FUNCTIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC

Prezentarea particularitatilor managementului turistic poate fi facuta si din perspectiva functiilor managementului.

1. Functia de previziune-planificare

In general, exista un consens referitor la importanta existentei previziunii si planificarii intr-o organizatie. Dar cu toate acestea aceasta functie este neglijata deoarece aplicarea ei necesita eforturi mari, incertitudinea fiind o componenta principala.

Managementul eficient incepe intotdeauna cu planificarea, adica cu stabilirea obiectivelor, a planurilor si a programelor de actiune. Absenta previziunii conduce la doua tipuri de probleme. Mai intai, apare confuzia in munca, deoarece angajatii trebuie sa stie ceea ce managerul asteapta de la ei. In al doilea rand, angajatii pentru a rezolva aceasta confuzie, realizeaza propriile lor previziuni care pot sa se bazeze pe obiective divergente cu cele ale organizatiei, existand un anumit grad de risc in atingerea obiectivelor organizatiei.

In economiile in tranzitie, in afara cauzelor datorate managementului, apar limitari ale aplicarii functiei de previziune din cauza caracterului dificil al mediului extern al intreprinderii, al constrangerilor deosebite de capital cu care acestea se confrunta, al cadrului legal in continua schimbare. Toate acestea determina ca orizontul de timp avut in vedere de management sa fie unul scurt si foarte scurt.

Factorii care influenteaza nevoia de previziune se refera la:

Gradul de concurenta cu care se confrunta intreprinderea;

Experienta si educatia managerului sau echipei manageriale;

Etapa ciclului de viata in care se afla intreprinderea.

Previziunea-planificarea reprezinta munca pe care managerii si angajatii o realizeaza pentru a vizualiza viitorul intr-un mod concret si pentru a determina caile de actiune care vor conduce la indeplinirea scopurilor organizatiei intr-o anumita perioada. Nerealizarea previziunii contribuie la aparitia problemelor, crizelor, conflictelor intr-o organizatie.

Termeni de baza in cadrul functiei de previziune

– Stratagia: ansamblul de decizii, modul in care o intreprindere isi concepe dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interactiunilor dintre mediul intern si extern al intreprinderii.

– Politica (tactica) intreprinderii: setul de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la ansamblul activitatilor, fie la componente majore ale acestora, impreuna cu volumul si structura resurselor disponibile, actiunile majore de intreprins, principalii responsabili si executanti, sursele de finantare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta globali si partiali. Ea include reguli, metode, proceduri, standarde si bugete, aratand modul concret in care vor fi indeplinite obiectivele. Politicile se caracterizeaza printr-un orizont de timp mai redus (0,5-2 ani) si printr-un grad de detaliere mai pronuntat, incluzand elemente cu caracter operational.

– Regulamentele (regulile) – arata ce trebuie sau ce nu trebuie sa fie facut intr‑o anumita situatie, nelasand executarea unor sarcini la discretia angajatilor.

Exemplu: Regulamentul de desfasurare a activitatii in bucataria unui restaurant.

– Metodele si procedurile – indica cum o anumita activitate standard va fi efectiv realizata.

Exemplu: Transarea carnii in bucatarii si laboratoare de carmangerie.

Inregistrarea turistilor in hotel

Standardele: rezultatele care urmeaza sa fie obtinute.

Exemplu: Standardele de calitate din alimentatie. Timpul necesar inregistrarii turistilor in hotel.

Bugetele: asigura in expresie financiara, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor si in final evaluarea eficientei economice prin compararea rezultatelor cu nivelele din bugete.

2. Functia de organizare

O buna organizare trebuie sa fie capabila sa preintampine sau sa solutioneze situatiile de urgenta destul de frecvente in aceasta ramura, care reprezinta situatiile de nonrutina in care nimeni nu stie cu certitudine ce are de facut.

Odata cu cresterea intreprinderii si necesitatea folosirii delegarii de autoritate, a altor metode si tehnici de management, apare necesitatea existentei organizarii formale. Asadar, cresterea va determina schimbarea structurilor manageriale si organizatorice ale firmei. Marimea firmei determina masura in care intreprinderea va realiza delegarea de autoritate, va folosi metodele si tehnicile de management, va apela la managerii profesionisti.

In acest proces, intreprinderea poate cunoaste urmatoarele etape organizatorice (Longenecker si Moore, 1991):

1. Intreprinderea poate fi compusa dintr-o singura persoana;

2. Intreprinzatorul exercita coordonarea activitatilor lucratorilor care realizeaza activitatile de baza ale intreprinderii;

Apare un nivel intermediar ierarhic. Aparitia acestuia reprezinta un moment dificil pentru intreprinzator datorita renuntarii la managementul personal aplicat pana la aceasta etapa. Intreprinzatorul, datorita cresterii complexitatii activitatii, va actiona in continuare prin intermediul unui nivel intermediar de management.

4. Etapa organizarii formale. Formalizarea managementului implica descrierea posturilor, realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de actiune.

Prin aparitia organizarii formale si a cresterii dimensiunii intreprinderii, managerii trebuie sa actioneze pentru pastrarea avantajelor intreprinderii mici (lipsa birocratiei, flexibilitate, relatii de munca mai bune etc.). Respectarea acestui principiu poate conduce la crearea unor intreprinderi mari crescand competitivitatea acestora.

De multe ori, crearea si dezvoltarea cu succes a unei intreprinderi se bazeaza pe unele deprinderi practice ale intreprinzatorului referitoare la realizarea unui produs sau serviciu, la vanzarea si distributia acestora etc.

In conditiile in care cresterea se face prea rapid si nu se apeleaza la resurse manageriale externe, crescand ponderea problemelor manageriale cu care se confrunta intreprinderea, intreprinzatorul isi va reduce timpul dedicat activitatii de executie.

Totusi, in conditiile in care un lider informal influenteaza comportamentul angajatilor in sens contrar actiunii managementului, se impune luarea de masuri pentru remedierea situatiei.

Criterii pentru organizarea pe departamente (copartimente):

a)     functiunea – de exemplu, in cazul activitatii de alimentatie, un restaurant este divizat in sala de servire si sectiile de productie (bucataria si barul);

Eseu: Terenuri de golf – Clasificari, stil, arhitectura Referat: Intretinerea parasutelor

b)     produsul sau serviciul – de exemplu, pentru un hotel: cazare, restaurant, agrement, alte servicii;

c)      zona geografica – de exemplu, intr-o agentie de turism – compartiment pentru relatia Asia – Europa de Vest etc.;

d)     clienti – unele firme isi diferentiaza serviciile in functie de tipul de clint.

Functia de decizie. Delegarea de autoritate

Decizia, definita drept functia de comanda, reprezinta o functie esentiala pentru managementul intreprinderilor. Importanta acesteia este mai mare in cazul intreprinderilor mici si mijlocii datorita faptului ca deciziile luate trebuie sa tina seama de caracterul resurselor intreprinderilor mici si mijlocii, de vulnerabilitatea mai mare pe care o prezinta acest tip de intreprindere pe piata.

Astfel, deciziile necorespunzatoare pot afecta hotarator sansele de supravietuire ale intreprinderilor mici si mijlocii. Orice activitate manageriala presupune alegerea uneia din mai multe variante decizionale.

O buna parte din ciclul de viata al intreprinderii mici si mijlocii se caracterizeaza prin faptul ca proprietatea si managementul sunt atributele aceleiasi persoane, procesul de luare a deciziilor stand sub semnul intreprinzatorului.

In structura deciziilor luate, cele strategice au o pondere modesta, activitatea decizionala concentrandu-se mai ales asupra deciziilor operationale si tactice. Lipsa deciziilor strategice poate avea importante consecinte asupra cresterii si supravietuirii intreprinderii. Intreprinzatorii sunt presati sa ia asa numitele decizii de criza pe care ei insisi nu le considera ca fiind in interesul firmei pe termen lung.

Pentru a castiga suportul angajatilor, managerul trebuie sa dobandeasca acceptarea autoritatii acestuia si recunoasterea faptului ca el este persoana calificata pentru asumarea responsabilitatii.

Procesul decizional sta sub semnul permanentei crize de timp a intreprinzatorului si managerului. In vederea esentializarii muncii acestuia, a unei mai bune folosiri a resurselor de timp, a dezvoltarii viitoarelor structuri manageriale ale intreprinderii se impune delegarea atributiilor catre subordonati.

Functia de decizie prezinta, de asemenea, o evolutie ciclica, care se caracterizeaza printr-o intensitate ridicata, prezentand cote maxime la sfarsitul si inceputul perioadelor de activitate datorita concentrarilor activitatilor de previziune, planificare, control ale caror decizii se adauga deciziilor manageriale curente.

4. Functia de coordonare-antrenare

Coordonarea poate fi definita ca arta sau procesul de influentare a indivizilor astfel incat acestia vor fi antrenati in procesul de indeplinire a obiectivelor grupului.

Functia de coordonare-antrenare reprezinta un domeniu important pentru manageri care ii ajuta sa inteleaga, sa foloseasca mai bine cea mai importanta resursa a organizatiei. Indiferent de tipul de intreprindere, resursele umane de calitate reprezinta cel mai important activ al firmei (Drucker, 1954).

Pentru a se obtine performanta trebuie ca munca sa prezinte urmatoarele caracteristici:

– sarcinile sa fie solicitante dar nu imposibile;

– sa existe un feed-back clar si concis;

– implicare in procesul de solutionare a problemelor.

In general, se accepta ideea ca satisfactia angajatilor intr-o organizatie este invers proportionala cu marimea organizatiei. Intreprinderile mici si mijlocii ofera conditii pentru o mai buna implicare a lucratorilor si stabilire a unor relatii mai armonioase dintre acestia.

Sursele motivatiei. Caracteristici

Antrenarea-motivarea reprezinta un element critic in intreprinderile mici si mijlocii, care dispun de resurse limitate si care trebuie sa se bazeze pe factorul uman pentru a fi competitive. Intreprinderea trebuie sa-si creeze propriul sistem motivational.

In afara factorilor motivationali, referitori la securitatea locului de munca si marimea salariilor, trebuie considerati in cadrul acestui sistem si alti factori cum ar fi:

1. aprecierea efortului individual prin oferirea unui sentiment de apartenenta a angajatului la intreprindere;

2. comunicarea obiectivelor intreprinderii si participarea angajatilor la formularea lor;

crearea unui sistem corespunzator de recompense si sanctiuni;

4. desemnarea de responsabilitati si autoritate suplimentare angajatilor;

5. oferirea conditiilor pentru valorificarea aptitudinilor angajatilor.

In organizatiile din industria ospitalitatii, problematica satisfactiei si a existentei unei atitudini favorabile fata de munca are o mai mare importanta decat in alte tipuri de organizatii. Clientul nu face nici o distinctie intre serviciul fizic (ospatarul serveste preparatele culinare) si modul in care serviciul este realizat (cu un zambet, amabil sau acru, posac). Mai mult, angajatii din acest domeniu sunt intr-o mai mare masura independenti. De aceea, un criteriu pentru angajarea in acest domeniu consta in abilitatea de a lucra cu altii. Un angajat dificil, intr-o pozitie cheie, indiferent daca trateaza sau nu direct cu clientii, poate crea o stare de tensiune. In acelasi timp, starea de spirit a angajatului se poate transmite clientului.

Participarea angajatilor si a grupurilor

In general, in organizatiile moderne, influenta lucratorului si a grupului este in crestere. Aceasta influenta nu trebuie vazuta ca o amenintare pentru management. Un manager care reuseste sa coordoneze actiunile grupului, antrenandu-l in procesul de luare a deciziei, poate contribui la luarea unei decizii mai bune.

Nivelul de participare al angajatului poate varia in functie de urmatoarele imprejurari:

a)   Informare

b)     Consultare

c)      Implicare

5. Functia de control-evaluare

Controlul reprezinta activitatea prin care managerii compara performantele obtinute cu standardele propuse, descopera si analizeaza diferentele existente si initiaza actiuni de corectare. Obiectivele stabilite in etapa de planificare nu au  nici un sens economic fara masurarea performantelor obtinute.

Caracteristicile sistemelor de control in industria ospitalitatii

a) sunt continue; datele sunt corelate si depozitate pe o baza continua incat daca unele activitati se desfasoara in mod neadecvat, datele pot fi analizate de management pentru corectarea actiunii;

b) controlul si rapoartele rezultate trebuie sa aiba loc in perioadele de timp adecvate. Datele trebuie corelate si raportate astfel incat managementul sa poata corecta o problema inainte ca pierderea sa fie prea mare.

c) controlul are o permanenta latura actionala. Sistemele de control si cele informationale sunt similare, dar sistemul de control nu numai ca include informatii dar asigura si actiuni corective.

In mod elastic, se considera ca functia de control  in industria ospitalitatii se refera in primul rand la domeniile in care ponderile costurilor in costul total sunt cele mai mari si anume costurile preparatelor culinare si ale fortei de munca. Treptat, au fost dezvoltate si alte tehnici referitoare la exercitarea controlului in alte zone.

Orice manager trebuie sa-si conceapa activitatea din perspectiva a trei activitati:

1. realizarea propriilor sarcini;

2. pregatirea persoanei pentru eventuala preluare a propriilor atributii;

propria pregatire pentru o pozitie ierarhica superioara.

Datorita omniprezentei elementului uman in industria ospitalitatii, controlul are ca element central – angajatii. Controlul se poate referi atat la costul muncii, dar si la alte elemente mai putin tangibile, cum ar fi: dezvoltarea potentialului resurselor umane, satisfactia in munca.

Controlul asupra angajatilor inseamna ca fiecare trebuie sa cunoasca foarte bine fisa postului, care trebuie sa includa abilitatile necesare pentru indeplinirea in bune conditii a atributiilor precum si locul postului respectiv in organigrama.

El trebuie sa fie orientat spre evidentierea punctelor tari si slabe ale angajatilor, a zonelor in care trebuie sa intervina imbunatatiri. In final, controlul va conduce la crearea unei forte de munca loiale si pregatite, la un nivel minim posibil al costurilor cu munca, fara a impiedica insa realizarea unor servicii de calitate.

Teoria traditionala a controlului – conform acesteia managerul este responsabil pentru activitatea subordonatilor trebuind sa ia unele masuri cand rezultatele nu sunt la nivelul standardelor. Aceasta abordare traditionala are doua parti:

– directionarea subordonatilor si activitatilor realizate de acestia;

– masurarea performantelor.

In acest fel angajatul tinde sa fie mai putin neglijat in munca, existand o probabilitate mai mica ca resursele sa fie ineficient folosite.

Celalalt aspect referitor la masurarea performantei este privit in functie de patru etape:

a)   stabilirea obiectivelor;

b)   masurarea performantelor;

c)    comparare si analiza;

d)   luarea de masuri corective.

Teoria behaviorista (comportamentala) a controlului

Teoria traditionala a controlului a fost criticata de stiintele behavioriste. Ele considera ca relatia responsabilitate-autoritate sau superior-subordonat limiteaza actiunile subordonatilor. Managementul se defineste prin realizarea scopurilor organizatiei prin intermediul angajatilor. Behavioristii afirma ca insusi controlul trebuie sa reprezinte un obiectiv dezirabil, formulat de catre grup. Cand grupul isi stabileste obiectivele, apare un control efectiv din partea subordonatilor si nevoia pentru procedurile sistemelor de control traditionale dispare. De aceea, trebuie sa existe un mai mare grad de armonie si o mai buna coordonare intre participanti.

Exista unele cai de actiune prin care managementul poate introduce o abordare behaviorista a controlului. Daca indivizii sunt motivati, au o atitudine favorabila fata de organizatia in care lucreaza, atunci nevoia pentru control se reduce corespunzator. Daca de exemplu, angajatii au o nevoie personala pentru a realiza lucruri de calitate, necesitatea pentru controlul calitatii este in mare masura eliminata.

In recrutarea si pregatirea angajatilor – managementul trebuie sa analizeze modul in care acestia se integreaza in grupurile de munca. Daca lucratorul nu se integreaza corespunzator nu va fi satisfacut in munca, calitatea muncii ca spori si nevoia pentru control va creste.

O tehnica moderna se refera la abordarea piramidala. Topul piramidei reprezinta managementul, iar baza angajatii. In loc ca rapoartele elaborate de compartimentele functionale sa fie trimise spre topul managerial, lucratorii au mai intai acces la ele. Ei pot in acest mod sa realizeze unele corectii in activitatea desfasurata, inainte ca managementul sa intervina prin intermediul controlului. Lucratorii sunt incurajati sa-si corecteze greselile inainte ca ele sa ajunga in atentia managementului.

Controlul furturilor constituie o problema centrala in industria ospitalitatii.

Furturile interne (ale angajatilor) – se considera ca daca exista relatii intre angajati si management, sansele de aparitie a lor sunt reduse fara ca ele sa dispara. Conform unor studii realizate in SUA, circa 85% dintre angajati si-au insusit unele lucruri din cadrul organizatiei si ca daca apare posibilitatea de a fura o vor fructifica. Insusi managementul are aceleasi preocupari – 62% (“steal pigeons” – prin care angajatii pe cei care fura).

Furturi externe (ale clientilor) mai ales in domeniul hotelier.