Motivarea membrilor echipei si delegarea sarcinilor

Motivarea membrilor echipei si delegarea sarcinilor

Motivatia reprezinta procesul instinctiv si rational care apare la un individ atunci cand cauta sa satisfaca anumite nevoi si dorinte. Intr-un sens mai larg, motivatia inglobeaza nevoi, tendinte, idealuri, care stau la baza conditiei umane si care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini. Motivatia este o stare interioara, o dorinta puternica, o forta care pune in miscare un individ, in vederea atingerii unui obiectiv

Motivatia reprezinta procesul instinctiv si rational care apare la un individ atunci cand cauta sa satisfaca anumite nevoi si dorinte. Intr-un sens mai larg, motivatia inglobeaza nevoi, tendinte, idealuri, care stau la baza conditiei umane si care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini. Motivatia este o stare interioara, o dorinta puternica, o forta care pune in miscare un individ, in vederea atingerii unui obiectiv.

Teoria lui Maslow
Performanta intr-o organizatie poate fi definita ca produsul dintre abilitati, motivatie, respectiv rolul individului in organizatie. In consecinta, pentru a obtine performanta, un manager eficient trebuie sa aiba in vedere toate aceste elemente, sa stie ce influenteaza comportamentul oamenilor, personalitatea si obiectivele lor. Important este ca managerul sa tina cont de personalitatea si temperamentul fiecaruia dintre angajatii sai; acestia au propriile pattern-uri comportamentale.
Una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivatiei a fost elaborata de Abraham Maslow. Conform acesteia, trebuintele fiecarui individ sunt structurate sub forma unei piramide - la baza se afla trebuintele fiziologice (aer, apa, adapost, imbracaminte, salariu adecvat, mese gratuite, prime), urmate de cele de siguranta (siguranta locului de munca, asigurari sociale sau medicale, stabilitate), nevoia de apartenenta (mediu de lucru adecvat, stimulativ, colaborare cu colegii) si la nivelul superior al piramidei este nevoia de autorealizare. Conform teoriei lui Maslow, aceste trebuinte functioneaza ierarhic; astfel, pentru ca o trebuinta de ordin superior sa motiveze comportamentul, cele inferioare ei trebuie sa fie satisfacute. Cu alte cuvinte, pentru ca angajatii sa fie motivati de dorinta de autorealizare, ar trebui sa li se asigure mai intai satisfacerea nevoilor materiale, salariale, un mediu de lucru placut.

Piata muncii

Motivatia trebuie sa fie individuala Congruenta scopurilor, obiectivelor si valorilor angajatilor cu cele ale organizatiei reprezinta aspectul fundamental al motivatiei. In organizatiile unde angajatii au dificultati in asocierea cu scopurile organizationale, ideile cele mai motivationale vor avea o rata a succesului scazuta. Motivatia este un domeniu complex, fiind diferita pentru fiecare persoana. Potentialul si receptivitatea motivationala a fiecarui individ se schimba mereu in functie de situatie. Niciun tip de metoda motivationala nu va da rezultate daca nu exista aceasta congruenta intre indivizi si organizatie. Oamenii se simt motivati de acele lucruri cu care pot relationa si in care pot crede.
Citate motivationale, poezii, postere, activitati si jocuri de team-building, toate aceste metode dezvolta nivelul motivational al angajatilor si al conducerii in toate tipurile de organizatii. Experientele motivationale imbunatatesc atitudinea, increderea si nivelul de performanta ale angajatilor. Pentru a fi un bun lider, sunt necesare si bune abilitati de motivare a angajatilor. Metodele motivationale sunt foarte variate, de la citate sau poezii pana la jocuri de team building.
Angajatii motivati obtin performante mai bune, acest lucru fiind dovedit si de Teoria XY a lui McGregor. Douglas McGregor si-a lansat Teoria XY in lucrarea "Latura umana a organizatiei', in anul 1960. In domeniul managementului si al motivatiei se fac referiri la aceasta teorie si in prezent, chiar daca teoriile mai noi critica rigiditatea ei. Teoria XY a lui McGregor are un rol central pentru dezvoltarea organizatiei si a culturii organizationale. Conform acestui model, exista doua abordari fundamentale ale coordonarii angajatilor. Multi manageri abordeaza teoria X, obtinand in general rezultate slabe. Managerii "luminati' folosesc teoria Y, care produce performante mai bune si le permite oamenilor sa se dezvolte profesional.
         Conform Teoriei X (stilul de ma-nagement autoritar), in general oamenilor nu le place sa munceasca si vor evita sa munceasca atunci cand este posibil acest lucru. Din acest motiv, majoritatea trebuie sa fie fortati prin amenintare sau pedeapsa sa indeplineasca scopurile organizatiei. Angajatii prefera sa fie directionati, sa evite responsabilitatile, sunt lipsiti de ambitie si au nevoie de securitate.
Teoria Y propune un stil de management participativ. Conform acesteia, efortul in munca este tot atat de natural ca si joaca; oamenii vor folosi autocontrolul si autodirectionarea in vederea atingerii scopurilor organizationale, fara a exista un control extern sau amenintarea pedepsei. Oamenii de obicei accepta, si in multe cazuri chiar cauta responsabilitatea. Capacitatea de a folosi un nivel inalt al imaginatiei, ingeniozitatii si creativitatii pentru rezolvarea problemelor organizatiei este raspandita in cadrul populatiei.
Exista diferite modalitati de motivare a angajatilor; jocurile pe echipe sunt una dintre acestea, deoarece le permit angajatilor sa se cunoasca mai bine, sa afle lucruri noi despre colegii lor; respectul reciproc creste. De multe ori, oamenii prefera activitatile diferite de activitatea organizationala, mai ales cand participa si persoanele din conducere alaturi de angajati - aceste activitati pot stimula dezvoltarea culturii organizationale.
            Tehnicile de imagerie pozitiva intensa stimuleaza activitatea la nivel constient si subconstient, dezvoltand automotivarea si increderea in fortele proprii. Jocul ii ajuta pe oameni sa experimenteze succesul si victoria intr-un mod in care munca obisnuita nu permite. Oamenii devin mai motivati sa obtina succese atunci cand au experimentat sentimentul succesului si al reusitei, indiferent de contextul in care s-au produs acestea.
Trainingurile se concentreaza de obicei pe procedee, reguli, teorii, structura si logica. Totusi organizatiile moderne de succes se bazeaza pe unele abilitati cum ar fi capacitatea de automotivare, incredere, initiativa, emotie si creativitate a angajatilor lor. Folosirea de jocuri si activitati ajuta la dezvoltarea capacitatilor intuitive, spatiale ale indivizilor.
Fiecare individ este diferit. Participarea la jocuri si activitati in afara situatiilor de lucru obisnuite ilustreaza diferentele intre stilurile de munca ale fiecarui individ. Respectul reciproc se dezvolta cand oamenii descopera la parteneri abilitati despre care nu stiau ca exista; de asemenea, oamenii muncesc si invata in stiluri diferite. Invatarea unui joc sau orice alt tip de activitate noua demonstreaza cum invatam si cum sa-i antrenam pe ceilalti.
Invatand ceva nou si diferit, se elibereaza mintea. Confruntarea cu o provocare si depasirea ei ajuta la construirea increderii in fortele proprii.

O metoda facila si eficienta
Una dintre metodele cel mai usor de folosit pentru motivarea angajatilor este folosirea cuvantului MULTUMESC; aceasta metoda nu este doar facila, dar si extrem de eficienta. Totusi, aceasta este una dintre metodele cele mai neglijate si rar folosite. Pentru a obtine efectul motivational scontat, un "multumesc' spus sincer isi indeplineste obiectivele. Cuvintele-cheie sunt cele care exprima multumirea si rezultatele pozitive obtinute, mai ales cand acestea recunosc abilitatile, calitatile, contributia, efortul fiecarei persoane pentru obtinerea obiectivelor. Oamenii apreciaza intotdeauna multumirile sincere si apreciaza si mai mult sa fie apreciati individual. Este foarte eficient daca, in situatiile cand i se adreseaza multumiri echipei sau unuia dintre membrii acesteia, se mentioneaza cate ceva special despre atributiile fiecaruia dintre membri. Procedand in acest mod, aprecierea are o semnificatie motivationala si mai puternica.
Efectul Hawthorne (Teoria motivationala elaborata de Elton Mayo)

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Functia de motivare are drept scop stimularea angajatilor in obtinerea de performante. Ea incepe cu recunoasterea faptului ca indivizii sunt unici si ca tehnicile motivationale trebuie sa se adapteze la nevoile fiecarui individ. Cuprinde urmatoarele activitati: evaluarea performantelor, recompensarea angajatilor si analiza, proiectarea si reproiectarea posturilor.

Motivatia individuala este maxima atunci cand subordonatul este constient de propria sa competenta si lucreaza in cadrul unei structuri care ii solicita si ii pune in valoare abilitatile. De aceea este necesara elaborarea unei strategii in domeniul motivatiei personalului. In acest sens se recomanda parcurgerea urmatoarelor 5 etape:

a - analiza teoriilor motivationale;

b - studierea obiectivelor strategice ale firmei;

c - elaborarea variatelor de strategii motivationale;

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

d - realizarea de consultari la toate nivelele manage-mentului precum si intre management si subordonati in vederea realizarii adaptarilor necesare pentru strategia motivationala elaborata si alegerea variantei care va fi implementata;

e - aplicarea si reevaluarea permanenta a strategiei motivationale.

Literatura de specialitate ne pune la dispozitie numeroase teorii privind motivatia (se studiaza aprofundat in cursurile de management al resurselor umane – trimiterile in nota de subsol se refera la cartile in care au fost publicate de catre autorii lor):

ˇ       teoria ierarhiei nevoilor (A. H. Maslow)[2]

ˇ       modelul modificat al ierarhiei nevoilor (C. P. Alderfer)[3]

ˇ       teoria motivatori - igienizatori (F. Herzberg)[4]

ˇ       modelul realizarii nevoilor (D. C. Mc Clelland)[5]

ˇ       teoria asteptarilor (V. H. Vroom)[6]

ˇ       modelul asteptarilor (L. W. Porter si E. E. Lawler)[7]

ˇ       teoria echitatii (J. S. Adams)[8]

ˇ       teoria stabilirii obiectivelor (E. A. Locke)[9]

ˇ       modelul ranforsarii (B. F. Skinner)[10]

ˇ       teoria atribuirii (F. Heider)[11]

1. Evaluarea performantelor – urmaresse crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor;

Evaluarea performantelor este necesara din doua motive principale:

1.       Permite persoanei sa identifice domeniile in care are deficiente pe care trebuie sa le remedieze.

2.       Evalueaza contributia unei persoane in vederea stabilirii unei recompensari corecte, fie prin promovare, fie prin compensatii.

Evaluarea performantelor trebuie sa fie cat mai obiectiva, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie sa fie atenti sa nu incalce prevederile legale.

Obiectivele evaluarii performantelor:

ˇ         Imbunatatirea performantelor

ˇ         Planificarea resurselor umane

ˇ         Salarizare

ˇ         Promovare

ˇ         Perfectionare

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect si eficace:

ˇ         Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

ˇ         Standardele de performanta trebuie comunicate (in scris) anagajatilor;

ˇ         Este necesar sa existe un sistem de apel pentru cazurile in care angajatii nu sunt de acord cu rezultatele evaluarii;

ˇ         Evaluarile trebuie sa vizeze atat performantele cat si comportamentul pe post al angajatului.

Metode de evaluare

a. Interviul de evaluare

Fiecare sef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi completand o serie de formulare (vezi Anexa 1, la finalul capitolului).

b. Centrul de evaluare

Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane. Metoda are urmatoarele elemente caracteristice :

1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaza criterii predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv;

2. metoda utilizeaza multiple instrumente si tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulari;

3. exercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candideaza cel evaluat si sunt adesea simulari partiale ale continutului postului;

4. metoda consta in formarea unui grup de selectie din care fac parte candidatii pentru un anumit post si se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia;

5. sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare;

6. evaluarea finala se bazeaza pe o combinatie a diferitelor metode de evaluare utilizate.

Exercitii de evaluare :

a) Exercitiile “in - basket” sunt exercitiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se da un cos cu corespondenta, documente si alte note scrise pe baza carora trebuie sa evalueze anumite situatii – problema si sa ia o serie de decizii intr-un interval de timp limitat.

b) Jocurile de management si studiile de caz pot fi adaptate foarte usor la particularitatile firmei si sunt utile ca exercitii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, sa elaboreze impreuna cu ceilalti membrii ai grupului de selectie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume.

c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.

Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi facut si pentru preselectia candidatilor ce vor fi invitati la un “assessment centre”.

d) Discutii libere in grup. Exista doua tipuri de discutii libere in grup: cu si fara roluri atribuite. Participantilor li se poate cere sa rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanti sau li se pot atribui roluri individuale cerandu-li-se sa indeplineasca iimpreuna o anumita sarcina.

e) Exercitii de identificare a faptelor. Participantului i se da o informatie generala, ca de exemplu faptul ca un anumit angajat a fost concediat si punand intrebaari evaluatorului (care e bine informat in aceasta problema) trebuie sa aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.

f) Exercitii de realizare si prezentare a unor analize. Participantului i se furnizeaza informatii complexe pe baza carora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situatii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor si evaluatorilor si sunt urmate de o discutie in cadrul grupului.

g) Simulari de interviuri. Candidatii sunt pusi in situatia de a conduce un interviu in calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.

Cercetarile cu privire la eficacitatea acestor activitati nu au rezultate prea imbucuratoare: sistemele de evaluare a performantelor nu codnuc intotdeauna la imbunatatirea performantelor, iar angajatii nu sunt convinsi ca rezultatele evaluarii conduc la alocarea de recompense corecte.

Motivele pentru care multe programe de evaluare a performantelor nu produc rezultate pozitive sunt urmatoarele:

1.       Lipsa de feedback, revizuire si sprijin coerente. Pentru imbunatatirea performantelor, aceste lucruri trebuie sa aiba loc mai des decat de doua ori pe an.

2.       Managerii au senzatia ca nu stiu cum sa conduca aceste sedinte.

3.       Cerinta de a face evaluari provoaca anxietate si managerii vor sa termine cu acest aspect cat mai repede si fara dureri cu putinta.

4.       Managerii tind sa doreasca sa spuna oamenilor ca se descurca bine, iar nu sa acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.

3.     Recompensarea angajatilor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare si nonfinanciare consistente, echitabile si motivante;

Figura nr. 32 – Recompensarea angajatilor

Salarizarea este componenta centrala a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie sa fie corelate cu productivitatea muncii, si anume cresterile fondului de salarii trebuie sa se situeze, ca ritm, in urma cresterii productivitatii.

Principiile sistemelor de salarizare:

ˇ         Salariul reprezinta un pret platit pentru factorul munca si este necesar sa se stabileasca prin mecanismele pietei;

ˇ         Principiul negocierii salariilor;

ˇ         Principiul salariilor minime;

ˇ         Principiul la munca egala, salariu egal;

ˇ         Principiul liberalizarii salariilor;

ˇ         Salarizare dupa: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, conditii de munca;

ˇ         Caracterul confidential al salariului.

Sisteme de salarizare:

ˇ         Dupa rezultate (in acord);

ˇ         Dupa timpul lucrat (in regie);

ˇ         In functie de randamentul individual sau colectiv;

ˇ         Sisteme cu prima: proportionala cu randamentul sau cu progresie inferioara cresterii randamentului.

Formele de salarizare folosite in Romania sunt:

a.       salarizarea in regie ;

b.       salarizarea in acord direct: individual sau colectiv ;

c.       salarizarea in acord indirect ;

d.       salarizarea prin cote procentuale ;

e.       salariul de merit si premii.

Motivarea nonfinanciara include actiuni cum sunt:

ˇ          construirea unui climat de valorizare a muncii bine facute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);

ˇ         asigurarea unor finaluri de cariera constructive;

ˇ         multiplicarea situatiilor concurentiale de munca pe baza diversificarii sarcinilor pentru a solicita intregul potential productiv al angajatilor;

ˇ         inlaturarea barierelor birocratice, organizatorice si a celor legate de conditiile de munca;

ˇ         organizarea competitiei intraorganizationale intre indivizi si grupuri pe baza definirii clare a criteriilor si obiectivelor in conformitate cu un regulament prestabilit care sa conduca simultan la potentarea cooperarii.

3. Analiza, proiectarea si reproiectarea posturilor are drept scop definirea modului in care obiectivele, sarcinile, competentele si responsabilitatile vor fi organizate si integrate in cadrul posturilor astfel incat ocuparea acestora sa conduca la cresterea motivatiei personalului si realizarea unor corectii necesare periodice.

MENTINEREA RESURSELOR UMANE

Functia de mentinere consta in asigurarea acelor conditii de munca considerate de angajati ca necesare pentru a-i determina sa ramana in cadrul organizatiei. Cuprinde urmatoarele activitati:

1. Disciplina, securitate, sanatate – constau in asigurarea unor conditii optime de igiena, protectie a muncii si in respectarea stricta a disciplinei muncii ca si in desfasurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplina in munca (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordantei intre scopurile angajatilor si cele ale organizatiei etc.)

2. Consilierea angajatilor si managementul stresului – consta in prestarea unor servicii pentru angajati, consilierea lor in diferite domenii – inclusiv rezolvarea unor probleme personale.

In organizatii exista numerosi factori de stres care pot afecta eficienta muncii angajatilor, indiferent de nivelul ierarhic la care acestia activeaza. Stresul este raspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, raspuns generat de actiuni sau evenimente externe ce solicita individului un efort psihic si/sau fizic deosebit. Stresul poate fi atat pozitiv (eustres) cat si negativ (distres). Nu ceea ce ni se intampla este important, ci felul in care reactionam. Filozoful grec Epictet spunea ca oamenii nu se inspaimanta de realitate, ci de imaginea pe care o au despre ea.

Managementul stresului consta in:

a.       Identificarea cauzelor care il produc si adoptarea unor masuri cum sunt:

-          modificarea responsabilitatilor individuale (reducerea sau sporirea lor);

-          cresterea autonomiei in realizarea sarcinilor;

-          stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului;

-          oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: in domeniului tehnicilor de management al timpului);

-          permiterea adoptarii unui program flexibil;

-          oferirea de consiliere in probleme profesionale si personale;

-          imbunatatirea conditiilor de munca;

-          mutarea angajatului;

-          asigurarea accesului in cadrul unor centre sportive (Nota bene: Multe firme japoneze insista ca angajatii lor sa faca exercitii fizice la inceputul zilei de lucru, intr-un mod organizat).

b.       Ajutarea angajatilor in dezvoltarea capacitatii de a face fata mai bine stresului prin:

-          oferirea de servicii de consiliere;

-          organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului;

-          sport si activitati sociale;

-          instruirea in domeniul tehnicilor de relaxare;

-          asigurarea servirii mesei si a unor spatii pentru odihna adecvate.

Consilierea angajatilor consta, in esenta, intr-o discutie (o serie de discutii) intre  persoana care are nevoie de ajutor (clientul) si o alta persoana care stapaneste tehnicile de consiliere. Managerii ar trebui sa cunoasca astfel de tehnici, daca doresc sa rezolve in mod eficace problemele subordonatilor si sa obtina rezultate maxime cu ajutorul acestora.

Consilierea este un proces care ajuta clientul sa:

1)      identifice problema;

2)      sa stabileasca care ar fi rezultatele ideale sau preferabile;

3)      sa exploreze modalitati de obtinere a acestor rezultate.

O intrebare legitima, care poate apare dupa lectura acestui capitol este: “Cine realizeaza managementul resurselor umane?”. In afara specialistilor din cadrul compartimentului de resurse umane (economisti, sociologi, psihologi) un rol extrem de important revine managerilor de la toate nivelele ierarhice, de la managerii de varf la sefii de echipa, deoarece acestia sunt cei care lucreaza direct cu oamenii, care creeaza un anumit climat, care ii cunosc cel mai bine si care pot gandi, cu spijinul specialistilor cele mai bune solutii si mai ales le pot pune in aplicare.