Afaceri Agricultura Comunicare Constructii Contabilitate Contracte Economie Finante Management Marketing Transporturi Management Qdidactic » bani & cariera » management Motivarea angajatilor - mecanismul motivatiei Motivarea angajatilor - mecanismul motivatiei Motivarea angajatilor Rezultatele activitatii de ansamblu a oricarei organizatii depind de rezultatele muncii fiecarui membru al acesteia, care, la randul lor,sunt in functie de mai multi factori,potrivit relatiei: Pi=f(C.M,I), in care: Pi reprezinta performantele unui membru al organizatiei; C-capacitatea sa profesionala; M-motivatia sa; I-imaginea pe care o are despre propriul rol in cadrul organizatiei. Motivatia reprezinta,deci,un factor conditionant al performantelor fiecarui component al organizatiei, resortul care il impinge sa actioneze intr-un anumit mod,o stare interna a acestuia,care ii anima si ii determina comportamentul,iar motivarea constituie procesul prin care managerii isi determina subordonatii sa realizeze performante cat mai bune,dandu-le temeiuri sa actioneze in acest sens (cuvantul s-a format din latinescul movere=a misca). Motivatia este un concept cuprinzator,care acopera multiple sensuri:preferinta pentru o activitate in raport cu altele;entuziasmul si vigoarea raspunsului unei persoane;persistenta modelelor organizate de actiune orientata spre atingerea anumitor obiective.Managerul constata un anumit comportament al subordonatilor sai sau schimbari ale acestui comportament.Orice comportament este,intr-un anumit fel,motivat.Cand managerul le ofera subordonatilor temeiuri sa realizeze performante mai bune,ele determina o motivtie pozitiva;cand,dimpotriva, ii demobilizeaza,demoralizeaza,frusteaza,subordonatii vor reactiona negativ,vor obtine performante slabe, ceea ce semnifica crearea de catre manager a unei motivatii negative. Teoriile motivatiei se bazeaza pe ideea satisfacerii nevoilor oamenilor, managerii folosind stimulente adecvate pentru a motiva oameni diversi,la momente diferite si in situatii diferite ale activitatii lor.In termenii teoriei motivatiei,nevoia reprezinta o cerinta sau o dorinta fiziologica,psihologica sau sociala care poate fi satisfacuta prin realizarea unui obiectiv dorit.Cunoasterea de catre manager a nevoilor subalternilor lui si folosirea de catre acesta a celor mai potrivite cai si mijloace de a-i motiva sunt conditiile indispensabile ale practicarii unui management eficace,capabil sa genereze performante ridicate. O nevoie nesatisfacuta genereaza o stare interioara de tensiune (fizica, psihologica sau sociala) a individului,care il determina sa adopte un anumit comportament,sa actioneze in vederea satisfacerii nevoii si reducerii pana la disparitie a tensiunii.Actiunea vizeaza un anumit obiectiv, atingerea acestuia semnificand satisfacerea nevoii si reducerii pana la disparitie a tensiunii. Stimulente Nevoi Dorinte Tensiuni Comportament Eficienta si productivitate Actiune Satisfacere Mecanismul motivatiei Cele 5 categorii de nevoi ierarhizate se caracterizeaza prin urmatoarele : Nevoile fiziologice- de hrana, apa, adapost, imbracaminte, sex. Aceasta categorie de nevoi este dominata cand toate categoriile mentionate sunt nesatisfacute. Implicarea managementului in satisfacerea acestei categorii de nevoi, consta in retribuirea angajatilor la un nivel care sa le permita sa supravietuiasca si sa traiasca decent, si in asigurarea conditiilor de lucru corespunzatoare mentinerii unui mediu sanatos ; Nevoile de securitate-de siguranta a locului de munca, de protectie contra vatamarilor fizice, crizelor sau dezastrelor economice, altor pericole potentiale. Pe plan managerial aceasta categorie de nevoi pune probleme de asigurare sociala a locului de munca, asigurare a conditiilor de lucru corespunzatoare,alocarea unei parti din beneficiile marginale pentru acoperirea acestor nevoi ; Nevoile sociale de integrare in grup, acceptare de catre acesta, afectiune, prietenie, simtul apartenentei la o comunitate. Contributia managerilor la satisfacerea acestei categorii de nevoi vizeaza asigurarea unui climat oragizational stabil si linistit, fara tensiuni, stimularea actiunilor conjugate ale angajatilor, a spiritului de cooperare, facilitatea integrarii angajatilor in colectivul de lucru; Nevoile de stima: acestea cuprind atat constiinta valorii si importantei proprii in raporturile cu celelalte persoane. Pe plan managerial, aceasta categorie de nevoi impune acordarea libertatii subordonatilor de a lucra autonom, de a-si alege metodele si ritmul convenabil de lucru, recunoasterea obiectiva a meritelor lor si a performantelor pe care le realizeaza, diferentierea stimulentelor materiale si morale in functie de aceste performante; Nevoile de autoactualizare: constituie treapta suprema a nevoilor umane, satisfacerea acestor nevoi semnificand crearea conditiilor necesare fiecarui individ de a-si valorifica integral potentialul, de a-si manifesta plenar talentul si capabilitatile. Potrivit conceptului lui Maslow, oamenii ce se autoactualizeaza sunt axati pe rezolvarea anumitor probleme, au dorinta intensa de a servi organizatia si intreaga comunitate careia ii apartin, percep in mod eficient realitatea si accepta pe ceilalti asa cum sunt; ei sunt oameni deosebit de valorosi, sunt eficaci in ceea ce intreprind si, in consecinta, managerii trebuie sa actioneze in directiilestimularii perfectionarii angajatilor, a incurajarii creativitatii acestora a acordarii unei anumite liberatati libertati de luare a deciziilor care implica riscuri. Din expunerea acestei teorii nu trebuie trasa concluzia ca cele cinci categorii de nevoie sunt net departajate, ca un anumit nivel de nevoi trebuie sa fie integral satisfacut pentru a incepe sa se manifeste nevoile de ordin superior. De astfel chiar Maslow subliniaza ca "majoritatea membrilor societatii noastre care sunt obisnuiti, sunt concomitent partial satisfacuti in nevoile lor de baza si partial nesatisfacuti in toate aceste nevoi". Acesta reprezinta un aspect de o importanta particulara in motivarea salariatilor, in sensul ca managerii trebuie sa cunoasca faptul ca nevoile mentionate au o dinamica specifica fiecarei persoane, ca salariatul este animat simultan de numeroase nevoi satisfacute in diferite proportii, asa cum releva figura urmatoare (16), si ca toate aceste nevoi conjugate ii determina comportamentul. O alta abordare a problematicii complexe a motivarii membrilor unei organizatii prin prisma nevoilor o constituie teoria "motivatiei implinirii" a lui D. McClelland, care identifica trei tipuri de nevoi de baza ce motiveaza oamenii, si anume (17): Dinamica nevoilor unui angajat Partea de nevoi satisfacuta Partea de nevoi nesatisfacuta

Nevoia de implinire, de reusita: indivizii animati de aceasta nevoie au o intensa dorinta de succes, au mare putere de munca, isi asuma bucurosi responsabilitati sporite;

Nevoia de afiliere: indivizii care o resimt se straduiesc sa intretina relatii de munca si sociale stranse si placute, sunt cooperanti, dornici de prietenie, plini de solicitudine;

Nevoia de putere: indivizii stimulati de aceasta nevoie manifesta o preocupare deosebita pentru a exercita influenta asupra celorlalti si a-i controla, sunt fermi in relatiile de munca, solicitanti si perseverenti.

Cercetarile experimentale intreprinse de acest autor au evidentiat faptul ca intreprinzatorii prezinta in general, niveluri foarte inalte ale nevoii de reusita, niveluri inalte ale nevoii de putere si niveluri joase ale nevoii de afiliere. Managerii manifesta in aceleasi sensuri nevoile respective, dar in limite sensibil moderate comparativ cu intreprinzatorii. O concluzie interesanta care decurge din aceasta teorie si care a fost confirmata prin programe de instruire adecvate organizate in Statele Unite, Italia, Polonia si India este ca nevoia de reusita poate fi stimulata si insusita; in acest sens, programele respective au pus accentul pe invatarea limbajului si modului de gandire ale modelelor de oameni cu reusite deosebite in activitatea profesionala, pe dobandirea prestigiului si pe realizarea unor schimbari comportamentale semnificative.

Asa cum s-a aratat anterior, nevoile nesatisfacute genereaza tensiuni in starea de spirit a individului. Daca acesta este incapabil sa-si satisfaca nevoile respective, deci sa-si reduca tensiunile corespunzatoare, se instaleaza starea de frustrare, adica de nemultumire a persoanei private de ceea ce ea considera ca i se datoreaza.

Reactiile oamenilor frustrati pot fi pozitive, cand acestia adopta un comportament constructiv, au negative cand adopta un comportament defensiv.

Comportamentul constructiv se manifesta cand salariatii acepta o renumeratie mai mica, ceea ce le produce totusi o stare de frustrare, pentru a contribui la redresarea financiara a intreprinderii si a asigura viitorul acesteia, cand lucratorii ale caror nevoi sociale sunt nesatisfacute accepta normele si valorile grupului in care vor sa se integreze etc.

Comportamentul defensiv se manifesta cand incercarile salariatilor de a-si satisface anumite nevoi sunt blocate, ramanand fara rezultat. Intr-un fel sau altul, orice individ adopta un compoprtament defensiv in situatiile mentionate, intrucat acesta are o functie de protectie pentru individul respectiv in eforturile sale de a depasi starea de frustrare. Modelele de comportament defensiv cel mai frecvent intalnite sunt urmatoarele:

Retragerea: consta in evitarea situatiilor care se pot dovedi frustrante, fie prin parasirea fizica a scenei situatiilor respective, fie prin dezinteresul manifestat pentru problemele generatoare de tensiuni. Cea de a doua cale este mai lareg adoptata, regasindu-se, de exemplu, in situatiile in care salariatii, nesatisfacuti de munca pe care o desfasoara si de stimulentele primite, se manifesta pasiv prin intarzieri repetate la prgramul de lucru, absenteism, fluctuatii etc.

Substituirea: consta in inlocuirea unei nevoi nesatisfacute cu o alta ce poate fi satisfacuta sau este deja satisfacuta; de exemplu, un lucrator care nu reuseste sa dobandeasca promovarea dorita inlocuieste aceasta nevoie cu dobandirea si consolidarea prestigiului prfesional in gurpul in care isi desfasoara munca.

Compnesarea consta in echilibrarea deficientelor manifestate pe un plan comportamental cu calitatile manifestate pe altul; de exemplu, un lucrator cu o presonalitate putin agreata de colegii sai poate incerca sa o compenseze prin practicarea unor relatii de munca cat mai stranse si mai prietenesti.

Agresiunea : este o forma de comportament destul de frecvent intalnita, in mod evident total neindicata, cu consecinte nefavorabile atat pentru subordonat, cat si pentru manager, care poate fi uneori indreptata, datorita perceptiilor gresite ale persoanei frustrate, in alte directii decat in cea corespunzatoare cauzei reale a frustrarii.

Existenta acestor forme de mainfestare a comportamentului defensiv al subordonatilor frustrati impune managerilor luarea masurilor capabile sa favorizeze convertirea acestui comportament intr-unul constructiv, precum si intelegerea cauzelor care au determinat formele de manifestare aratate si a faptului ca aceste manifestari nu constituie un indiciu relevant cu privire la personalitatea reala a persoanelor in cauza.

Alte planuri majore de abordare a problematicii motivarii, dupa cel prin prisma nevoilor umane ,sunt cele corespunzatoare teoriei motivarii pe baza a doi factori datorata lui F.Herzberg, si teoriei asteptarii ,a lui V.Vroom.

Teoria lui Herzberg a fost elaborata pa baza unei cercetari efectuate in randurile a 200 de ingineri si contabili din diferite intreprinderi, chestionati asupra momentelor din existenta lor profesionala cand s-au simtit bine si ,respectiv,rau la locul de munca ,precum si asupra cauzelor care au determinat aceste stari. Din majoritatea raspunsurilor s-a degajat cu claritate concluzia ca pentru fiecare dintre starile respective pot fi identificate cauze diferite care le-au determinat. Potrivit rezultatelor cercetarii, autorul grupeaza factorii determinanti ai satisfactiei in munca a doua categorii:

Factori de mentinere (de igiena),necesari mentinerii unui nivel minim de satisfacere a nevoilor, care privesc conditiile de ,munca .In randul acestor factori Herzberg include: politica firmei si administratia acesteia; supravegherea tehnica,relatiile interpersonale cu superiorul,relatiile personale cu egalii din cadrul firmei(alti salariati situati la acelasi nivel ierarhic),relatiile personale cu subordonatii,salariul,securitatea muncii, viata personala,conditiile de lucru, statutul.Desi salariatii pot fi nemultumiti de conditiile de munca, asigurarea ulterioara a acestora nu determina o motivare puternica a salariatilor respectivi.

Factori motivatori, care privesc continutul muncii si care determina niveluri inalte de satisfactie in munca si de motivare. Paradoxal, inexistenta acestor factori nu s-a dovedit puternic generatoare de insatisfactii.In aceasta categorie de factori ,Herzberg include:realizarile de munca ;recunoasterea muncii prestate;promovarea;munca insasi; posibilitatea de dezvoltare personala (performantele in munca ale individului ,responsabilitatile incluse in munca sa,recunoasterea obtinuta pe baza muncii prestate);responsabilitatea.

Contributiile majore ale teoriei celor doua categorii de factori motivatori pot fi considerate urmatoarele :

sublinierea ideii esentiale ca factorii motivatori sunt axati pe continutul muncii, iar din cei mentinere privesc cadrul in care se desfasoara munca.

schimbarea opticii managerilor care considerau ,pana la aparitia acestei teorii, ca satisfactia in munca si insatisfactia in munca sunt extremele unui"continuu de stari",intr-o viziune potrivit careia cele doua stari mentionate sunt punctele finale a doua"continuumuri de stari " indreptate in scopuri opuse(cand subordonatii nu sunt satisfacuti ,ei declara ca nu au satisfactii si nu ca sunt insatisfacuti);

relevarea corespondentei existente intre termenii respectivi ai binomurilor factori motivatori-factori de mentinere si recompense intrinseci. Recompensele intrinseci constituie o parte a muncii si se manifesta cand munca a fost indeplinita ,altfel spus munca insasi este recompensatoare; recompensele extrinseci se aborda dupa ce munca a fost indeplinita sau fara a avea legatura cu aceasta, ele provocand o satisfactie redusa sau chiar nula daca munca a fost corespunzator efectuata.

Teoria "asteptarii"a lui V .Vroom se axeaza pe ideea ca motivarea este un proces care determina alegerile pe care le fac indivizii ,in sensul ca acestia cantaresc probabilitatile pe care le prezinta diferite comportamente pe care le pot adopta pentru atingerea unor anumite obiective si aleg comportamentul care pare mai promitator.Notiunea cheie a acestei teorii este asteptarea, adica simtamantul individului cu o anumita actiune va genera un rezultat specific.

Potrivit acestei teorii, motivarea se determina cu relatia:M=A x I x V ,in care M=motivatia;A=asteptarea individului ca efortul sau va determina obtinerea unei anumite performante ;I="instrumentalitatea" actiunilor individului,adica masura in care acestea determina performantele sau recompensele dorite(daca de exemplu un lucrator este sigur ca lucrand mai mult va obtine o retributie mai mare ,"instrumentalitatea" rezultatului actiunilor sale,adica probablitatea estimata este egala cu 1,0; in caz contrar asteptarea este nula);V=valenta ,adica valoarea pe care individul o acorda unui anumit rezultat ,preferinta pe care o are unul dintre rezultatele comportamentului sau .Daca unul dintre cei trei termeni care determina motivatia este nul, aceasta din urma este inexistenta.

Teoria lui Vroom reprezinta un punct de vedere mai complex decat abordarile lui Maslow,Cleeland si Herzberg,prin aceea ca explica modul in care obiectivele indivizilorle influenteaza efortul, precum si faptul ca alegerea de catre indivizi a comportamentului pe care il adopta depinde de evaluarea de catre ei a probabilitatilor pe care le prezinta diferite comportamente de a conduce cu succes la atingerea rezultatelor dorite. Teoria subliniaza ideea ca obiectivele urmarite de angajatii unei intreprinderi difera de cele ale acesteia ,dar ca ambele categorii de obiective pot fi armonizate, concluzie de o deosebita importanta pentru manageri.

Implicatiile practice ale acestei teorii, in ciuda faptului ca este destul de vaga si dificil de aplicat, nu sunt totusi de ignorat, in sensul ca ofera repere de referinta managerilor pentru stabilirea:

valentelor subordonatilor ,adica a rezultatelor pe care acestia le prefera. Comunicarea continua si intensa cu subordonatii permite managerului sa le determine preferintele si ,pe aceasta baza, sa identifice recompensele cele mai eficace pentru stimularea motivarii;

performantele dorite:fiecarui subordonat trebuie sa i se fixeze cu claritate si

realism performantele pe care trebuie sa le obtina:

corespondentei dintre performantele realizate si rezultatele asteptate ,adica recompensele acordate.

In lumina abordarilor si teoriilor privind motivatia, trecute sintetic in revista, se pot contura cateva idei cu valoare pragmatica privind, pe de o parte, realizarea cu eficacitate cat mai ridicata de catre manageri a functiei lor de antrenare ,iar pe de alta parte, principalele modalitati de motivare a subordonatilor.

a) Referitor la responsabilitatile managerilor privind motivarea angajatilor intreprinderii.

La nivelul conducerii strategice a intreprinderii

definirea politicilor de motivare materiala si nemateriala a cadrelor de conducere si de executie din intreprindere, corespunzatoare nevoilor acestora, conditiilor specifice de activitate a intreprinderii si realitatilor moderne;

adoptarea sistemului si formelor de salarizare cu cel mai mare efect de cointeresare a angajatilor;

motivarea suplimentara prin forme adecvate a personalitatilor de exceptie din cadrul intreprinderii, a persoanelor cu autoritate profesionala deosebita si cu mare influenta de antrenare asupra celorlalti, tinand seama de rolul deosebit al acestora in colectivul intreprinderii si de faptul ca nevoile lor sunt mai complexe decat ale persoanelor obisnuite.

La nivelul conducerii medii

intelegerea de fond a mecanismelor si formelor de motivare specifice intreprinderii moderne, numai pe aceasta baza putand asigura instruirea managerilor de la nivelul conducerii operationale cu privire la modalitatile de cunoastere a resorturilor motivationale ale subordonatilor lor si la cele de practicare a formelor de motivare eficace;

crearea climatului necesar exprimarii fara retineri, de catre subordonati, a nevoilor si dorintelor care ii motiveaza in munca, si aplicarii de catre conducatorii operationali a celor mai eficace modalitati de motivare;

La nivelul conducerii operationale

cunoasterea si intelegerea comportamentului oamenilor din subordine, a determinantilor acestuia, perceperea rapida si corecta a oricaror schimbari comportamentale determinate de existenta unor nevoi nesatisfacute, ca expresie a unor stari de frustrare, sau de efectele benefice ale unei motivari adecvate;

cunoasterea obiectiva a valorii profesionale a subordonatilor si a opiniilor acestora cu privire la modul in care se asigura in intreprindere corespondenta performante-recompense;

asigurarea cunoasterii in detaliu de catre subordonati a ceea ce se asteapta de la munca lor, a obiectivelor pentru realizarea carora se desfasoara munca respectiva;

supravegherea atenta a comportamentului subordonatilor pentru sesizarea rapida a schimbarilor produse in cadrul acestuia;

folosirea adecvata a oportunitatilor de evaluare a performantelor subordonatilor si de recompensare a acestora, oportunitati generate de contactul strans cu subordonatii si de care nu beneficiaza managerii de la nivelul superior si mediu de conducere;

cultivarea sustinuta a "simtamantului implinirii", dezvoltarea cultului muncii bine facute in randurile subordonatilor, asigurarea consecventa a corespondentei dintre performantele realizate de subordonati si nivelul recompenselor acordate acestora.

b)  Cu privire la abordarile manageriale ale modalitatilor de motivare a angajatilor.

Pe baza teoriilor mentionate si a cercetarilor facute pe tema motivatiei in randurile managerilor si ale cadrelor de executie sunt:

Stimularea baneasca, instrument motivational care este deopotriva supraevaluat si subevaluat ca importanta. Este evident ca la nivelul primelor doua trepte din ierarhia nevoilor propusa de Maslow (nevoi fiziologice si nevoi de siguranta a muncii), stimularea baneasca constituie elementul motivator principal; pe masura insa ce un individ accede la nivelurile superioare ale scarii lui Maslow, importanta recompensei banesti ca factor motivator se diminueaza semnificativ, locul ei fiind luat de alti factori corespunzatori nivelurilor respective- sociali, profesionali etc)

Aprecierea obiectiva a performantelor realizate de fiecare lucrator si stabilirea recompenselor ce i se acorda in functie stricta de aceste performante constituie un alt instrument de motivare care, frecvent, se dovedeste la fel de eficace ca si stimularea baneasca. Managerii trebuie sa tina seama de faptul ca nici o alta cauza nu provoaca stari de frustrare atat de frecvente si de profunde ale lucratorilor ca lipsa de obiectivitate in aprecierea rezultatelor muncii, in recunoasterea contributiei reale a fiecarui lucrator la realizarea obiectivelor stabilite, chiar daca aceasta recunoastere nu este intotdeauna insotita de recompensarea pe masura.

Asigurarea corespondentei dintre rezultatele muncii lucratorului si recompensele acordate acestuia asigura dobandirea starii de satisfactie in munca, stare psihica opusa celei de frustrare, cat si gradul de integrare a lucratorului in echipa de lucru, in general in colectivul intreprinderii, potrivit schemei urmatoare ( Schema legaturilor dintre motivatia lucratorului, satisfactia sa in munca si integrarea sa in colectivul de lucru ):

• Asigurarea participarii angajatilor la luarea deciziilor importante privitoare la activitatea intreprinderii, consultarea permanenta a acestora la luarea in considerare a opiniilor lor, toate acestea reprezentand forme de recunoastere si pretuire a capacitatii lor profesionale, a atasamentului lor fata de intreprindere si preocuparii dovedite pentru gasirea celor mai bune cai de rezolvare a problemelor cu care se confrunta.

• "Imbogatirea" continutului muncii lucratorilor (job enrichment), care consta in acordarea unei responsabilitati si autoritati sporite acestora in ceea ce priveste realizarea propriei munci, constituie, de asemenea, o cale deosebit de eficace pentru motivarea lor. Formele concrete prin care se realizeaza imbogatirea continutului muncii constau in: cresterea libertatii decizionale a lucratorilor privind desfasurarea propriei munci (alegerea metodelor de lucru, esalonarea actiunilor, stabilirea programului de lucru etc.); asigurarea dreptului de autocontrol al propriilor performante, de preferat inaintea controlului superiorilor; implicarea lucratorilor in analiza si schimbarea conditiilor fizice de munca (temperatura, iluminat, amplasarea locurilor de munca etc.); asigurarea posibilitatii ca fiecare lucrator sa vada clar contributia muncii sale la rezultatele finale ale activitatii intreprinderii; incurajarea lucratorilor sa dobandeasca abilitati noi sau complementare celor pe care le poseda; autorizarea lucratorilor sa-si "negocieze" unii cu altii sarcinile de munca in scopul redistribuirii acestora, ceea ce va avea ca efect cresterea gradului de interes pe care il prezinta munca pentru lucratori si, prin aceasta, sporirea productivitatii.

• Organizarea "cercurilor de calitate", adica a unor sedinte periodice ale grupurilor mici de lucru, al caror obiectiv declarat este identificarea celor mai potrivite cai pentru imbunatatirea calitatii activitatii desfasurate si a rezultatelor acesteia. Activitatea desfasurata in cadrul cercurilor de calitate motiveaza substantial angajatii prin implicarea lor in rezolvarea unor probleme care reclama creativitate si initiativa.

• Aplicarea sistemului de conducere prin obiective (Management by Objectives- MBO), care consta in stabilirea unui set de obiective ierarhizate, ce pornesc de la cele generale ale intreprinderii pana la cele individuale stabilite pentru lucratorii acesteia , participarea intregului personal la stabilirea obiectivelor, actiune realizabila prin dialoguri sefi-subordonati, corelarea stransa a rezultatelor realizarii obiectivelor de catre fiecare salariat  cu recompensele sau sanctiunile acordate acestuia, si controlul continuu si riguros al realizarii obiectivelor. Experienta a demonstrat ca participarea lucratorilor la stabilirea obiectivelor propriei munci ii motiveaza puternic, determinandu-i sa fixeze obiective mai ambitioase chiar decat cele asteptate de manageri si sa se angajeze mai hotarat in realizarea acestora.

• Aplicarea sistemului de munca "zero defecte", care consta in stimularea adecvata a lucratorilor pentru a realiza "corect de prima data" sarcinile de munca. Stimularea se va axa pe recunoasterea maiestriei lucratorilor in executarea unor munci specializate si pe stimularea mandriei lor profesionale.

• Introducerea programelor flexibile de lucru, diferite de cele obisnuite, care permit lucratorilor sa-si indeplineasca sarcinile primite in intervale de timp in care nu au de rezolvat probleme familiale, gospodaresti sau de alta natura. Aceasta modalitate de motivare a salariatilor este indicata, indeosebi, pentru micile intreprinderi. Se pot aplica diferite variante ale programelor flexibile: programe variabile, in cadrul carora angajatii stabilesc orele de incepere si de terminare a prezentei la lucru, cu conditia realizarii integrale a sarcinilor si a respectarii unor intervale fixe, cand sunt obligati sa fie prezenti in intreprindere; program cu munca partajata, in care o sarcina complexa si unitara este impartita de doi sau mai multi lucratori, de fiecare data realizarea ei integrala revenind unui alt lucrator; program cu munca divizata, in care o sarcina complexa si unitara este descompusa in parti atribuite unor lucratori diferiti care trebuie sa-si coordoneze eforturile pentru indeplinirea integrala la termen a sarcinii

In final, se poate concluziona ca motivarea corespunzatoare a angajatilor, coordonata importanta a functiei de antrenare a conducatorului, este o problema de alegere a celor mai bune cai si instrumente motivationale dar, mai ales, o problema de filozofie manageriala, de optica a managerului cu privire la relatiile cu subordonatii sai. In acest sens, cuvintele lui C. Francis, presedintele cunoscutei firme General Foods, sunt deosebit de sugestive: "Puteti cumpara timpul omului, puteti cumpara prezenta fizica a omului intr-un loc dat; puteti cumpara chiar un numar de miscari specializate pe ora sau pe zi; dar nu puteti cumpara entuziasmul oamenilor, initiativa, loialitatea, daruirea inimilor, spiritelor si sufletelor. Trebuie sa dobanditi aceste lucruri."  

Contact |- ia legatura cu noi -|
Adauga document |- pune-ti documente online -|
Termeni & conditii de utilizare |- politica de cookies si de confidentialitate -|
Copyright © |- 2024 - Toate drepturile rezervate -|

Management

Administratie Asistenta sociala Resurse umane

Referate pe aceeasi tema PLAN DE AFACERI (Model - cadru pentru instalarea tinerilor fermieri) Capacitatea de productie - prezentare teoretica Informatii despre procesul de evaluare - selectare a ofertelor de proiect Manageri: - trasaturi, caracteristici, profilul unui manager de succes Viitorul managementului oamenilor Costul mediu ponderat al capitalului Costul capitalurilor proprii Indicatori bancari pentru evaluarea proiectelor Proces-verbal de verificare tehnica Management hotelier

Ramai informat Informatia de care ai nevoie Acces nelimitat la mii de documente. Online e mai simplu. Contribuie si tu! Adauga online documentul tau.