrarea unei evolutii performante pe termen lung. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasa este de natura sa faciliteze si sa amplifice eficacitatea integrarii firmei in complexul si dinamicul mediu contemporan in care este plasata.

Constituirea si dezvoltarea avantajului competitiv al firmei, element esential pentru performantele firmei in timp, constituie un alt avantaj foarte important al proiectarii si aplicarii unor strategii adecvate.

Avantajele precedente, in cea mai mare parte de ordin calitativ si necuantificabile, se concretizeaza in rezultatele sau performantele economice ale firmei. Rezultatele analizei efectuate de doi specialisti americani, S. Thune si R. House, in 18 firme perechi de dimensiuni mari si mijlocii, in industria alimentara, farmaceutica, otel, chimie si constructie de masini, pe o perioada de 7 ani demonstreaza ca firmele care isi bazeaza activitatea pe strategii obtin rezultate economice net superioare celorlalte.

Concluzia principala care reiese este urmatoarea: firmele, in perioada in care apelau la strategie, au obtinut rezultate net superioare perioadei anterioare, pentru aceiasi indicatori considerati de 2 - 3,8 ori mai mari.

B.     LA NIVEL DE ECONOMIE

Apelarea la strategii de catre firme, cresterea performantelor obtinute de catre acestea vor avea ca efect o contributie la bugetul national net superioara. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividentelor platite actionarilor inseamna tot atatea baze, superioare ca volum, pentru aplicarea de impozite si taxe ce alimenteaza bugetul central si bugetele locale.

Un al doilea avantaj major al profilarii strategiilor de firma rezida in favorizarea dezvoltarii unei activitati economice, la nivel teritorial si mational. Cand firmele isi fundamenteaza activitaea pe strategii aceasta inseamna o previzionare si a relatiilor cu clientii, furnizorii, bancile, etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioasa si eficace a activitatii. In plus, in cazul existentei unei strategii economice nationale, se creaza si posibilitatea realizarii mai lesnicioase a unor corelatii macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determina un plus de functionalitate, precum si eliminarea sau diminuarea necorelarilor economice majore.

Al treilea si, din punct de vedere national,cel mai important este cresterea performantelor de ansamblu ale economiei nationale, reflectata in volumul si dinamica produsului national brut, venitul national si a altor indicatori macroeconomici. Ca urmare, potentialul economic al tarii, avantajul sau competitiv pe piata mondiala, nivelul de trai al populatiei, inregistreaza nivele superioare.

Multiplele roluri si avantaje ale strategiilor de firma atat la nivelul acestora, cat si in planul economiei nationale, explica de ce, in ultimile doua decenii, maloritatea firmelor mari si mijlocii si o parte apreciabila din firmele mici din tarile dezvoltate au trecut la elaborarea si aplicarea sistematica de strategii.