Conceptul de decizie manageriala

Conceptul de decizie manageriala

1.1. Importanta si definirea deciziei manageriale si a procesului decizional

Decizia constituie un element esential al managementului fiind instrumentul sau specific de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei unitati se manifesta cel mai bine prin deciziile elaborate si aplicate.

In literatura de specialitate exista o multime de definitii pentru decizie. Pe baza datelor oferite de practica decizionala, a fost formulata definitia deciziei astfel:

Decizia este cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Din examinarea acestei definitii rezulta ca decizia implica in mod obligatoriu mai multe elemente:

Unul sau mai multe obiective;

Identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;

Alegerea sau selectarea.

Decizia este un act specific speciei umane, cu toate ca unii autori de lucrari in domeniul managementului afirma ca deciziile se manifesta si in regnul animal sau vegetal.

Pentru management, prezinta interes cu prioritate decizia manageriala care poate fi definita ca acea decizie care are urmari nemijlocite asupra deciziilor, actiunilor si comportamentelor a cel putin unei alte persoane.

Principalele elemente care deosebesc decizia manageriala de cotidiana decizie personala sunt:

Decizia manageriala, care implica intotdeauna cel putin doua persoane: managerul, cel care decide si una sau mai multe persoane, executanti sau cadre de conducere ce participa la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezulta o prima sursa de complexitate si dificultate superioara a deciziei manageriale in comparatie cu decizia personala.

Decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, neafectand numai starea, comportamentul, actiunile si rezultatele unui singur individ. In conceperea si realizarea deciziei este necesar sa se aiba in vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregatirea, motivarea, potentialul membrilor grupului respectiv.

Intotdeauna decizia manageriala determina efecte directe si propagate economice, umane, tehnice, educationale, etc., cel putin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile strategice au consecinte la nivelul societatii comerciale sau regiei autonome in ansamblul sau.

Aceste deosebirile argumenteaza responsabilitatea sensibil mai mare pe care o implica decizia manageriala in raport cu decizia personala, din pacate subapreciate, cu efecte negative asupra activitatilor si rezultatelor firmei.

In practica societatilor comerciale si a regiilor autonome, decizia manageriala imbraca doua forme:

- act decizional (predomina cantitativ in cadrul firmei);

- proces decizional (specific deciziilor mai complexe).

Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand respectiva situatie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de catre decident, nu mai este necesara o culegere de informatii si o analiza a lor. La baza actelor decizionale se afla experienta si intuitia managerilor.

Procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.

Data fiind varietatea situatiilor decizionale si procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali.

1.2. Factorii primari ai deciziei manageriale

Investigatiile intreprinse au aratat ca cele mai importante elemente constitutive ale situtiei decizionale sunt:

- factorul de luare a deciziei sau decidentul;

- mediul ambiant decizional.

Factorul de luare a deciziei sau decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise, adopta decizia in situatia respectiva.

Mediul ambiant decizional consta in ansamblul elementelor endogene si exogene firmei, care alcatuiesc situatia decizionala, caracterizata prin manifestarea unor influente directe si indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale.

In procesul decizional, factorii primari ai deciziei intra in interdependente, care se reflecta in caracteristicile situatiilor decizionale pe care le genereaza. In principal pot exista trei situatii:

- certitudine;

- incertitudine;

- risc.

Certitudinea este caracterizata prin probabilitatea maxima de a realiza obiectvul urmarit utilizand modalitatea preconizata. Elementele implicate in situatia decizionala sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evolutia le poate fi anticipata cu precizie.

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

Incertitudinea apare atunci cand probabilitatea realizarii obiectivului este mare dar asupra manierei in care trebuie procedat exista dubii serioase. Asemenea situatii implica un numar mare de variabile, cu putine exceptii controlabile, unele insuficient studiate, de unde si anticiparea aproximativa a evolutiei lor.

Riscul apare atunci cand obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabila a realizarii dar existand o mare nesiguranta in ceea ce priveste modalitatile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabila dintre varibile sunt incontrolabile si chiar evolutia unora dinte variabilele controlabile este dificil de anticipat.

Factorii primari ai deciziei prezinta evolutii complexe si accelerate generand o multitudine de situatii decizionale, ce imbraca forme specifice in cadrul fiecarei societati comerciale si regii autonome.

1.3. Conditiile deciziei managerial

Fiecare zi este marcata de deciziile pe care le luam noi sau cei din jurul nostru. Pentru un manager, luarea deciziilor privind activitatea zilnica din organizatie reprezinta una dintre modalitatile prin care acesta isi exercita conducerea.

Decizia este un proces de alegere dintre mai multe variante pe care le aveti la dispozitie. Alegerea se poate referi la probleme curente sau la diferite oportunitati ivite in activitatea organizatiei.

Decizia manageriala influenteaza nemijlocit hotararile si modul de lucru ale unei alte persoane sau ale unui grup de persoane. In cazul deciziilor manageriale, avand in vedere ierarhia existenta in organizatii, consecintele unei hotarari gresite se multiplica, afectand parti din organizatie sau chiar intregul acesteia.

De pilda, decizia de introducere in fabricatie a unui produs nou poate avea efecte dezastruoase pentru companie in conditiile in care piata este saturata de articole de acelasi tip, cu preturi si cu un nivel calitativ competitive. Daca aceasta decizie nu se bazeaza si pe studiul pietei, se va trece la fabricarea in serie a unor produse fara cautare - ceea ce va conduce la consumuri inutile de materiale, materii prime, salarii etc., care vor afecta eficienta generala a organizatiei.

Decizia apare ca un raspuns firesc la o problema sau la o oportunitate, in incercarea de a gasi solutii optime si de a obtine avantaje.

Luati decizii atunci cand va intalniti cu:

Probleme curente. Recunoasteti impasuri prin care ati mai trecut si stiti ca trebuie sa interveniti pentru a remedia situatia. De exemplu, initiati proceduri disciplinare fata de un angajat ce absenteaza in mod repetat;

Probleme latente. Realizati ca salariile organizatiei sunt la un nivel necorespunzator si ca acest lucru nu stimuleaza efortul angajatilor. Veti lua masuri ca personalul sa fie motivat fie printr-o crestere salariala, fie prin oferirea unui pachet atractiv de beneficii;

Probleme anticipate. Considerati ca, in curand, numarul actual de angajati va fi insuficient pentru a permite desfasurarea corespunzatoare a activitatii si decideti sa demarati un proces de recrutare si selectie;

Oportunitati pe care doriti sa le speculati. De exemplu, cautati o persoana pentru ocuparea unui post de asistent manager si aveti de ales dintr-un grup de candidati recrutati in acest scop. Pe neasteptate, semnati un contract de afaceri pentru a carui indeplinire ar fi necesari inca trei angajati. Ii selectati din randul candidatilor recrutati deja pentru postul de asistent manager

Pentru a fi eficienta, orice decizie manageriala trebuie sa indeplineasca cel putin urmatoarele 4 conditii:

1.     Decizia trebuie sa fie fundamentata.

La nivel managerial, tinand cont de importanta deciziilor, este necesar ca alegerea variantei optime sa aiba la baza cat mai multe elemente descrise cat mai real posibil. De exemplu, managerul de resurse umane trebuie sa se sprijine in procesul de acordare a bonusurilor anuale pe rezultatele evaluarii performantelor salariatilor. In caz contrar, bonusurile vor fi acordate pe o baza subiectiva, ce va conduce la o puternica demotivare a angajatilor.

2.     Decizia trebuie sa fie luata in timp util.

Aparent, aceasta cerinta este in contradictie cu necesitatea de fundamentare a deciziei - proces care pare a consuma mult timp. Dar, in conditiile in care managerii isi organizeaza corespunzator activitatea de raportare si beneficiaza de un sistem informational adecvat, ei vor reusi sa ia deciziile in timp util, astfel incat acestea sa fie bazate pe informatii reale si complete.

3.     Decizia trebuie sa fie in concordanta cu alte decizii la nivel de organizatie.

Astfel, decizia departamentului de productie de a deschide o noua linie de fabricatie trebuie sa fie corelata cu decizia managerului de resurse umane de a demara o actiune de recrutare de noi angajati.

4.     Decizia trebuie sa fie formulata clar.

O decizie buna poate fi aplicata gresit in conditiile in care executantul nu intelege ce are de facut. Comunicarea deciziei este la fel de importata ca si alegerea solutiei optime.

1.4. Managerul si sistemul decizional

"Am nevoie de chestia asta pana maine.' - spune managerul. Cum traduce angajatul acest mesaj:

Varianta 1 - ma incurca si am sa-i spun, dar trebuie sa o gasesc o solutie;

Varianta 2 - ce bine, ma baga in seama, deci trebuie sa-i demonstrez ce capabil sunt pana maine, chiar daca trebuie sa las alte probleme urgente deoparte;

Varianta 3 - s-o creada el, dupa ce ca nici buna ziua nu a zis, am si asa destula treaba pentru cat ma plateste asa ca am sa i-o dau pana la sfarsitul saptamanii;

Varianta 4 - pai sigur ca da, tot eu, in timp ce Popescu joaca Solitaire, blonda de la personal a plecat la 4, iar colegul cel nou se preface ca nu e in stare; este a treia oara cand se intampla;

Varianta 5 - nu am timp; a uitat ca mi-a cerut si proiectul celalalt; nu-i nimic, il rog pe Popescu sa preia sarcina, mergem impreuna la Sefu' si se rezolva.

De fapt ceea ce vrea managerul este obtina implicarea maxima a angajatului pentru sarcina pe care i-o repartizeaza. Desi fraza de mai sus poate fi judecata si independent, nu asta isi propune articolul de fata, ci analiza contextului. Iar contextul genereaza cele 5 variante de interpretare. Bineinteles ca ele pot fi mai multe insa ca si categorii acestea sunt principalele. Sa le luam pe rand.

Varianta 1: cel mai probabil relatia managerului cu acest angajat are la baza o relatie cu o atitudine reciproca corecta si cu un sistem de comunicare coerenta intre cei doi; istoria acestei relatii il face pe manager sa stie ca se poate baza pe acel angajat, iar pe angajat sa stie ca daca are o idee sau o problema va fi ascultat si ii va fi luat in considerare punctul de vedere.

Varianta 2: angajatul este un YES-man; intotdeauna va face ce-i spune seful indiferent de modul de adresare; este angajatul ideal pentru managerii care tin la imaginea proprie; acest tip de angajat i-o va lustrui in permanenta; si prin asta isi va putea ascunde fie lipsa de implicare, fie incompetenta, fie hotia sau, Doamne fereste, toate la un loc.

Varianta 3: situatia poate fi descrisa printr-un singur cuvant: conflict; si cel mai probabil nu de ieri, de azi.

Varianta 4: managerul imparte sarcinile discretionar pe baza de simpatii; si cel mai probabil fie nu stie, fie nu il intereseaza relatiile dintre angajati.

Varianta 5: angajatii au relatii bune intre ei, iar managerul incurajeaza acest lucru; angajatii vor rezolva problema fie singuri, fie cu ajutorul managerului.

Se observa cu usurinta faptul ca variantele 1 si 5 au in spate istorii pozitive iar variantele 2, 3 si 4 istorii negative. Aceasta istorie este de fapt contextul in care fraza initiala este rostita. Modul in care angajatul interpreteaza fraza tine de modul in care acel manager obisnuieste sa ia decizii. Acest mod va genera relatiile ulterioare in firma respectiva. Sa le luam pe rand:

Varianta 1: managerul incurajeaza angajatul sa participe la luarea deciziilor; pentru aceasta ei negociaza; metoda decizionala este negocierea; managerul stie ca daca angajatul are aportul lui in luarea deciziei, va fi mult mai usor ca acesta din urma sa si-o insuseasca, sa se implice si sa isi asume responsabilitatea implementarii deciziei.

Varianta 2: indiferent ce s-ar intampla angajatul cedeaza in fata sefului; metoda decizionala este cedarea; metoda este foarte periculoasa; incapacitatea angajatului de a replica in fata sefului il va face sa accepte sarcini imposibile fara sa atraga atentia asupra posibilelor nerealizari; angajatul va fi suprasolicitat si va cauta si gasi modalitati de a ascunde aceste nerealizari; mai mult, prin acest sistem decizional angajatul va atrage asupra lui sarcini suplimentare pentru ca seful stie ca el nu refuza; manager-ii ar trebui sa fie foarte circumspecti cu astfel de angajati si sa ii incurajeze sa spuna ce au de zis; managerii preocupati de propria imagine, de obicei, nu o vor face.

Varianta 3: managerul ia decizii prin impunere; el este sef si nu are nici o importanta parerea celorlalti; justificarile acestor manageri sunt:

1. lipsa de timp
2. daca responsabilitatea este a lor, atunci si deciziile le apartin, pentru ca ei sunt cei care raspund de rezultate;

rationamentul este corect, atata doar ca, deciziile impuse genereaza resentimente, indiferent de calitatea lor; oamenii au ca si caracteristica generala faptul ca vor sa participe la luarea deciziilor atunci cand decizia ii priveste; cand sunt exclusi, reactioneaza negativ prin neimplicare sau atitudini resentimentare.

Varianta 4: managerul joaca rolul de arbitru intre angajati bazandu-se pe judecata proprie si pe autoritatea de care dispune; decizia este luata prin arbitraj; managerul judeca situatia incercand sa decida cine are dreptate; din nefericire aceasta judecata este diferita de la persoana la persoana; fiecare considera ca are dreptate in felul lui; intotdeauna, decizia luata de un tert, indiferent cata autoritate ar avea nu multumeste pe toata lumea; de unde si resentimentele.

Varianta 5: managerul joaca rolul unui mediator intre angajati; decizia este luata prin mediere; in mediere partile implicate construiesc in comun o decizie; in acest caz managerul faciliteaza procesul incurajand si ajutand partile sa gaseasca solutia; indiferent de aportul si implicarea managerului, la finalul procesului partile au impresia ca decizia este a lor; motiv pentru care o vor respecta.

Tendinta de orizontalizare a organizatiilor din ziua de azi, in detrimentul ierarhizarii are la baza exact aceasta motivatie. Incercarea de a face cat mai multi membri ai organizatiei sa participe la luarea deciziilor. In felul acesta creste si responsabilizarea lor.

Cele mai performante metode decizionale sunt negocierea si medierea. In primul caz managerul ia o decizie impreuna cu un angajat, in cel de-al doilea managerul ajuta doi sau mai multi angajati sa ia o decizie in comun.

Impunerea si arbitrajul sunt metode decizionale contraproductive pentru ca una sau mai multe din partile implicate nu participa la luarea deciziei. Din acest motiv efortul lor este de multe ori canalizat pentru a gasi cai ocolitoare de a evita sau schimba decizia.

Desi in cedare putem spune ca acea parte implicata participa la luarea deciziei, observam ca este o metoda decizionala perversa care in cele mai multe din cazuri, mai devreme sau mai tarziu, se va intoarce impotriva acelei persoane care a cedat. Pentru ca acesta isi scapa din vedere propriile interese, acceptand lucruri in dezavantajul propriu. Nimeni nu poate merge in acest fel la infinit.

Exemplul analizat este intre un manager si un angajat. Nu se schimba nimic conceptual daca in loc de angajat punem un client, un furnizor sau un partener de afaceri. Efectele sunt aceleasi. Sigur ca, functie de situatie, un manager poate aplica o metoda decizionala sau alta. Ar fi indicat sa faca acest lucru in mod constient asumandu-si consecintele si nu din instinct.