TOT CE TREBUIE SA STIU DESPRE PRODUCTIE AM INVATAT IN GARAJUL LUI JOE

PRODUCTIE
DE NIVEL INTERNATIONAL
LA INDEMANA TUTUROR

O calatorie de o mie de kilometri incepe cu un singur pas.

CUM AM INCEPUT

Simbata dimineata. Soarele rasarise de vreo doua ore. Citiva nori se alergau pe cerul senin. Ar trebui sa fie o zi tocmai buna de lucrat la proiectul casei lui Joe. Sper sa nu se faca prea cald.

Joe isi rugase citiva amici sa-l ajute sa construiasca niste rafturi de lemn pentru peretii garajului sau. Era o activitate de genul celor din secolul trecut, cind se aduna o adevarata trupa si ridica un hambar intr-o singura zi. Isi chemase in special vecinii si pe fiii lor, daca erau destul de mari, din faimoasa zona River Oaks, in care locuia. Pe mine ma chemase pentru ca lucram deja pentru el, in aceeasi cladire, cu patru etaje mai jos, la compania Garrett Gear, unde el era vice-presedinte, insarcinat cu Productia. Presupun ca stia ca se poate baza pe mine. Speram sa ma aiba in vedere pentru o promovare.

Joe imi spusese ca avea toate uneltele necesare, deci nu mai trebuia sa iau nimic, doar pe mine in vechiul meu Pontiac, parcat la marginea trotuarului. In timp ce coboram panta strazii, l-am vazut pe Ralph Morita iesind din casa. Ralph este de aceeasi virsta cu mine. Se mutase in cartierul nostru cu citeva luni in urma impreuna cu familia, sotia si doi copii. Ralph lucra la fabrica Yamachi Gear, deschisa in partea opusa a orasului fata de Garrett. Fusesem acolo cu masina. Mult teren, numai o singura cladire, cam de 6.000mp. Prea mica pentru a fi considerata o amenintare pentru Garrett.

Cind Ralph a auzit de proiectul lui Joe, m-a intrebat daca putea sa participe si el. Dorea sa-l cunoasca pe Joe si poate sa invete ceva de la el. Bineinteles ca l-am intrebat pe Joe daca era de acord, dar era ca si cum l-as fi intrebat pe Sinatra daca se supara daca cineva l-ar fi privit in timp ce cinta. Chiar mai mult. Era ca si cum Babe Ruth ii cerea lui Joe sfaturi despre baseball. Un japonez dorea sa invete ceva de la un american!

In drum spre casa lui Joe, am vorbit cu Ralph despre lucrurile lipsite de sens pe care le fac oamenii cind se afla la stadiul de cunostinte si mai putin de prieteni. Aveam ceea ce se numeste o relatie de tipul „sa vorbim despre vreme”, subiecte despre care discuta noii vecini cind se intilnesc pe strada. Nu stiam prea multe despre Ralph, despre viata lui personala si profesionala, si nici el despre mine. Dar parea un tip destul de sociabil (engleza lui era in mod sigur mai buna decit japoneza mea!) si speram ca proiectul lui Joe sa-mi ofere ocazia de a-l cunoaste mai bine.

A conduce nu inseamna a supune.

Progresul necesita schimbare;

daca nu te schimbi niciodata, nu vei progresa niciodata.

CUM AM PLANIFICAT CONSTRUIREA RAFTURILOR

Cind am ajuns la locuinta lui Joe, erau atitea masini parcate bara linga bara pe strada marginita de copaci, incit imi venea sa-mi trag palme ca am venit ultimul. Totusi, pina am ajuns in fata usilor fermei lui Joe, au mai aparut inca trei masini. In bucatarie, in timp ce mincam prajituri Winchell, ma simteam ca la o selectie de figuranti pentru un film. Construiam rafturi sau o casa?

Analizam situatia printre trei gogosi de ciocolata si un baton cu scortisoara, in timp ce soseau si ceilalti vecini. Apoi Joe ne chema in garaj. Joe era inalt de doi metri, carunt, cu o fata imbatrinita, care parca ne spunea ca nu a invatat productie la un curs MBA. Urca doua trepte ale unei scari tepene si se adresa grupului , care se intindea pina in strada. Erau in jur de 20 de persoane, doua treimi adulti si restul copii de liceu. Unii din copii insoteau in mod sigur anumiti adulti, in timp ce altii pareau ca venisera singuri.

Joe le-a explicat ca desi erau un grup mare, dorea ca „totul sa fie ca la carte”. „Asa e Joe”, mi-am zis. Utilaje si rafturi de garaj, crede in munca de calitate. Am aruncat o privire spre Ralph, dar nu am putut sa-i citesc expresia. Speram sa fie impresionat.

O masa de lucru solida si un dulap mare de metal vopsit cu alb erau pozitionate pe peretele din spate al garajului in care incapeau trei masini. Cei doi pereti laterali, vopsiti cu gri deschis erau liberi. Joe isi descrise planul de a construi rafturi de lemn de-a lungul lor. Pe fiecare perete urmau sa se afle patru sectiuni identice, cu dimensiunea de 2,40 m inaltime si 1,5 m lungime, asezate una linga alta. Sectiunile urmau sa semene cu niste biblioteci imense. Fiecare urma sa aiba parti laterale si sase rafturi, asezate la diverse distante pentru a permite stocarea pieselor de diverse inaltimi. Sectiunile urmau sa fie construite in trei sub-sectiuni, ca niste biblioteci mai mici, si apoi asamblate in sectiuni complete si plasate de-a lungul peretilor. Joe avea sa le vopseasca mai tirziu, cind ar fi avut timp.

Planul general nu parea prea greu de realizat, si in curind am inceput sa ne agitam, nerabdatori sa vedem planurile sau schitele detaliate si sa ne apucam de treaba. In jurul meu am observat citeva sprincene ridicate si priviri intrebatoare. Eram uimit, pina cind am realizat ca acei oameni se uitau dupa materiale si uneltele necesare. Cunoscind inclinatia lui Joe spre curatenie si siguranta, am presupus ca uneltele erau in dulapurile de metal. Nu aveam nici o idee despre unde se afla lemnul. Cind m-am uitat spre podeaua garajului, nu am putut vedea mai mult de un spatiu gol si multi pantofi de lucru, tenisi vechi.

– Ascultati!, striga Joe, atragindu-ne atentia. Flutura deasupra capului un plic mare maro, in timp ce unul din fiii lui – Russell, cred, care aveam impresia ca imi fusese prezentat in timpul unei slujbe de vara la Garrett –impartea tuturor plicuri identice. Russ era blond, cu trasaturile dure ale tatalui sau si culoarea deschisa a mamei. Mormai ceva cind ne inmina plicul mie si lui Ralph. La rindul meu i-am mormait ceva la fel de neinteligibil, obisnuitul raspuns catre cineva pe care nu esti sigur ca l-ai cunoscut si de al carui nume nu esti sigur ca-l stii.

Fisiitul hirtiilor rasuna atunci cind fiecare deschise plicurile si se uita la materialul din interior. Acoperind zgomotul, Joe ne-a explicat ca apelase la departamentele de Proiectare si Tehnologic de la Garrett pentru a pregati un pachet de „prima clasa” pentru proiectarea si construirea rafturilor garajului. Fiind angajat la departamentul Tehnologic, am recunoscut cea mai mare parte a materialului. Contributia departamentului de Proiectare se vedea in trei aspecte: desenele de detaliu ale rafturilor; reprezentarea in spatiu a rafturilor si a modului de asamblare a pieselor; listele cu componente, de la lemn (duritate, culoare si dimensiuni) la suruburile care urmau sa fie folosite. Departamentul Tehnologic, plecand de la documentele departamentului de Proiectare, pregatise instructiuni scrise privind activitatile propriu-zise, de la taierea si slefuirea lemnului pina la fixarea suruburilor. Pregatisera schite care ilustrau modul de construire a celor trei sub-sectiuni si apoi asamblarea lor intr-o sectiune completa. Mi se parea un pachet reusit si m-am simtit mindru de decizia lui Joe de a „face totul ca la carte”.

Cind m-am uitat in jur pentru confirmarea parerii, am fost izbit de mai multe expresii confuze. Doi tipi se asezasera in genunchi si examinau planurile pe care le intinsesera pe jos. I-am privit si mi-am dat seama ca aceste persoane nu mai vazusera niciodata un pachet de desene profesionale. Nu era nimic gresit la acest pachet, doar ca ii depasea. Ei bine, au invatat ceva azi, m-am gindit: vor vedea cum sa faca un lucru intr-un mod complet profesional. Apoi Ralph ma apuca de brat. Si el parea uimit.

– Scuza-ma, Sandy, spuse, dar nu inteleg unele din aceste informatii. Mi se pare ca nu au consistenta. Imi arata citeva diferente intre schitele departamentului de Proiectare si ale celui Tehnologic. Erau aspecte minore, precum plasarea suruburilor si a coltarelor. Stiam care urma sa fie raspunsul meu, dar am stat citeva minute privind schitele. Intr-un final, am dat din cap si i-am explicat situatia lui Ralph.

– Se bazeaza pe impartirea responsabilitatilor, i-am spus. Departamentul de Proiectare proiecteaza rafturile, in modul optim de performanta, in functie de specificatiile clientului. Apoi, departamentul Tehnologic – unde lucrez si eu – realizeaza proiectul tehnologic. Poate ca standardizam inserarea holsuruburilor, pentru a reduce timpul de lucru cu burghiul. Iar departamentul de Proiectare a folosit sase tipuri de suruburi, pe care noi le putem reduce la trei prin eliminarea dimensiunilor mai mici: economiile la timpul de productie si costul de achizitie depasesc micile cheltuieli suplimentare necesare utilizarii unui surub mai mare decit este necesar. Sau iata un alt exemplu. I-am aratat schitele. Pentru ca sectiunile raftului vor fi construite in sub-sectiunii, departamentul Tehnologic a schimbat amplasarea anumitor coltare pentru a intari sub-sectiunile in timpul constructiei si al mutarii. Este posibil sa mai fi adaugat chiar citeva in plus. Am inceput sa numar coltarele de pe ambele schite.

– Ce are de spus departamentul de Proiectare despre adaugarea acestor coltare? intreba Ralph.

– Nimic, i-am raspuns rizind, este o problema legata de productie. Apoi, de teama ca nu a inteles, am intrat in detalii. Daca avem vreo nelamurire, bineinteles ca apelam la departamentul de Inginerie pentru a le afla parerea. Noi facem numai schimbari care stim ca nu vor afecta performanta.

– Si acest lucru adauga timp? intreba Ralph. Adica, daca trebuie sa treci din nou prin departamentul de Proiectare?

– Bineinteles, i-am raspuns, dar vrem sa facem totul ca la carte. Joe este un adevarat maniac cind vine vorba de asta!

– Inteleg, spuse, si apoi incepu sa aranjeze hirtiile, punindu-le in ordine, pina cind avea pachetul departamentului de Proiectare intr-o mana si pe cel al departamentului Tehnologic in cealalta.

– Productia are nevoie de asta? intreba, aratind pachetul de la Proiectare.

– Nu, i-am raspuns. Este necesar pentru dosarele departamentului de Proiectare. Departamentul Tehnologic produce intotdeauna materialul pentru executie, chiar daca nu efectueaza schimbari in desenele de constructie. Departamentul Tehnologic este intotdeauna sursa de informatii si punctul de contact pentru productie.

Brusc, am inteles! Stiam de ce Ralph si ceilalti erau confuzi. M-am repezit in fata garajului si am schimbat citeva vorbe cu Joe. Acesta se urca inapoi pe scara si anunta ca materialele departamentului de Proiectare erau numai pentru informare, si ca de fapt azi aveam nevoie de desenele departamentului Tehnologic. Aplecari de capete si murmure de acceptare aprobara acest comentariu. Oamenii indesara materialele nedorite inapoi in plicuri pe care le aruncara pe jos sau i le inapoiara lui Russ. Acesta incepu sa semene cu un personaj dintr-o comedie ieftina din anii ’30, care nu mai putea sa vada pe unde merge din cauza a ceea ce cara.

– Sa incepem! striga cineva. Joe arata spre usa din spate a garajului si anunta ca vom merge in curte pentru a incepe. Se auzi un strigat de bucurie, si grupul se indrepta spre usa. Ralph era in spate, deci numai noi ramaseseram in urma petrecerii.

– Ma intrebam, imi spuse incet, daca Garrett s-a gindit vreodata sa combine grupurile de proiectare. Inginerii de proiectare si cei de la productie lucrind impreuna pentru a crea un produs care sa satisfaca cerintele consumatorului si sa fie creat eficient. S-ar parea ca o astfel de combinatie ar economisi mult efort, timp si hirtie.

– Nu ar merge, i-am spus dind din cap. Traiesc in lumi diferite. Inginerii sunt prima dona. Au doctorate. Vor proiectarea perfecta, indiferent daca este eficienta din punct de vedere al costului sau daca un om o poate produce. Noi, cei de la tehnologia productiei suntem tipul celor cu „miinile murdare”. Mergem la locul de productie. Nu o sa vezi niciodata un inginer intr-o fabrica, numai daca este un erou care ajuta un prostanac de la departamentul Tehnologic sa inteleaga cum sa faca ceea ce a vrut un inginer. Nici cei de la Tehnologic nu merg la Proiectare, doar daca nu doresc aprobarea unei schimbari in proiectare, pentru ca fabrica s-o poata realiza!” Am fost putin surprins de vehementa mea. La fel si Ralph.

– De ce exista un astfel de conflict? intreba. Ambele departamente se lupta pentru acelasi lucru, binele companiei. De ce sa nu lucreze impreuna?

In acest timp, am ajuns in curtea casei lui Joe. Am fost uimit de ce am vazut si curios de ceea ce avea sa spuna Joe. I-am spus lui Ralph ca vom continua discutia mai tirziu. De altfel, ce puteam sa-i spun? Ca oamenii si situatia erau asa cum erau, si nici eu nici Ralph nu puteam sa schimbam nimic? Banuiam ca nu va accepta un rationament care nu prea se baza pe logica. Trebuia sa ma gindesc putin. Dar stiam ca exista o explicatie rationala pentru existenta a doua departamente de proiectare separate, aparent cu aceleasi radacini. O jumatate de secol de experienta americana care propulsase tara pe pozitia de lider industrial de top.

Un prost nu se separa niciodata de recuzita lui.

CUM VOM CONSTRUI RAFTURILE

Curtea lui Joe era imensa, atit de mare incit piscina si terasa nu pareau sa ocupe prea mult spatiu. Ceea ce ocupa mult loc – probabil 500 mp – era o gramada imensa de scinduri. Erau de toate lungimile si grosimile, din pin si un tip de sequoia. Linga gramada, pe un sezlong mutat de linga piscina, statea un bodyguard, cu uniforma albastra, insigna si baston. Linga el se afla o masa plina cu hirtii.

Joe gindea intotdeauna. Fiind constient de dimensiunea curtii sale, adusese o porta-voce. Statea in fata gramezii de lemne, linga bodyguard si cu fata spre grup.

– Ascultati! striga. Trebuie sa trecem prin citeva proceduri. Am luat acest lemn la un pret bun, deci il voi folosi si pentru alte proiecte pe care m-am gindit sa le realizez aici. Asta inseamna ca trebuie sa-l masuram cu grija si sa tinem socoteala a ceea ce folosim, ca sa stiu cu cit am mai ramas. Si nu vreau multe resturi mici pe care sa nu le pot folosi, deci trebuie sa ne folosim inteligenta atunci cind taiem rafturile si alte parti din aceste scinduri. L-am angajat pe Rocco pentru a se asigura ca toata lumea va completa toate actele necesare atunci cind ia o scindura. De asemenea, daca nu folositi scindura in intregime si inapoiati ceea ce ramine , va trebui sa completati o documentatie. In caz contrar, Rocco va va rupe picioarele. Ha! Glumeam. Uitati-va pe aceste formulare si vedeti daca aveti intrebari.” Le inmina citeva formulare persoanelor de linga el, rugindu-le sa le imparta si celor din jur.

In timp ce primeam si noi hirtiile, Ralph imi spuse, „Stii ca timplaria lui Al de pe Strada 17 poate taia lemnul la dimensiunile pe care le vrem. Si livrarea este gratuita daca bucatile sunt prea mari pentru masina personala. Apelez la ei pentru lucrarile mele din casa. Primesc servicii de calitate si lemn numai bun de utilizat, iar ei primesc o afacere profitabila. Este un aranjament bun pentru ambele parti. Crezi ca Joe stie de atelierul asta?”

– Sunt sigur ca da. Dar Joe este asa de stringator cu banii ca il face pe George Washington sa se sufoce. A obtinut un pret bun pentru lemn, ii raspund aratind spre gramada de scinduri.

– Cit crezi ca o sa se risipeasca? ma intreba Ralph. Si care este costul urmaririi cantitatilor? Al pazei? Al protejarii de soare si ploaie? Timplaria lui Al are preturi competitive. Am verificat. Nu imi cer bani pentru servicii. Din contra. Ofera servicii si fac bani bazindu-se pe faptul ca eu si alti clienti vom reveni. Au un rulaj fenomenal – isi impart cheltuielile generale pe multe unitati. Si aceste cheltuieli nu includ costuri mari cu transportul stocului. Cumpara de la furnizori care functioneaza in acelasi mod si livreaza frecvent. Iata un efect de bucla. Toata lumea cistiga.

Am ridicat din umeri. Nu aveam nimic de adaugat. Ralph nu stia sa aprecieze ceea ce facea Joe pentru a mentine costurile scazute. Nu e de mirare ca Yamachi Gear era o fabrica atit de mica, in timp ce Garrett era lider in oras in domeniul utilajelor.

Dupa ce fiecare a inteles procedurile de inregistrare a stocurilor, Joe a continuat cu explicarea procesului de fabricare a rafturilor. Russ desenase numerele de la 1 la 7 pe niste cartoane pe care le legase de tarusi si le infipsese in pamint, in forma unui semicerc care acoperea restul de 1500 mp. Joe se opri linga semnul cu numarul 4.

– Ascultati! spuse Joe prin portavoce. Organizam totul ca o fabrica. Fierastraiele vor fi in zona 1. Aici vom aduce lemnul si il vom taia la lungimile corespunzatoare. Apoi il vom aduce in zona 2 pentru finisare; mai mult slefuire, bineinteles. Zona 3 va fi o statie de inspectare. De aici, bucatile de lemn vor fi distribuite spre zonele 4, 5 sau 6, care vor fi zonele de productie pentru cele trei sub-sectiuni care formeaza sectiunea completa a rafturilor. Zona 7 va fi o statie de inspectare pentru sub-sectiuni. Apoi sub-sectiunile vor merge spre garaj pentru ca echipele de asamblare sa le aranjeze pe pereti. Garajul va fi denumit zona 8. Vom taia si construi in loturi de cite doua bucati. Este un lot echitabil. Ar trebui sa mentina fluxul lucrurilor si sa determine economii. Aveti intrebari?

Un barbat de virsta mijlocie ridica mina.

– De ce este zona 1 atit de departe fata de gramada de lemne? Nu putem pune fierastraiele linga ea?

– Ma bucur ca ai pus aceasta intrebare, Ellis! trimbita Joe. Niciodata nu esti prea batrin pentru a invata. Dupa cum vezi, uneltele de lucru nu sunt inca aici. Sunt in dulapurile de linga masa de lucru din garaj. Cind le vom aduce aici, va trebui sa avem un control asupra lor – burghie, masini de slefuit etc. Ca sa nu mai zicem de suruburi, glaspapir si alte materiale. Pe acestea le vom pune intr-un loc sub supravegherea lui Rocco, linga lemne si le vom scoate atunci cind va fi nevoie. In jargonul productiei, numim acest loc „magazie”, Ellis. De exemplu, magazia de unelte. Trebuie sa tinem zonele de productie, cum ar fi cea a fierastraielor, departe de zonele controlate. Intelegi?

– Cred ca da, raspunse Ellis pe un ton supus.

– Grozav! Mai aveti intrebari? Bine! Acum, haideti sa ne impartim pe abilitati. Mergeti in zonele care va convin. Daca sunt prea multi intr-o zona, mergeti la alta. Daca nu aveti talent la timplarie, puteti fi inspector sau caraus. Nu puteti fi maistri. Eu sunt maistrul!

In timp ce ma gindeam unde as putea sa ma incadrez, Joe fluiera si arata spre mine. –– Sandy, ia-ti prietenul si mergeti in garaj. Ajutati-l pe Russ sa aduca uneltele. Dupa

ce incepem, va puteti intoarce la garaj. Am nevoie de tine la asamblarea finala, acolo unde cauciucul face cunostinta cu drumul! Stii cum lucram noi cei de la Garrett!

Cind am ajuns cu Ralph in garaj, Russ incepuse sa descuie dulapurile si sa scoata uneltele, deci trebuia sa mai asteptam citeva minute pina sa le caram in curte. Ma intrebam daca reactia lui Ralph la schema de productie a lui Joe era mai pozitiva fata de reactia la stocul de lemne.

– Deci, ce crezi? Destul de impresionant, nu? Joe stie cum sa organizeze o zona de productie.

Ralph se uita citeva secunde la pardoseala. Apoi se uita in sus si spuse, „Sandy, nu vreau sa te jignesc, dar eu sunt invatat sa fac lucrurile putin diferit. As fi adus scindurile taiate si le-as fi stivuit linga sosea. As fi construit cele trei sub-sectiuni pentru fiecare sectiune de raft chiar aici, in garaj, si apoi as fi asamblat sectiunea completa si as fi asezat-o pe perete. O procedura pe care unii din expertii vostri o numesc „productie celulara”, cred. Fiecare sectiune ar urma sa fie finalizata inainte de a trece la urmatoarea.

– As mai avea nevoie de doi, poate trei oameni care sa ma ajute. Mutarea materialului si prelucrarea ar fi inexistente. Mutarea nu adauga valoare. Timpul de asteptare nu adauga valoare. Orice lucru care nu adauga valoare este risipa. Nu vrem risipa. Teoretic, fiecare activitate deriva direct spre urmatoarea; uneori, activitatile se intrepatrund. La Yamachi avem un cuvint pentru acest flux fara pierderi. Il numim nagara.

– Am face inspectarea pe masura ce lucram. Fara indoiala ca ar exista si schimbari minore in proces, poate chiar si in proiectare. Am invata sa ne completam reciproc talentul, stilul, viteza si astfel am obtine un proces de productie echilibrat din punct de vedere al volumului de munca. Cred ca a opta sectiune de rafturi ar fi proiectata si construita mai repede decit prima. Se opri ca si cum reflecta asupra celor spuse.

– Abordarea lui Joe este foarte diferita, concluziona. Nu o inteleg, dar nu vreau sa o judec. Deci voi astepta pina la terminarea rafturilor ca sa-mi exprim parerea finala. Imi vei permite?

– Bineinteles, i-am raspuns entuziast. De fapt, cind o sa terminam, daca nu recunosti ca metoda lui Joe a fost cea mai buna si eficienta, iti fac cinste cu o cina saptamina viitoare la ce restaurant vrei tu.

Ralph zimbi si dadu din cap.

– Nu, amice, nu pot accepta o astfel de intelegere unilaterala. Dar putem pune un pariu. Vom continua sa observam metodele lui Joe si le vom discuta de-a lungul zilei. Vom vedea rezultatele atunci cind rafturile vor fi instalate. Daca metodele au avut succes, atunci eu iti fac cinste cu o cina. Pe de alta parte, daca pina atunci iti schimbi parerea, tu faci cinste. Corect?

– Corect, i-am raspuns. Am batut palma si apoi l-am ajutat pe Ralph sa care uneltele si materialele in curte.

Inteleptii fac numai ceea ce trebuie facut.

Complexitatea si succesul merg impreuna ca uleiul cu apa.

CUM NE-AM PREGATIT SA CONSTRUIM RAFTURILE

Am facut patru drumuri intre garaj si curte. In timp ce abia mergeam, am observat ca un alt fiu al lui Joe instala un computer pe masa de pe terasa din fata bucatariei, dar eram prea ocupat sa nu scap uneltele pe care le caram ca sa-i mai dau atentie. Intr-un final, Ralph si cu mine am terminat munca si ne odihneam, in timp ce ceilalti intindeau cabluri de la prizele exterioare si se familiarizau cu uneltele pe care urmau sa le foloseasca. Alti muncitori asteptau la rind pentru ca Rocco sa le dea pungute de plastic cu suruburi de diverse marimi pe care sa le foloseasca in zonele de productie 4, 5, si 6. Acesta umplea pungile cu suruburi din cutiile in care venisera, notind meticulos persoana care le primeste si cantitatea primita. Totodata, instruia cu severitate oamenii sa inregistreze toate suruburile pierdute sau deteriorate, amintindu-le sa le returneze pentru a fi inlocuite. Ralph urmarea scenariul cu atentie; mi s-a parut corect sa vin cu un comentariu explicativ.

– Probabil ca ti se pare o procedura caraghioasa, dar este singura modalitate de a sti cite balamale folosim azi, i-am spus.

– Nu este relevant, imi raspunse dupa o mica ezitare. Schitele iti spun cite sunt utilizate per unitate. Inmulteste numarul lor cu numarul de unitati construite. Extrage totalul din stoc.”

Am dat din cap.

– Nu poti afla pierderea astfel. Rebuturi, furturi, orice. Trebuie sa controlezi si sa eliberezi materialele cu grija. Sa inregistrezi fiecare tranzactie.

Ralph ridica din umeri.

– Prioritati diferite. Ne axam pe reducerea pierderilor, nu pe inregistrarea lor. Probabil ca firma ta sanctioneaza oamenii pentru raportarea pierderilor. Cum crezi ca o sa obtineti reducerea lor?

– Toti sa fie sinceri? Nu aici.

Ridica din nou din umeri.

– Nu toti. Indeajuns ca pierderea din cantitatea ramasa sa nu aiba un impact financiar semnificativ. Ceea ce inseamna ca nu ai nevoie de un sistem extins pentru inregistrare si raportare. Trebuie sa identifici si sa corectezi erorile din proiectare si proces care duc la aparitia rebuturilor. Acest proces face parte dintr-o activitate care nu se termina niciodata, pe care noi o numim kaizen – ameliorare continua. Adunam si analizam datele in timp real sau cit mai real, pentru a efectua ameliorarile. Scopul nostru este ameliorarea, nu baze de date ample, rapoarte lungi sau tranzactii contabile precise. Uneori diferenta poate fi subtila, dar este importanta.

Ma gindeam cum sa raspund la acest comentariu cind Joe se apleca peste masa de pe terasa, unde statea tinarul care instalase calculatorul si se adresa grupului prin portavoce.

– Atentie! El este fiul meu mai mare, Joe Junior. Junior tocmai a absolvit facultatea si lucreaza la departamentul de Procesare a Datelor de la Garrett. Scuze, Junior, am uitat ca tu il numesti departamentul IT. In orice caz, a scris un program pe acest computer care azi ne va usura viata.

– Planificarea si controlul reprezinta sufletul productiei. Acest computer ne va ajuta sa le realizam pe amindoua. Va imprima comenzile de lucru pentru fiecare lot al celor doua unitati de sub-sectiuni. Comenzile de lucru ne vor arata toate operatiunile necesare pentru construirea sub-sectiunilor, incepind cu taierea. Computerul va atribui numere unice comenzilor de lucru. Comenzile de lucru vor insoti unitatile de-a lungul zonelor de productie. Atunci cind unitatile parasesc o zona, cum ar fi de exemplu zona 2, finisare manuala, cineva din acea zona va merge la Junior si ii va da un formular scris al comenzii de lucru. Junior va introduce datele in computer. Vom avea mult de lucru azi si asta este singura modalitate de a monitoriza activitatile. Daca avem probleme, cum ar fi defectele observate in timpul inspectiei, le vom introduce in calculator. In orice moment, vom sti locatia si situatia fiecarui lot. Asta este controlul!

– Dar planificarea? intreba o tinara bronzata care parea sa fie la colegiu. Statea in dreptul semnului din zona 4, deci am presupus ca stia sa minuiasca burghiul si surubelnita. Comenzile de lucru listate reprezinta planificarea?

– Buna intrebare! Comenzile de lucru vor fi listate in functie de un program. Am calculat timpul aproximativ pe care un lot ar trebui sa-l petreaca in fiecare zona. Permitind timpul de instalare si raportare, m-am gindit ca taierea dureaza 10 minute, finisarea manuala 5 minute, prima inspectie 5 minute, fiecare zona de constructie 15 minute, a doua inspectie 5 minute pentru fiecare sub-sectiune. Vom permite cinci minute pentru deplasarea intre zone, incepind cu mutarea lemnului spre taiere. Timpii de deplasare standard au mai mult sens decit daca i-am cronometra. Cum zonele de constructie lucreaza in paralel, timpul total pentru fiecare lot va fi de 80 de minute. Acesta include mutarea sub-sectiunilor in garaj. Va amintiti ca un lot include sase sub-sectiuni pentru doua sectiuni de rafturi. Pentru asamblarea finala din garaj am planificat 15 minute pentru fiecare sectiune de raft, plus cinci minute pentru retusuri si primire. In total, 20 de minute. Se uita la ceas. Avem oameni numai pentru o singura echipa de asamblare. Este bine, doua echipe s-ar incurca una pe alta. Opt sectiuni a cite 20 de minute inseamna 60 de minute pentru asamblarea finala. Plus 80 de minute pentru a scoate primul lot de sub-sectiuni din productie. Un total de 240 de minute. Patru ore. Acum este ora 10.15. Sa spunem ca pina la 10.30 suntem gata de lucru. Vom fi gata pina la 14.30 – 15.00, daca luam si o pauza de prinz. Ce credeti de planificarea asta?

PROIECT: Grile si spete dreptul transporturilor PROIECT: Libera circulatie a persoanelor - marfurilor, serviciilor, capitalului

Toata lumea, inclusiv cea care intrebase, au dat din cap aprobator. M-am intors spre Ralph, spunindu-i:

– In mod sigur nu poti gasi ceva in neregula aici. Recunosc, utilizarea unui computer la un astfel de proiect poate parea exagerat, dar nu poti spune ca Joe nu e organizat. Si trebuie sa recunosti, datorita acestui sistem, va sti intotdeauna ce se intimpla.

Ralph facu o figura amuzata.

– Sandy, daca ai construi cite o sectiune pe rind, in garaj, ai sti tot timpul ce se intimpla acolo. Fara un sistem de raportare sau computer. Joe are nevoie de acest sistem din cauza volumului mare de stoc in lucru din curte. Intotdeauna va avea trei sau patru loturi de rafturi in lucru, fiecare lot la un stadiu de finalizare diferit. Fiecare lot include componente pentru doua sectiuni, care creste volumul stocului in lucru in comparatie cu lucrul la cite o singura sectiune. Bineinteles ca Joe are nevoie de un sistem pentru a urmari totul. Si cu un astfel de volum care circula prin „fabrica” lui, chiar si cel mai mic act neplanificat va ricosa prin toate actiunile cu un efect de domino. Deci, va avea nevoie de o abilitate de a reprograma si reaseza prioritatile pe loc. Si la operatiuni si timpii de mutare va trebui sa adauge rezerve. Ceea ce a si facut, daca ai remarcat. La urma urmei, 80 de minute pentru a taia si a construi sase sub-sectiuni pentru doua sectiuni de raft mi se pare cam mult, nu crezi?

– Poate, dar timpii de rezerva nu afecteaza. Contribuie la standardizarea programarii. Nu poti programa pe baza cazului optim. Daca ai face asa, atunci cind apar probleme, vei avea SIGUR un efect de domino. Prin modalitatea lui Joe se mentine un flux sigur. Ai programe pe care stii ca poti sa le respecti. Cu ajutorul computerului poti modifica programele intermediare si sa pastrezi programul final daca trebuie. Asteapta si o sa vezi – programul va functiona.

Ralph zimbi rabdator.

– Voi astepta. Sunt de acord.

Imi veni o alta idee legata de computer.

– Un alt avantaj al utilizarii computerului sunt inregistrarile. A ceea ce s-a construit, rezultatele inspectiei etc. Computerul este un instrument esential in managementul modern al productiei.

Ralph ma opri.

– Cred foarte mult in computere si in alte forme de automatizare. Pentru multe utilizari, incluzind implicarea directa in proiectarea produsului si procesul de fabricare. Probabil si in asigurarea calitatii, de exemplu in analiza statistica a defectelor. Uneori, stocarea inregistrarilor este o functie utila. As introduce in computer informatii despre unitatile finalizate si expediate. Dar NU as folosi un computer pentru a crea o complexitate inutila si apoi pentru a crea si mai multe sisteme care sa ma ajute sa controlez complexitatea si sa analizez erorile cauzate de complexitatea initiala. As crea sisteme de planificare simple si nu as proiecta sisteme complexe pentru urmarirea si raportarea activitatilor in lucru. Complexitatea administrarii la locul de lucru nu adauga valoare produsului. Presupune mult timp si determina erori, care genereaza un timp total de productie marit. Ceea ce genereaza mai mult productie neterminata, care se adauga la complexitatea si rata erorilor. Ceea ce se pare ca genereaza nevoia pentru mai multe sisteme. Este un ciclu fara sfirsit care se opreste numai atunci cind firma isi pierde rabdarea sau banii pentru a finanta productia neterminata si sistemele de control extins. In acest punct, atingind cheltuieli de operare mari pentru investitii si operare, compania schioapata fara ca cineva din managementul de virf, productie sau sisteme de informatii sa fie satisfacut de rezultate. Fiecare va fi presat sa-si respecte obiectivele performantei. Probabil ca vor reusi, dar nu in maniera relaxata care li se promisese. Lucrurile nu s-au schimbat prea mult fata de cum erau in trecut. Managementul crizei este inca stilul predominant. Fii sincer, Sandy. Cit de bine merg lucrurile la Garrett sub conducerea lui Joe?

– Ralph, i-am raspuns imediat, unele lucruri nu se schimba niciodata. Imi petrec jumatate din zi la departamentul de productie incercind sa rezolv probleme. Procesul de achizitie grabeste vinzatorii, dispecerii schimba intotdeauna prioritatea comenzilor. Iar ultima saptamina a lunii este intotdeauna una de groaza. Dar aproape in fiecare luna ne facem un program al expedierilor. Iar compania este profitabila, deci primesc mariri de salariu cind este cazul. Batrinul Garrett este fericit, si la fel sunt si angajatii. Dar Yamachi Gear? Merge la fel de bine?

– De fapt, raspunse Ralph, Yamachi se extinde cu o rata anuala de 8%. Rata de dezvoltare a volumului de unitati este mai mare, deoarece piata generala s-a extins. Spre deosebire de noi, expedierile companiei tale au ramas constante sau au crescut foarte putin in ultimii ani. Profiturile Garrett nu au scazut, pentru ca preturile au ramas destul de mari pentru a acoperi cresterea costurilor. Compania ta stabileste preturile pentru a acoperi costurile si a adauga o marja de profit. Compania mea vinde la preturi competitive, apoi reduce costurile pentru a face profit. In realitate, cu aceste preturi necompetitive, Garrett a pierdut zone de piata la nivel international. Esti constient de asta, nu?

Ce puteam spune? Nu eram. Problemele legate de cota de piata si pretul produselor erau lasate in seama directorilor de la Garrett, pentru a le discuta si a-si face griji. Preocuparea mea era sa obtin productia pe luna curenta. Si astazi, sa construiesc rafturile din garajul lui Joe. I-am spus ceva neutru lui Ralph si apoi mi-am reindreptat atentia spre situatia de la fata locului, pentru a vedea daca am pierdut ceva in timp ce vorbisem cu Ralph.

Se parea ca nu prea multe. Junior era in curte, preocupat de sistemul computerizat de planificare si urmarire a productiei. Ceilalti isi imparteau foi care cred ca erau exemple de comenzi de lucru si programe. Probabil ca semanau cu cele de la Garrett. Citiva oameni isi parasisera zonele de lucru pentru a arunca o privire la ceea facea Junior la computer. Joe radia, fiind mindru de Junior, dar nu contribuia prea mult la conversatii. Ma asteptam la asta. Joe era un mare fan al sistemelor de computer, dar nu stia prea multe despre ele. Stia doar ca erau un element necesar pentru functionarea unei fabrici in zilele noastre, si stia conform caror rapoarte era judecat si conform carora putea sa-si judece subordonatii.

Pina la urma, majoritatea oamenilor a inceput sa devina nerabdatoare. Soarele urca pe cer, si doreau sa faca ceva inainte de a se face prea cald. Joe a inteles starea.

– Atentie! Este timpul sa ne apucam de carat, taiat si gaurit. Junior va transmite primul lot de comenzi de lucru. Mai aveti citeva minute pentru o ceasca de cafea si o gogoasa. Apoi, munca si iar munca.

Rinji si isi puse miinile pe solduri. Ii placea sa conduca. Oamenii se indreptara spre usa de sticla a bucatariei. Comentariul lui Joe legat de cafea imi dadu o idee, deci m-am indreptat spre el.

– Joe, ce zici de un plan de motivare? Pentru moment nu este nevoie de mine la asamblare. Pot merge la magazin sa iau niste sucuri, bere si ceva de mincare. Ii putem recompensa pe cei care termina inainte de termen. Ofera-le o bere rece si o gustare inainte de urmatoarea sarcina. Pot sa fac si un ibric de cafea pentru cei dependenti de cofeina ca mine.

– La naiba, imi raspunse Joe dezgustat. Plan de motivare? Le dau eu plan de motivare. Daca isi fac treaba la timp, nu mai stau pe capul lor! Ce zici de motivarea asta? Sandy, iti spun ca Junior va vedea pe computer cine este inainte si cine ramine in urma. O sa stau pe capul lenesilor ca mustele pe cal. Vor avea destule motivari, nu-ti face griji!

M-am intors la Ralph. Dupa cum vorbise Joe, presupuneam ca Ralph auzise intregul schimb de vorbe. Am mers in garaj, ca si cum am fi dorit sa vorbim despre asamblarea finala, dar de fapt ca sa ma si calmez. Nu eram de acord cu tot ce spunea Joe, dar uitasem cit de dur putea fi cu oamenii. Si cit de mindru era de lucrul asta.

– Nu trebuie sa spui nimic, i-am spui lui Ralph cind am intrat in garaj. Joe nu crede prea mult in intarirea pozitiva ca strategie motivationala. Crede ca oamenii o dau in bara de fiecare data cind li se acorda o sansa. Eu nu as proceda asa, dar ce naiba, lui ii merge de 25 ani. Probabil ca nu o sa se schimbe acum.

– Nu, probabil ca nu. Pacat. Nu-i asa ca nu obtine ce e mai bun de la ceilalti? Oamenilor nu le place sa lucreze pentru el. A spus aceste ultime cuvinte ca o pura observatie, fara ranchiuna.

– Nu, am recunoscut. Nu obtine si nu le place. Ma simteam ca si cum mi-as fi tradat compania spunind asta, deci am incercat sa o dreg. Cei mai multi dintre noi se straduiesc sa-si faca treaba asa cum trebuie. Si se axeaza pe factorii la care Joe exceleaza, mai putin pe deficientele lui. CHIAR stie multe despre productie.

– Vom sti asta la ora trei dupa-amiaza, nu? spuse Ralph.

Nici o greseala nu este fatala, decit daca noi o facem sa fie asa.

Fanatic: o persoana care isi dubleaza efortul dupa ce si-a pierdut directia.

CONSTRUIREA RAFTURILOR

Am discutat citeva minute despre schita asamblarii finale, dar nu era prea mult de vorbit. Am inceput sa reflectez mai mult asupra conceptului lui Ralph legat de construirea a cate unei sectiuni, in interiorul garajului, dar mi-am luat repede gindul de la el si am iesit cu Ralph afara pentru a vedea ce se mai intimpla in curte.

Aici era un mozaic ciudat de activitati. Carausii si taietorii erau ocupati, dar toti ceilalti isi mutau uneltele de colo-colo, pregatindu-se pentru lucrul care urma sa ajunga in zonele lor. Ralph isi trase un scaun de linga piscina si se aseza. La fel si eu, desi mi se parea ciudat sa stau in timp ce ceilalti munceau. Am observat ca si cei care se ocupau de asamblarea finala nu se omorau cu munca, deci m-am simtit mai bine.

Am privit primul lot de scinduri taiate cum trecea la finisarea manuala si apoi la inspectie. Inspectorii isi luau metrele, chenarele si nivelatoarele, in timp ce carausii, taietorii si cei care slefuiau isi consultau programele pentru a vedea cind ar fi trebuit sa mute, taie si finisa urmatorul lot de lemne. M-am surprins zimbind fara sa vreau. Ma bucuram pentru Joe; totul mergea conform planului sau.

M-am cufundat in sezlong, bucurindu-ma de aceasta zi frumoasa, admirind precizia de cronometru a scenei din fata mea. Pentru cinci minute. Apoi, lucrurile au inceput sa mearga prost.

Unul din inspectorii din zona 3, o femeie in jur de 35 de ani, deveni agitata. Statea in zona de taiere, cu o scindura pe care o adusese din zona de inspectie. Arata spre ea si vorbea cu unul din taietori, care parea foarte calm. Acesta ii spuse ceva si ridica din umeri, ceea ce o supara FOARTE TARE pe femeie. Joe se purtase ca un maistru ratacitor. Batuse apa in piua cu construirea zonei 5, si acum se grabea cu zona 1. Asculta pentru 30 de secunde si apoi imi facu semn. M-am indreptat in graba spre zona, insotit de Ralph.

Nu era o problema atit de grava. Citeva din placile din primul lot nu fusesera taiate la unghiuri de exact 90° - unele mai mari, altele mai mici. Taieturile gresite erau cauzate de pozitionarea improvizata a clamelor pe capra de taiat lemne, armaturi care nu tineau placile exact in pozitia corecta. Ei bine, pentru astfel de situatii traiesc eu. Am mai gasit niste clame in garaj, am imprumutat un chenar, o nivela si un creion de la inspectori, am mai verificat citeva scinduri de la Rocco si am insemnat citeva modificari pe care operatorii sa poata face o taietura la 90°. Le-am aratat cum sa foloseasca armaturile pe doua placi noi pentru a le inlocui pe cele gresite, si apoi m-am retras pe scaun, cu complimentele lui Joe rasunindu-mi in urechi.

– Bine lucrat, remarca Ralph, esti un bun inginer de productie.

– Multumesc, i-am raspuns, sunt destul de competent cind apare o problema.

– Ceea ce ai facut tu, noi numim poka-yoke, spuse. O reparatie sau orice operatiune, astfel incit munca sa poata fi realizata numai intr-un singur mod – in cel corect. In plus, remediul tau a fost usor de folosit, cu implementari minime. Un alt concept cheie.

Am observat ca invatam un intreg vocabular nou. Descrieri intr-un singur cuvint ale conceptelor de productie. Am inceput sa-mi formez in minte un dictionar cu termenii pe care ii auzisem pina acum: nagara, kaizen, poka-yoke. Eram sigur ca or sa mai fie si altii.

– Care crezi ca va fi urmatoarea problema? intreba Ralph, intrerupindu-mi catalogarea. L-am intrebat ce dorea sa spuna cu asta.

– Gindeste-te pe ce s-a pus accentul pina acum, imi raspunse. Joe s-a axat pe sistemele de planificare si control. Intr-o anumita masura, se justifica. Managerii trebuie sa planifice si sa controleze. Dar procesul de fabricare este mai important. Modul in care vei face un articol eficient si cu o calitate ridicata. Instrumente. Instruire. Etc. Joe l-a pus pe Junior sa scrie programe de calculator, dar te-a pus pe tine sa evaluezi procesul de productie? Nu va trece mult timp pina cind se vor mai face greseli.

Bineinteles ca Ralph avea dreptate, iar Joe nu a obiectat cind m-am oferit sa petrec un timp in fiecare din zonele de productie, discutind cu muncitorii despre sarcinile lor si oferind sugestii pentru ameliorare. In fiecare zona puteam aduce imbunatatiri semnificative asupra modului in care oamenii planificasera realizarea sarcinilor. In general, schimbarile au mers bine. Aveam tendinta de a colabora cu oamenii, nu de a le da ordine, si am descoperit ca cei mai multi nu se supara daca le arat o modalitate mai buna de a face ceva. Mai ales daca sunt dispus sa recunosc daca am gresit sau cind prefer altceva. Sau atunci cind le indic o posibila problema, dar ii las sa gaseasca singuri solutii dupa recunoasterea problemei.

Joe era nemultumit ca se pierdea timp cu analiza mea, dar s-a purtat rational. Si gasise si o solutie pentru intirzierea pe care ar fi putut-o cauza munca mea. Lua porta-vocea.

– Oameni buni! Am pierdut aproape 45 de minute din cauza placilor taiate gresit si a schimbarilor lui Sandy in procedurile de productie. Dar avem computerul lui Junior, deci vom pregati programe mai stricte, care sa ia cam 12 minute din timpul fiecarui lot. Junior spune ca prin computer se pot distribui timpii micsorati de-a lungul comenzilor de lucru cu ajutorul unei formule matematice care optimizeaza valoarea realizata totala Am spus bine, Junior? Timpii necesari comenzii de lucru modificate ne vor mentine programul de finalizare a muncii la ora 15, chiar si cu o pauza de prinz.

– Vezi?, i-am spus lui Ralph. Ne-a ajutat sa avem timpii de rezerva in program, pentru a contracara efectele greselilor si ale schimbarilor din procesul de productie. Computerul poate crea automat toate programele revizuite. Per total, nu vom mai pierde nici un timp.

– Asta e un mod de a privi lucrurile, spuse Ralph pe un ton critic. Nu l-am intrebat ce vroia sa spuna. Ma temeam ca voi avea parte de un alt discurs despre cum sa facem lucrurile corect, si nu sa le refacem.

Ei bine, Junior listase mai multe hirtii si le impartea muncitorilor, adunind programele vechi si comenzile de lucru. Unii din ei nu dadeau prea mare atentie noilor hirtii, dar Junior era rabdator, explicindu-le prioritatile revizuite si distribuirea sarcinilor. In cele din urma, oamenii au trecut si peste aceasta intrerupere si au revenit la munca lor. Productia merse un timp fara alte evenimente.

Pina cind unul din burghie se rupse. Se foloseau sase burghie, doua in fiecare din zonele 4, 5 si 6, zonele de construire a sub-sectiunilor. Fiecare zona avea nevoie de doua burghie, deoarece se lucra pe loturi. Muncitorii aveau nevoie de spirale, corzi de extensie, chei – tot setul. Eram bucuros ca nu trebuia sa platesc eu uneltele; eram impresionat ca Joe avea sase burghie. Eu nu-mi puteam permite atitea.

Pacat ca nu avea sapte. Tinara din zona 4 care ridicase problema planificarii, il chema pe Joe pentru ca burghiul ei nu functiona bine. Bineinteles ca Joe ma chema pe mine. Cauza problemei era operarea lui cu intermitente: cind butonul era apasat, burghiul mergea, apoi se oprea, apoi mergea din nou, se oprea etc. Am indepartat repede cateva capete de suruburi Phillips, am scos capacul, cautind fire rupte sau scurt-circuite. Fara a demonta burghiul nu puteam vedea toate legaturile electrice, dar cele pe care le vedeam mi se pareau in regula. Am incercat un alt fir si am miscat un pic stecherele. Nici o imbunatatire.

– Ar putea fi multe cauze, i-am spus lui Joe. As putea sa-l demontez pe tot, dar tot nu as gasi problema. I-am aratat minerul pistolului. De exemplu, conexiunea dintre cablul de alimentare si firele din interior este prinsa intr-un manson de cauciuc, iar capacele manerului sunt lipite in jurul ei. Daca desfac minerul, va trebui sa-l lipesc. Si vei avea un burghiu cu puterea unei mingi de baseball lipite. Nu vreau sa fiu responsabil de implicatiile legate de siguranta burghiului.

Joe dadu din cap aprobator. Isi invatase lectia de siguranta acum doi ani, cind ii ceruse unui muncitor sa care o cantitate mare de unelte la o alta statie de lucru in loc sa astepte sosirea camionului. Tipul se ranise la spate si scapa uneltele, rupindu-si un dinte. Problema cu doua taisuri: o comanda a clientului a fost intirziata si mai mult, iar un muncitor competent scos din lucru, cu plingere adresata companiei si chiar si un proces impotriva acesteia.

– Nu avem incotro, trebuie sa impartim lotul, spuse. Joe folosea cuvintele lot si serie drept sinonime. Cu numai un singur burghiu, zona 4 nu poate lucra in paralel la doua subsectii. Dar, Sandy, cu ajutorul tau distribuirea sarcinilor poate fi revizuita. O echipa poate da gauri si o alta echipa poate imbina, in timp ce prima echipa poate gauri urmatoarea sub-sectiune. O sub-sectiune va fi finalizata prima si trimisa spre inspectare. Junior poate calcula programele pentru lotul impartit, astfel incit sa nu pierdem din timpul total. Bineinteles ca unii oameni va trebui sa lucreze mai repede. Bine? Sa incepem!

Pentru a doua oara in 30 de minute, am restructurat operatiunile de lucru iar Junior introduse datele in calculator. Lista a patra serie de hirtii, incluzind comenzile de lucru pentru fiecare sub-sectiune, in loturi prezente si viitoare, care urmau sa fie impartite cind intrau in zona 4. Joe si cu mine am distribuit si explicat ceea ce scria in hirtii. Muncitorii aveau acum ceva experienta cu reprogramarea, si de data asta exercitiul a mers mai repede. Peste putin timp, eram iar pe sezlong, relaxindu-ma cu o ceasca de cafea.

– Ghinion, i-am spus lui Ralph, in timp ce mincam o gogoasa cu ciocolata pe care o salvasem de la disperare (ti se rupe inima cind vezi citeva gogosi ramase singure dupa ce fusesera zeci, si intotdeauna incerc sa fac tot posibilul sa le eliberez de singuratate). De ce nu se strica ceva din care avem destul?

– Aveati SASE burghie, imi raspunse Ralph cu un zimbet. De cite ai nevoie?

– De inca unul. De fiecare data cind folosesc ultima bucata. Din orice. Apoi pe un ton serios,

– Ai crede ca o investitie mare in unelte si echipament ar reduce incidenta defectelor. Dar se pare ca nu este chiar asa. Cel putin se intimpla foarte rar.

– De ce nu ar fi asa? Echipamentele suplimentare ofera siguranta numai daca ramin ca rezerve. Daca sunt redundante. Daca le folosesti, de fapt CRESTI probabilitatea unei probleme. Statistic, sansa ca ceva sa mearga prost cu unul din cele sase burghie este mai mare ca cea ca ceva sa mearga prost cu unul din doua burghie. Daca dublezi cantitatea de echipament si unelte utilizate, trebuie sa injumatatesti rata esecurilor pentru a obtine un rezultat realist.

Am terminat gogoasa si mi-am sters ciocolata de pe buza superioara. Cu siguranta Ralph avea un alt mod de a privi lucrurile.

– Deci crezi ca investitia in echipament de rezerva este o idee buna? In echipament suplimentar? Nu credeam ca m-am impus prea tare cu aceasta intrebare, dar era singura cu care ma puteam impotrivi.

– Cred ca ai fost un bun orator la scoala, raspunse Ralph sec. As face un stoc din citeva elemente critice. Totusi, in primul rind, as rationaliza procesul de fabricare. „Usor si mediu”, conform zicalei americane. Lucru efectuat rapid si la timp – Just-in-Time – pentru a fi utilizat de urmatorul muncitor.

– O fabrica cu o durata mare a ciclului de fabricatie si un nivel ridicat al stocurilor necesita o investitie mai mare decit stocul in sine si mijloacele lui de depozitare. Necesita o investitie mare in unelte si echipamente, in camioane, macarale si elevatoare, necesare pentru mutarea lui. Mai multe lucruri care risca sa se defecteze. Sunt sigur ca stii deja, lucrurile intotdeauna merg prost.

– Amin. Cel putin peste tot pe unde am lucrat.

– Peste tot. Chiar si la Yamachi, intr-un anumit grad. Planificarea poate fi perfecta – dar in teorie. Executia nu poate fi niciodata perfecta – presupune oameni reali care utilizeaza unelte reale pe materiale reale. Tot ce putem face este sa minimizam sansele aparitiei imperfectiunilor si efectele acestora.

– Inca o data Amin, i-am raspuns inghitind si ultima bucatica de gogoasa. Nu eram sigur ca eram total de acord cu ceea ce spusese Ralph, dar obosisem sa tot vin cu argumente. Tot ce doream era sa-mi termin cafeaua in liniste. Si sa-mi mentin dorinta ca Joe sa fi avut sapte burghie. Astfel, abordarea lui Joe legata de construirea sub-sectiunilor ar fi stralucit ca niste diamante slefuite, si nu ar mai fi trebuit sa ii tin piept lui Ralph.

Niciodata nu este suficient timp pentru a face o treaba cum trebuie,
 insa intotdeauna este timp pentru a o face din nou.

INSPECTAREA RAFTURILOR

Dupa ce mi-am terminat cafeaua, i-am adunat in garaj pe toti membrii echipei de asamblare finale si am tinut cu ei o mica sedinta. Ralph a participat si el, dar nu a facut nici un comentariu, ba chiar avea o expresie placuta cind mi-am incheiat explicatia procedurilor de asamblare. Ne-am indreptat spre scaunele noastre din curtea din spate, sa asteptam ca un transport de sub-sectiuni sa treaca prin zona 7, zona de inspectie dinaintea asamblarii finale. Am incercat sa ma relaxez. Cu toate acestea, au inceput sa-mi sune in minte o gramada de alarme, si am observat ca sub-sectiunile finisate incepusera sa blocheze zona 7. M-am dus pina acolo sa vad ce se intimpla si am ajuns acolo exact in acelasi timp cu un muncitor musculos din zona 6.

– Ce se petrece aici? Il intreba muncitorul pe un ton suparat pe inspectorul de acolo. Vad ca nu-i trimiti nici una dintre sub-sectiuni lui Sandy, la asamblare. E vreo problema?

– Vreo problema? Il maimutari inspectorul, care era un barbat scund si uscativ, cu parul cret grizonat, taiat militareste. Da, avem o problema! Nici unul dintre suruburi nu este pus ca lumea. Sunt ingropate prea adinc. Chitul pe care Joe trebuie sa-l puna peste ele inainte de a vopsi peste, nu o sa se usuce bine si o sa se crape. Le returnez tot transportul.

– De la toate zonele, 4, 5 si 6? Il intreba muncitorul nevenindu-i sa creada. Nu crezi ca au ingropat suruburile cum trebuie? Se intoarse spre mine. Sandy, planurile arata ca adincimea de zencuire este cam cit grosimea unui cap de surub. Asta am incercat noi sa facem. Nu e bine?

Inspectorul nu ma lasa sa-i raspund.

– Nu ma intereseaza ce are de spus Sandy! Eu sunt inspector aici si eu zic ca astea nu trec mai departe! Acum du-te inapoi si fa-le din nou!

Muncitorul imi inmina planurile fara nici o vorba. Nu mi-a luat mult ca sa-mi dau seama ca informatia era interpretabila si diferenta de opinie era posibila. Planurile aratau exact ce spunea muncitorul, dar nu aveau adnotari precise asupra adincimilor de zencuire si standardelor de inspectie, adica nu ziceau nimic de variatiile permise.

Am incercat sa le vorbesc calm.

– Din cite vad eu aici, amindoi aveti dreptate. Planurile ilustreaza insurubarea, dar nu sunt precise cind e vorba de adincime sau de standardele de inspectie. Evident ca e o scapare. Acum, adincimea e o problema, hai sa discutam despre ea si…

Inspectorul se zburataci la mine.

– Pe naiba! Am lucrat douazeci de ani in Controlul Calitatii si nu primesc ordine de la ingineri. Sau oricine altcineva din Productie. Controlul Calitatii e subordonat direct presedintelui. Cum interpretez planurile este treaba mea, decizia mea, si eu spun ca zencuirea este prea adinca! Rezolva problema asta!

– Ba rezolv-o tu, timpitule! Ii raspunse muncitorul. Ii intoarse spatele si pleca, trecind pe linga Joe care tocmai discuta ceva cu Russ, dar care acum se indrepta spre noi sa se lamureasca ce era cu vociferarile. Muncitorul disparu rapid dupa coltul cladirii; stiam ca nu o sa mai dau de el astazi.

Joe gasi un compromis prin care inspectorul avea sa aprobe sub-sectiunile deja construite, iar de aici inainte muncitorii aveau sa insurubeze la o adincime mai mica. Credeam ca este o solutie plina de tact, si i-am spus asta lui Ralph cind ne indreptam spre garaj pentru prima asamblare finala.

– Probabil, imi raspunse Ralph. Nu sunt asa de familiar cu inspectorii pusi pe cearta. La Yamachi, se asteapta ca lucratorii sa-si inspecteze singuri munca, atit din punct de vedere al functiei, cit si dupa specificatii. Avem departamente formale de inspectie numai cind acestea sunt cerute de contractele noastre guvernamentale sau cind este nevoie de o expertiza speciala, cum ar fi utilizarea aparatelor de masura cu laser. Muncitorii in sine sunt o parte integranta a calitatii. Diagramele statistice si analitice sunt tinute de muncitorii din productie, si nu de angajatii de la Asigurarea Calitatii, in birourile lor total rupte de procesul de productie. Muncitorii sunt tare mindri de munca lor. Este considerata o mare rusine sa lasi sa treaca mai departe o piesa defecta si sa astepti ca altcineva sa descopere defectul. Tot asa, nimeni nu poate sa evalueze tam-nesam munca altuia ca fiind de proasta calitate. Daca exista vreo indoiala, partile implicate discuta problema si ajung la o hotarire.

– Si daca nu ajung la un acord? Il intreb eu. Daca fiecare o tine mortis pe a lui?

Ralph ma sageta cu privirea.

– Nu lasam sa se faca simtite orgoliile. Facem ce este cel mai bine pentru client. In rarele cazuri cind se intimpla sa apara o divergenta, unul dintre cei implicati se da batut ca sa nu mai iroseasca timpul de pomana. Noi incurajam o cultura unde continuarea productiva a muncii e vazuta ca un lucru mult mai important decit sa o tii pe a ta, intrerupind tot procesul. Sunt de acord, e mai dificil de implementat cu forta de munca din America, dar noi am avut succes. Dupa mine, confruntarea nu este nativa mentalitatii majoritatii muncitorilor si managerilor americani. Pur si simplu asa au invatat ei sa se comporte. Dar daca le demonstrezi ca au mai mult de cistigat cooperind decit certindu-se, ai sa vezi ca o sa coopereze. Cine n-ar face-o? In Japonia, exista multe companii care au in medie cam douazeci de sugestii pe angajat in fiecare an, cu o rata de implementare de peste 90%. Asta este ceea ce numim TQM – Total Quality Management (Managementul total al calitatii). Toata lumea din cadrul companiei participa la imbunatatirea calitatii!

Angajatii responsabili cu mutarile mutasera deja in garaj cele sase sub-sectiuni pentru primele doua sectiuni de rafturi. Echipa de asamblare astepta noi ordine, asa ca am aminat sa-i dau lui Ralph un raspuns pe masura. Nu ca as fi avut ceva stralucit de spus. Ideea de a elimina „inspectorii pusi pe harta” ma daduse peste cap. Cum trebuiau sa fie inspectorii daca nu pusi pe harta?

Calitatea nu este sportul spectatorului.

A te misca rapid nu inseamna ca mergi undeva.

PRIMA ASAMBLARE

Era aproape 12:30. Joe ii chema pe toti cei aflati in curtea din spate ca sa fie pe aproape la monitorizarea asamblarii primei sectiuni de rafturi din cele trei sub-sectiuni. Era un gest frumos, lasindu-i pe muncitori sa vada rezultatele muncii lor.

Oamenii stateau in picioare in curte, in fata garajului, ca niste vizitatori la gradina zoologica privind cusca urangutanului. Cei mai multi dintre ei erau plini de sudoare si aratau ca si cum pauza aceasta era binevenita. Cind trecura pe linga mine, i-am auzit comentind in soapta asupra formarii unui sindicat. Banuiesc ca si Joe a auzit comentariul pentru ca imediat a anuntat ca vom lua o scurta pauza de prinz dupa ce prima sectiune va fi montata pe perete. Din nefericire, a continuat spunind ca daca nu vor lua pauza intreaga de jumatate de ora, vor putea sa recupereze in acest fel timpul pierdut asistind la asamblare in loc sa fie la posturile lor in curtea din spate. Banuiesc ca acesta era revansa lui pentru comentariul de mai devreme, dar mai mult ca sigur ca a anulat efectul produs de pauza si de gestul sau.

Marcasem deja pe jos locurile unde trebuiau sa vina colturile din fata ale sub-sectiunilor de jos. Planuisem sa asamblam fiecare sectiune in parte, apoi sa o ridicam in locul respectiv. Cu toate acestea, eu fiind un om prevazator, am vrut sa testez locurile respective dinainte. Am ridicat primele doua sub-sectiuni din partea de jos si le-am sprijinit in locurile lor, linga perete, cu colturile pe locurile marcate de mine cu creta.

Se miscau. Amindoua. Se clatinau foarte putin, dar totusi se miscau. Joe proiectase rafturile in asa fel incit scindura raftului cel mai de jos sa fie pe podea. O scindura similara era amplasata la capatul de sus. Bucatile verticale de pe o parte si cealalta erau prinse in suruburi lungi de scindurile de jos si de sus, prin scindura verticala in capetele scindurilor orizontale; erau fixate in locul lor si de suporti de metal. Acest design avea doua mari avantaje. Primul avantaj este ca suportii verticali pentru scindurile de sus si de jos fixau unitatea si astfel nu se clatina dintr-o parte in alta. Al doilea, scindura de jos, aliniata cu podeaua, nu permitea ca praful si mizeria sa se adune sub rafturi.

Din pacate, podeaua garajului nu era perfect plana. Privita cu ochiul liber parea plana, dar scindura de jos nu statea bine din cauza betonului zgrunturos. Cind am vazut ca cele doua sectiuni de jos ale unitatii se clatina, mi-am dat seama ca problema nu era cu scindurile, dar le-am verificat oricum. Bineinteles ca scindurile erau perfect plane. Pacat ca podeaua nu era la fel!

Solutia problemei era destul de evidenta. Trebuia sa scoatem scindura de jos, sa o scurtam si sa o reinstalam intre cele doua bucati verticale, ca un alt raft. Sa o punem cam la un centimetru de podea, si Joe sa cumpere niste sipci mai tirziu ca sa izoleze spatiul de dedesubt de praf si mizerie. I-am descris ideea mea lui Joe. Joe nu zimbea, dar a aprobat din cap. Intunecat – mai vazusem expresia acesta pe fata lui. Era expresia pe care o arbora atunci cind ura sa faca ceea ce trebuia facut, dar in acelasi timp isi dadea seama ca nu mai era loc de discutie – speranta intr-un miracol – nu ar fi adus decit mai multe intirzieri. Barbatul nu era genul care sa plinga ca-i daduse in foc laptele; curata si trecea mai departe. Acesta era unul din lucrurile pe care le admiram la el.

Asa ca am testat solutia pe una dintre sectiunile de jos, cea care se misca cel mai tare. Si a functionat. Sectiunea era la fel de teapana ca si Washington Monument. Nu aveam motive sa cred ca improvizatia noastra nu va reusi, bineinteles, dar nu ar fi fost prima data in viata mea cind as fi scapat un amanunt in analiza mea. Oricum, nu-mi scapase nimic de data aceasta. Am inceput sa lucrez la cea de-a doua unitate, dar Joe ma intrerupse.

– Lasa-i pe ceilalti sa o rezolve pe asta, zise el. Avem o problema mult mai mare. Si indica spre curtea din spate; mi-am dat seama ce vrea sa spuna. Alte sase asemenea sub-sectiuni asteptau acolo in diverse stadii de completare. In fiecare, scindura cea mai de jos fusese taiata la o lungime gresita, si majoritatea sub-sectiunilor deja trecusera de faza in care erau taiate scindurile. Acum eram nevoiti sa identificam si sa reparam fiecare sub-sectiune in parte inainte de a o trimite in faza urmatoare a procesului. Junior putea sa listeze pe computer o lista cu toate sub-sectiunile afectate si starea in care se aflau acestea. Joe m-a rugat sa-l ajut sa lucreze cu oamenii ca sa faca corecturile necesare.

– E o treaba normala pentru un inginer care se ocupa cu relatiile, Sandy. Intr-adevar era, dar aveam lipsa de oameni. Joe a fost de acord cind i-am sugerat sa-l iau pe Ralph sa ma ajute.

– Eh, o sa trebuiasca sa sar peste prinz, a fost replica finala a lui Joe. Altfel nu o sa reusim sa reparam sub-sectiunile ramase si sa terminam si asamblarea finala pina la ora trei. Am ridicat din umeri. Sa sar peste pauza de prinz ca sa implementez schimbari de inginerie in productie nu era ceva neobisnuit pentru mine. Nu ca s-ar fi intimplat deseori la sfirsit de saptamina in garajul altcuiva!

In timp ce Joe ii anunta pe ceilalti lucratori, Ralph si cu mine ne indreptam spre curtea din spate sa vorbim cu Junior. Acesta inca nu stia ca exista o problema. Ca mai toti informaticienii, a stat pe linga jucaria lui electronica decit sa vina in garaj sa priveasca operatiunile de productie. Oamenilor sistematici le place tot ce tine de productie mai putin sa o faca sau sa devina prea implicati in ea.

– Banuiesc ca o sa-mi spui ca toata astea nu s-ar fi intimplat daca foloseam metoda ta, i-am spus lui Ralph dupa ce ne departaseram suficient si Joe nu ne mai putea auzi.

– N-ai nevoie sa vin eu sa-ti spun asta, imi raspunse el. Programele umflate ale lui Joe inseamna ca o problema cu o piesa sau un sub-ansamblu descoperita la asamblarea finala produc o gramada de probleme mai sus in lantul de productie. Iar problemele se traduc in pierderi care trebuie neaparat eliminate. Cred in construirea produsului finit cit mai rapid cu putinta. Astfel vei afla repede daca e vreo problema si vei minimaliza numarul de unitati inca in lucru care ar fi afectate. Cea mai buna idee este sa folosesti fiecare piesa sau sub-ansamblu in faza imediat urmatoare cit mai repede posibil odata ce a fost construita. Acesta este cel mai rapid mod de a identifica si corecta erori – fie ca aceasta sunt erori in produs, de proces, umane sau erori ale echipamentului. Noi numim acestea jidoka – ceea ce inseamna feedback imediat pentru identificarea produsului defect, inainte de a fi produse si mai multe la fel. Corectarea deficientelor in proces este vitala – previne irosirea viitoare a resurselor. Noi concentram toate resursele necesare asupra unei probleme. Sunt sigur ca ai auzi de faimosul sistem andon, in care muncitorii folosesc lanterne sau alte instrumente pentru a semnaliza o problema care trebuie rezolvata inainte ca lucrul sa poata fi reluat.

Am aprobat din cap.

– Am auzit de el. Dar nu i-am spus ca l-am auzit pe Joe zicind ca ideea ca muncitorii sa opreasca lucrul era cea mai proasta pe care o auzise vreodata, ba chiar ii suna a comunism.

Ralph continua.

– Cea mai buna metoda de a te asigura ca folosesti piesa imediat ce ai produs-o este de a nu o produce pina nu este absoluta nevoie de ea. Si nu dupa o planificare teoretica, prin care IMPING materialele si comenzile in lucru in productie. Ci conform unei nevoi reale care TRAGE o piesa sau un sub-ansamblu in urmatoarea operatiune. Folosind oamenii adevarati in productie, care isi comunica nevoile cu ajutorul containerelor goale, cartelelor kanban, sau altor mijloace.

– Un computer? Il intreb eu, intrezarind o speranta.

– Poate, raspunse Ralph. Initial, Kanban se referea la o eticheta de identificare pe un container menit sa tina un numar fix de piese. Poate fi orice document care notifica o operatie ca operatia urmatoare nu mai are piese, cum se intampla atunci cand un container gol este trimis la o operatiune de productie. Documentele listate automat de un computer sunt bune in masura in care ele comunica nevoile reale si nu pe cele teoretice. Intr-o fabrica de aici de pe Pamint, nevoile reale nu sunt aceleasi cu nevoile calculate din programul principal si din lista de materiale. Se intampla tot felul de lucruri neprevazute – schimbari in comenzile clientilor, schimbari de proiectare, corectii de stocuri, imbunatatiri ale procesului. Pur si simplu nu poti sa te ancorezi intr-un viitor imaginar care ar putea sa nu se intimple. Nu numai pentru ca pot aparea probleme, dar si pentru ca nu vrei sa ignori lucrurile bune care se pot intimpla. De exemplu, ce face Garrett cind un inginer vine cu o idee de a imbunatati un produs – costul sau functionalitatea lui? Daca nu este o schimbare obligatorie – care ar afecta siguranta produsului – compania introduce schimbarea de-abia la punctul unde este incheiata o comanda in lucru. Daca avem zece comenzi in lucru, nu poti sa le schimbi si pe acestea. Asa ca zece unitati sau comenzi sunt construite fara imbunatatirea respectiva. Corect?

– Da, am zis. Asa merge treaba la noi. In cea mai mare parte a timpului. De obicei, schimbarile de proiectare facute in mijlocul productiei vor nega valoarea imbunatatirii, cel putin pentru obiectele in lucru.

– Corect! zise Ralph rabdator. Deci tu vrei sa ai mai putine obiecte in lucru. Imagineaza-ti fabrica ta ca pe un furtun de gradinarit care este fixat la un robinet. Materiale si munca intra la un capat, iar produsele finite ies pe partea cealalta. Noile comenzi de la clienti si cele mai multe schimbari de proiectare sunt intrari la robinet. Ele circula prin tot furtunul. Cu cit este mai lung furtunul, cu atit le va lua mai mult sa iasa. Dar rata de iesire de la acest capat nu se schimba. Fie ca furtunul este scurt sau lung, el are acelasi flux, aceeasi rata de iesire a produselor finite. Dar este o diferenta mare in cit de mult ii ia unei picaturi de apa sa ajunga de la robinet LA iesire.

– Asta numai daca nu maresc presiunea apei, i-am raspuns eu malitios. Dar Ralph nu era afectat.

– Toate analogiile au si ele limitele lor, zise el, dar de cite ori marirea presiunii are mai multe dezavantaje decit beneficii? Poate ca asta ar merge daca doar speli pavajul din fata casei. Dar nu si pentru udatul florilor. Si ce faci cind ajungi la presiunea maxima care poate fi mentinuta in siguranta? Exista o limita a beneficiilor maririi presiunii inainte ca furtunul sa se rupa.

– Spune-le asta celor de la Vinzari, i-am spus eu cinic. Ei vind jumatate din comenzile lor la termene absurde, apoi tipa la cei din productie sa le onoreze la timp.

– Ei doar reactioneaza la cererile pietei si competitiei, zise Ralph. Cerintele de livrare ale clientilor sunt cele care determina cerintele de timp ale ciclului de productie. Poate ca schimbari in modul de abordare pe care il aveti in productie pot reduce durata procesului de productie si pot sa imbunatateasca pozitia competitionala a lui Garrett.

– Poate, am zis eu fara tragere de inima. Nu voiam sa recunosc, dar incepeam sa inteleg beneficiile unei abordari a productiei concentrata pe stocuri mici si o durata minima a ciclului de fabricatie. Ma intrebam daca Joe ar inclina si el in directia aceasta, daca i-as prezenta totul in felul potrivit.

Cu toate acestea, acum eram deja linga masa cu computerul, pe terasa din spatele casei, asa ca am pus gindurile acestea deoparte pentru mai tirziu, in timp ce ii explicam lui Junior situatia noastra. Oricare ar fi fost celelalte trasaturi ale sale, Junior nu era prost sau incet la minte, asa ca eu si Ralph eram in zonele de productie destul de curind, scotind din proces sub-sectiunile partial finisate care necesitau corijari. Le-am marcat cu banda adeziva si cu un pix rosu ca sa fie clar ca sunt prioritatea numarul unu. La putin timp ni s-a alaturat si Joe, impreuna cu muncitorii insisi. Nici unul nu arata prea vesel, dar era clar ca erau toti foarte hotariti. Vazduhul se umplu curind de sunetul fierastraielor si al muncii de dezasamblare, pe linga zgomotele de burghie si prese de la constructia sub-sectiunilor de mijloc si de sus, care nu erau afectate.

Cel mai bun sculptor este cel care taie cel mai putin.

Poti sa pacalesti unii dintre clienti tot timpul si toti clientii un timp,

dar nu poti sa pacalesti toti clientii tot timpul.

ASAMBLAREA – DIN NOU

Asamblarea finala a purces fara probleme odata ce am inceput sa implementam schimbarile la scindurile cele mai de jos. La sugestia lui Joe, mi-am mentinut rolul meu de supraveghetor, in caz ca ar mai fi aparut vreo problema. Nu s-a intimplat asa, daca nu punem la socoteala faptul ca termenul nostru de la ora trei nu avea sa fie respectat. Echipa de asamblare finala lucra asa de bine incit imi petreceam cea mai mare parte din timp monitorizind celelalte activitati din curte. Cu toate acestea, ceasul meu tocmai arata ora 2:22. desi sub-sectiunile vor fi terminate la timp, echipa de asamblare tocmai terminase un perete si pur si simplu nu aveau cum sa asambleze celelalte patru sectiuni complete in cele 38 de minute care le mai ramasesera. Sau cel putin asa credeam eu.

Dar il subestimasem pe Joe. Inca mai avea expresia aceea, ‚Nu ma las batut!’ cind a venit la mine.

– Sub-sectiunile trebuie terminate in urmatoarele zece minute? Sari el.

– Pina acum nu au facut decit cit pentru doua sectiuni, i-am raspuns eu. Cele ramase sunt aproape gata de inspectie. Locul ingust este asamblarea finala din garaj – echipa nu poate sa faca fata la o asemenea sarcina deodata in locul unui flux constant.

– Taietorii, slefuitorii si inspectorii din zona 3 vor sa plece acasa, zise el. Li se pare ca sunt obositi si infometati. Le-am spus sa mai stea. Vreau sa-i alegi pe cei mai buni dintre ei pentru asamblare. Doua echipe complete, muncind repede, care sa inceapa chiar acum. Terminam intr-o jumatate de ora.

– Nu stiu ce sa zic, Joe, am ezitat eu. Nu sunt pregatiti pentru asta. Ar putea sa faca greseli, sau…

– La naiba, Sandy! Exploda el. Cit de greu trebuie sa fie sa pui niste rafturi! Tu ii supraveghezi, sa te asiguri ca fac treaba cum trebuie. Dar fa-o odata! N-am depasit termenele pina acum facind cutii de viteza, si sa fiu al naibii daca o sa depasesc un termen facind rafturi pentru garaj!

Nu prea imi suridea sa ma cert cu Joe simbata mai mult decit de luni pina vineri, asa ca am facut cum mi-a zis. L-am lasat pe Ralph sa se ocupe de inspectarea sub-sectiunilor care mai ramasesera, iar eu am incropit o a doua echipa de asamblare finala. I-am urmarit si i-am sfatuit in fiecare moment al lucrului, fara sa arunc o privire macar primei echipe. Le vazusem munca si stiam ca nu au nevoie sa fie supravegheati. Cea de-a doua echipa era cu totul altceva, dar nimeni nu se straduise vreodata mai tare decit ei. Nu s-au alarmat nici cind prima echipa a terminat de lucru, iar atentia lui Joe era concentrata acum asupra lor, caci termenul limita, ora trei, se apropia. Pina atunci bineinteles ca toate lucrarile din curte se terminasera, asa ca echipa de asamblare avea o audienta substantiala: Joe, Ralph si unii dintre constructori. Nu mi-as fi dorit sa fiu in pielea lor.

Cind au terminat si s-au dat inapoi de linga ultima sectiune pe care tocmai o amplasasera linga perete, dupa semnele de creta pe care eu le desenasem mai devreme, am verificat rapid rafturile si calitatea muncii lor. Totul era bine. I-am facut semn lui Joe ca totul e bine si m-am uitat la ceas. Era 2:56. M-am uitat la Joe si i-am spus prin semne ca mai avem ,patru minute’. A dat din cap, deja compunindu-si un discurs potrivit.

In acel moment, Ralph zise:

– Cred ca sunt strimbe. Toti ochii se indreptara spre Ralph, apoi spre rafturi. Cele doua sectiuni asamblate de cea de-a doua echipa erau putin strimbe – una inclina spre stinga, iar cealalta spre dreapta. Inclinarea ar fi trecut neobservata daca unitatile de linga nu ar fi fost drepte ca un fir cu plumb. Spatiile minuscule dintre unitatile drepte si cele inclinate sareau in ochi ca Marele Canion.

Vorbi un membru al primei echipe de asamblare finala.

– Desi sectiunile de jos nu se mai clatinau, podeaua de aici nu este perfect orizontala. Asa ca am smirgheluit putin partea de jos a placilor verticale pina cind nivela cu bula de aer ne-a aratat ca unitatile stateau la nouazeci de grade. Banuiesc ca cea de-a doua echipa nu aveam cu sa stie de chestia asta. Sau Sandy. Eram cu totii prea ocupati cu ce faceam ca sa realizam ca cea de-a doua echipa avea nevoie de ajutor in privinta asta. Imi pare rau.

Mi-am privit ceasul. Mai erau doua minte pina la ora trei.  Ei, asta e, asta se intimpla daca te intinzi mai mult decit te tin baierile. Nu aveam cum sa monitorizez productia din curte si cele doua echipe de asamblare. Citeodata tu prinzi ursul, si citeodata te prinde el pe tine.

Deodata Joe urla,

– LE VENIM NOI DE HAC! Intinse mina sub masa de lucru si scoase un pumn de rumegus din cosul de gunoi. Imi puse rumegusul in palme in timp ce tipa catre muncitorul din prima echipa, cel care vorbise, PUNE O NIVELA PE UNITATE! ACUM! Omul a fost surprins, dar se misca de parca ar fi fost Superman. Scoase o nivela cu bula de aer din buzunarul din spate si o trinti pe marginea uneia dintre unitati. Joe misca unitatea in timp ce eu impingeam aschiile de lemn sub piciorul scurt cu o surubelnita. Am facut cele doua unitati cit ai zice peste. Cind am terminat si mi-am verificat din nou ceasul, arata 3:00, iar indicatorul de secunde tocmai arata 51.

– Mai avem noua secunde, Joe, am zis eu. Am reusit.

Imi trase un zimbet de director fericit, dar fara nici un pic de caldura.

– N-a existat nici o indoiala, Sandy. Un om este capabil de orice crede el ca este capabil. Asa facem noi planificarile la fabrica si asa am facut-o si astazi. Se intoarse spre restul grupului, care in acest moment era redus la o treime din marimea initiala. Numai citiva din cei care lucrau in curte, altii decit cei pe care ii racolasem pentru echipa mai ramasesera pentru actul final al dramei. Ceilalti plecasera.

– Tin sa va multumesc tuturor, zise Joe. Imi pare rau ca nu pot sa va invit la o bere, dar Virginia si cu mine trebuie sa mergem la o receptie la club ceva mai tirziu in dupa-amiaza aceasta. Dar sunteti invitatii nostri la cina cit de curind. Aveti grija la cap. O sa inchid poarta garajului. Am eliberat garajul in graba in timp ce Joe se indrepta spre partea din spate a garajului si apasa un buton montat pe perete ca sa inchida poarta.

Intunericul este doar perioada de timp dinaintea zorilor unei noi zi.

PLECAM ACASA

Si Ralph, si eu eram tacuti pina cind am pornit masina si am accelerat. Apoi ma privi si-mi spuse:

– O zi foarte instructiva. Iti multumesc ca m-ai invitat si pe mine.

– Cu placere, i-am raspuns. Citeva strazi mai incolo,

– Cred ca-ti sunt dator cu o masa.

– Numai daca esti absolut sigur, zise Ralph.

– Sunt sigur. Sarada de mai devreme a fost prea de tot. M-a facut sa-mi dau seama cit de mult din productie livram exact in acest fel. Joe e foarte mindru ca intotdeauna terminam la timp. Dar nu e niciodata usor sa ne tinem de program. Aproape in fiecare luna suntem strinsi cu usa. Tot timpul facem compromisuri, si in fiecare luna trimitem cel putin doua produse care au trecut cu brio de verificarile finale din punct de vedere tehnic, dar pe care eu personal nu le-as cumpara daca as fi client. Reusim sa facem aceasta nemaipomenita realizare cu atit de multi oameni incit se impeidica unul de celalalt si avem gramezi de stocuri adunandu-se in fata numeroaselor noastre masini, atit de scumpe, controlate de computere. Stii de ce se intimpla toate acestea? Cred ca in final mi-am dat si eu seama.

– Cred ca stiu, zise Ralph, dar oricum, spune-mi.

– Pentru ne ingreunam situatia singuri. Nu facem lucrurile intr-un mod inteligent. Cheltuim bani si efort concentrindu-ne asupra unor lucruri gresite, in timp ce ignoram cu totul lucrurile de baza. Astazi am invatat de la tine mai multe despre productie decit am invatat in opt ani la Garrett.

– Iti multumesc, Sandy, imi raspunse el dupa citeva momente. Daca vrei vreodata sa ajuti Yamachi sa faca cutii de viteza, da-mi un telefon.

– Asa am sa fac, am zis eu. Acum, ce zici sa mergem la mine si sa bem berea aia pe care Joe a vrut asa de mult sa ne-o faca cinste dar n-a mai avut timp?

– Accept oferta, zise Ralph. Cred ca e timpul sa ne cunoastem mai bine.

SFIRSIT

Trebuie sa renunti la prezent ca sa ai un viitor.

Viata este o poveste pentru care scrii tu singur sfirsitul.

EPILOG

Yamachi Gear era un loc de munca bun. Am invatat foarte mult si totodata am reusit sa-mi aduc contributia la succesul fabricii si astfel la binele a colegilor mei de lucru si a managerilor, nouazeci la suta dintre care erau americani. Unul dintre eforturile mele mai de succes apare pe pagina urmatoare, o incercare de a distila in citeva cuvinte lucrurile pe care le-am invatat despre atingerea excelentei in productie.

O societate care venereaza filosofii subrede si ignora importanta instalatiilor bune nu va avea nici filosofii si nici tevi prin care sa curga apa.

CELE ZECE PORUNCI ALE EXCELENTEI IN PRODUCTIE

1. TRAGE productia cu multa zgircenie prin furtunul fabricii in loc sa impingi in el material si munca fara nici un scop.
2. CONSTRUIESTE si LIVREAZA rapid pentru a imbunatatii productivitatea in productie, in loc sa depozitezi si sa muti stocul.
3. ELIMINA TIMP din ciclul de productie, de la primirea comenzii pana la expeditie, prin eliminarea activitatilor redundante si a sarcinilor care nu contribuie direct la produsul final sau la calitatea lui.
4. IMBUNATATESTE designul produsului pentru a-l face mai usor de produs si pentru a-i asigura clientului o functionalitate crescuta si fiabilitate.
5. REDU consumul unitar de materiale si furnituri achizitionate.
6. SIMPLIFICA procesul de productie pentru a promova simplitatea si a reduce consumul de resurse.
7. IDENTIFICA si ELIMINA erorile de productie chiar in punctul unde sunt comise.
8. SIMPLIFICA informatia si sisteme de control; integreaza-le in mod eficient cu proiectarea si productia.
9. COOPEREAZA si COORDONEAZA cu furnizorii si furnizorii de servicii pentru a impartasi cunostintele adunate si pentru a mari eficacitatea tuturor, ca ansamblu.
10. INCEARCA mereu sa aduci imbunatatiri mici in toate activitatile implicate in proiectarea si livrarea produsului catre client.

Ceea ce este plantat bine nu poate fi dezradacinat.

GLOSAR

Dupa ce am lucrat cu Ralph ceva vreme, dictionarul meu mintal cu noi cuvinte si expresii a crescut considerabil. Pentru beneficiul noilor angajati la Yamachi, intr-o zi am scris pe hirtie urmatoarele definitii. (Daca citesti asta, Ralph, imi aduc aminte ca mi-ai atras atentia asupra faptului ca mi-au scapat nuantele unora dintre cuvintele japoneze; sper ca iti mai aduci aminte ca am cazut de acord ca, pentru scopurile noastre, o definitie simpla care era 90% corecta e de preferat unui tratat lung si plicticos care era corect in proportie de 99%.)

Andon - Andon:
un sistem de lumini ca un semafor folosit pentru a indica starea de productie a unuia sau a mai multor centre de lucru; numarul de lumini si culorile lor pot varia, chiar si de la un centru de lucru la altul in aceeasi fabrica; cu toate acestea, culorile traditionale si insemnatatea lor sunt:
verde:              nici o problema
galben: situatia necesita atentie
rosu: productia este oprita; situatia necesita atentie urgent

AQL - AQL:
abreviere pentru Acceptable Quality Level (Nivelul acceptabil de calitate) un concept demodat care sustine ca exista un nivel pozitiv (care nu este zero) de defecte permise.

Autonomation - Automatizare:
in jargonul Toyota, automatizare cu interventie umana; traducerea in limba engleza a termenului jidoka – vezi jidoka in Glosar

Cellular manufacturing – Fabricatie celulara:
o abordare in care centrele de lucru din productie (celule) au toate capacitatile necesare pentru a produce un obiect sau un grup de obiecte similare; contrasteaza cu crearea centrelor de lucru pe baza echipamentului sau a capacitatilor similare, caz in care obiectele trebuie sa se miste prin mai multe centre de lucru inainte de a fi finisate; termenul de tehnologie de grup este folosit uneori pentru a diferentia celulele care produc o familie (grup) de obiecte similare.

Fishbone chart - Diagrama os-de-peste:
o diagrama care se aseamana cu un schelet de peste, cu o sira si ramuri (oasele) desenate la un unghi cu sira; folosita pentru controlul calitatii in doua moduri principale:
1. ca diagrama cauza-efect, unde sira reprezinta un efect iar ramurile sunt factorii care il cauzeaza
2. ca o subdiviziune a cerintelor de calitate, unde sira reprezinta un obiectiv al calitatii iar ramurile descriu trasaturi sau masuratori subsidiare care sunt importante dar nu sunt un scop in sine

Flexible manufacturing system  - Sistem flexibil de productie:
o capacitate integrata de productie pentru producerea unui numar mic de obiecte dintr-o gama larga la un cost unitar scazut; un SFP este caracterizat si de un timp scurt de reglaj (schimbarea sculelor pentru a putea trece de la o operatie la alta) si un timp rapid de reactie.

Ishikawa diagram - Diagrama Ishikawa:
care recunoaste creatorul sau, Kaoru Ishikawa.

Jidoka - Jidoka:
un cuvint japonez care se traduce ca autonomizare; o forma de automatizare in care masini verifica automat fiecare obiect odata ce a fost produs, stopind productia si anuntind un om daca este detectat un defect; Toyota a largit sensul cuvintului jidoka pentru a include si responsabilitatea tuturor angajatilor de a opera in aceeasi maniera, adica de a verifica fiecare obiect produs si de a stopa productia daca este detectat un defect, pina cind cauza defectului este identificata si corectata.

Just-in-Time - Just-In-Time:
un concept de programare a productiei care necesita ca fiecare obiect de care este nevoie intr-o operatiune de productie – fie ca este vorba de materie prima, de un produs finit sau orice altceva intre – sa fie produs si sa fie disponibil exact cind este nevoie de el, nici mai devreme, nici mai tirziu.

Kaizen - Kaizen:
filosofia de imbunatatiri continue, care sustine ca fiecare proces poate si trebuie sa fie evaluat si imbunatatit in mod continuu in ce priveste durata, resursele folosite, calitatea care rezulta si alte aspecte relevante.

Kanban - Kanban:
o cartela sau o foaie de hirtie utilizata pentru a autoriza productia sau mutarea unui obiect; cind este implementata in totalitate, kanban (pluralul este la fel cu singularul) opereaza dupa urmatoarele reguli:
1. intreaga productie si circuitul pieselor si materialului au loc numai in functie de cerintele uneia dintre operatiunile care urmeaza, cu alte cuvinte, intreg procesul de productie si de aprovizionare este dictat de cerintele asamblarii finale sau echivalent.
2. instrumentul specific care autorizeaza productia sau mutarea este numit kanban. Cuvintul inseamna cartela sau semn, dar se poate referi si la un container sau alt instrument de autorizare. Kanban au diverse forme si continut in functie de cum vor fi folosite; de exemplu, un kanban pentru un furnizor este diferit de un kanban pentru o operatiune de prelucrare interna.
3. cantitatea autorizata pe un singur kanban este minima, ideal o bucata. Numarul de kanbanuri care circula sau sunt disponibile pentru un reper este determinat de rata cererii pentru obiectul respectiv si de timpul necesar pentru a produce sau a obtine mai multe. In general, acest numar este stabilit si ramine neschimbat, doar daca cererea sau alte circumstante se schimba dramatic. In acest fel stocurile sunt tinute sub control in timp ce productia este fortata sa tina pasul cu volumul de livrari. O exceptie obisnuita de la aceasta regula este faptul ca managerii si muncitorii sunt imdemnati continuu sa-si imbunatateasca procesele si de aceea sa reduca numarul de kanban necesare.

Lean production - Productie lina (fluida):
o fraza englezeasca pentru a descrie tehnicile de productie japoneze, mai ales cele exemplificate de Toyota.

Line balancing - Echilibrarea liniei:
egalizarea duratelor ciclurilor (capacitatea productiva, presupunand o utilizare a capacitatii de 100%) pentru unitatile relativ mici din procesul de productie, prin desemnarea corecta a muncitorilor si masinilor; asigura fluxul lin al productiei.

Minus-cost principle - Principiul minus-cost:
un principiu de stabilire a unor costuri-tinta rezonabile si necesare prin scaderea marginilor necesare de profit din preturile necesare pentru a genera volumul de vinzari si cota de piata dorite; in contrast cu abordarea opusa de a adauga margini costurilor pentru a stabili preturile de vinzare; termenul reflecta realitatea ca profiturile, care sunt preturi minus costuri, pot fi imbunatatite permanent numai prin reducerea costurilor.

Mixed-model production - Productie model-mixt:
capacitatea de a produce o varietate de modele, care de fapt sunt diferite in continutul de materiale si munca investit, pe aceeasi linie de productie; permite utilizarea eficienta a resurselor in acelasi timp cu asigurarea unei reactii rapide la cerintele pietei.

Nagara - Nagara:
fluxul lin al productiei, cu marime ideala de o piesa pe rind, caracterizat de sincronizarea (echilibrarea) proceselor de productie si a utilizarii maxime a timpului disponibil, incluzind suprapunerea operatiunilor acolo unde este posibil.

Poka-Yoke - Poka-yoke:
o tehnica de productie care previne greselile prin proiectarea procesului de productie, a echipamentului si a uneltelor in asa fel incit o operatiune nu poate fi executata incorect; o incercare de a o executa incorect nu numai ca este prevenita, dar este insotita de un semnal de alarma; termenul poka-yoke este folosit uneori pentru a semnifica un sistem unde este dat numai un semnal de alarma.

Pull system - Sistem pull:
un sistem de planificare a productiei bazat pe comunicarea nevoilor efective in timp real de catre operatiunile din aval – in ultima instanta asamblarea finala sau echivalent – opus sistemului push, care programeaza operatiunile din amonte, potrivit unui rezultat teoretic din aval, bazat pe un plan ce poate nu mai este actual.

Setup time - Timp de pregatire-incheiere:
munca necesara pentru a schimba o masina sau un proces de la un obiect sau o operatiune la urmatorul obiect sau operatiune; poate fi de doua feluri:
1. intern: munca de pregatire care poate fi facuta numai cind masina sau procesul nu este activ angrenat in productie; SAU
2. extern: munca de pregatire care poate fi facuta in acelasi timp cu masina sau procesul efectuind sarcinile de productie.

Shojinka - Shojinka:
optimizarea continua a numarului de muncitori intr-un centru de lucru pentru a atinge tipul si volumul de cerere impus asupra centrului de lucru; shojinka necesita:
- muncitori cu calificari multiple;
- o aranjare a centrului de lucru, cum ar fi in forma de U sau circular, care sa sustina un numar variabil de lucratori care sa lucreze in aceasta amplasare;
- capacitatea de a varia procesul de productie pentru a se potrivi profilului cererii.

SMED - SMED:
abreviere pentru Single Minute Exchange of Die, schimbarea unei matrite la o masina de format sau de stantat, intr-un timp de un minut sau mai putin; cu sens larg, abilitatea de a executa orice activitate de pregatire-incheiere, intr-un minut sau mai putin din timpul in care masina nu opereaza sau procesul este oprit; cheia pentru a face aceasta este deseori capacitatea de a transforma tipul intern de pregatire in timp extern de pregatire; variatii ale SMED-ului includ:
1. pregatire-incheiere dintr-o singura cifra: executarea unei activitati de pregatire-incheiere intr-un numar de minute mai mic de 10 (adica dintr-o singura cifra).
2. OTED: One Touch Exchange of Die; schimbarea unei matrite dintr-o singura miscare fizica, cum ar fi apasarea unui buton; cu sensul larg, o procedura extrem de simpla pentru executarea unei activitati de pregatire-incheiere.

SQC - SQC:
abreviere pentru Statistical Quality Control (Controlul Statistic al Calitatii); utilizarea metodelor statistice pentru a identifica, a determina prioritatea si a corecta elementele procesului de productie care duc la o scadere in calitate; SQC adevarat nu inseamna utilizarea metodelor statistice, cum ar esantionarea, pentru a asigura ca defectele sunt mentinute sub un nivel acceptabil; vezi AQL in acest Glosar.

TQC/TQM - TQC/TQM:
abrevieri pentru Total Quality Control (Controlul Total al Calitatii) si Total Quality Management (Managementul Total al Calitatii); „total” se refera la:
1. accentul pe calitate in intreaga companie, incluzind toate persoanele si toate functiile.
2. o examinare a tuturor aspectelor proceselor companiei, procese de proiectare, vanzare, productie, livrare si service pentru client.

Waste – Pierderi/Risipa:
activitati si rezultate care trebuie eliminate; in productie, categoriile de risipa, dupa Shigeo Shingo, includ:
1. Productia in exces si productia prea devreme.
2. Intirzierile.
3. Mutarile si transportul.
4. O proiectare defectuoasa a procesului.
5. Stocurile.
6. Executarea ineficienta a unui proces.
7. Producerea de obiecte defecte.

5S - Cei 5 S:
se refera la cele cinci cuvinte seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. Aceste cuvinte sunt expresii prescurtate ale principiilor pentru mentinerea unui loc de munca eficient si eficace:
seiri:    eliminarea a tot ceea ce nu este necesar pentru efectuarea muncii
seiton: amplasarea si aranjarea eficienta a echipamentului si materialelor
seiso: ordine si curatenie
seiketsu: imbunatatirea permanenta, standardizata, continua a seiri, seiton, seiso
shitsuke: disciplina si leadership
Ca multe concepte, cei 5S pot fi interpretati intr-o maniera mai specifica sau mai larga,

depinde de circumstantele in care sunt utilizate.

Succesul este noroc; intrebati orice ratat.

RECOMANDARI

Cind l-am rugat pe Ralph sa-mi recomande materiale scrise despre tehnicile lui favorite de productie, mi-a dat urmatoarea lista si comentariu. „Lista nu este nici pe departe completa”, ma avertiza el; „sunt anumite carti care sunt foarte bune, dar care nu se regasesc in lista aceasta. Cu toate acestea, acestea te vor indruma in directia buna.” A mai adaugat ca criteriul sau principal pentru a include o carte pe lista era daca acea carte discuta in mod explicit problemele grele de productie; daca specificul implementarii si operarii era explicat; si daca acea carte reflecta experienta practica din companii reale. Mai nota ca cele mai multe dintre carti erau de-a dreptul originale, si nu simple regurgitari ale materialului altcuiva.

Constanza, John R.

The Quantum Leap… In Speed-to-Market: World Class Manufacturing Technology

Denver, CO: J-I-T Institute of Technology, Inc., 1990

Comentariu: o privire larga asupra productiei la nivel mondial din perspectiva americana; discutie asupra Demand Flow Technology (un fel de sistem de tragere) si controlului calitatii ca fiind elemente cheie; include functii de afaceri altele decit productia in sine, de exemplu design de produs si finante.

Goddard, Walter E.

Just-in-Time: Surviving by Breaking Tradition

Essex Junction, VT: Oliver Wight Limited Publications, Inc., 1986

Comentariu: o trecere in revista a noilor abordari in productie (mai largi decit Just-in-Time); include experientele citorva companii americane; descrie mariajul dintre tehnicile de productie japoneze si cele americane.

Hirano, Hiroyuki

5 Pillars Of The Visual Workplace: The Sourcebook For 5S Implementation

Portland, OR: Productivity Press, 1995

Comentariu: aceasta este o foarte buna traducere a editiei japoneze; foarte usor de citit, cartea explica in mod clar fiecare dintre cele 5S-uri in detaliu si ofera sfaturi concrete pentru implementarea lor, inclusiv actiuni specifice.

Imai, Masaaki

Kaizen (Ky’zen): The Key To Japan’s Competitive Success

New York, NY: MacGraw-Hill Publishing Company, 1989

Comentariu: explica kaizen, filosofia imbunatatirii continue; include numeroase studii de caz; discuta managementul si practicarea kaizen, inclusiv implementarea si schimbarile in cultura companiei.

Ishikawa, Kaoru

What is Total Quality Control? The Japanese Way

Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc., 1985

Comentariu: o reteta pentru calitate ridicata, preparata de cel care este recunoscut ca poate cel mai mare specialist in calitate; descrie atit conceptele, cit si metodele specifice.

Monden, Yosuhiro

Toyota Production System, Thrid Edition

Norcross, GA: Industrial Engineering and Mgmt. Press, 1998.

Comentariu: o descriere detaliata a celui mai eficient si eficace sistem de productie din lume, sistemul care exemplifica cel mai bine tehnicile de productie japoneze.

Schonberger, Richard J.

Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity

New York, NY: The Free Press, 1982

Si World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied

New York, NY: The Free Press, 1986

Comentariu: o analiza americana si o interpretare a elementelor-cheie ale celei mai bune productii japoneze; include Just-in-Time, TQC, si alte elemente. Cea de-a doua carte cladeste pe cunostintele din prima: ambele carti discuta citeva exemple de implementare in SUA.

Shingo, Shigeo

Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous Improvement

Cambridge, MA: Productivity Press, 1988

Comentariu: o discutie lunga, cu exemple, a noilor concepte ale managementului productiei in Japonia; se pune accentul pe gindirea clara si pe motivele care induc actiunile – acel „know-why” pe linga „know-how”; discuta tranzitia de la „Authorized Stock Production Era” la „Non-Stock Production Era”.

A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint, Revised Edition

Cambridge, MA: Productivity Press, 1989

Comentariu: o alta privire detaliata la sistemul Toyota, inclusiv la fundamentele conceptuale.

Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke System

Portland, OR: Productivity Press, 1986

Comentariu: o discutie excelenta a: functiilor managementului in ce priveste calitatea; sistemelor de inspectie; utilizarea si proiectarea abordarii poka-yoke; peste 120 de pagini de exemple specifice de metode poka-yoke.

Sa nu-l faci pe profesor raspunzator pentru invatatura.

Cea mai usoara cale pare grea la inceput.

GANDURI DE FINAL

Pentru multi cititori, ca si pentru noi, Joe si evenimentele din garajul sau sunt PREA reale. Trebuie sa recunoastem ca am inventat totul. Personajele, companiile, numele si toate celelalte detalii sunt fictive. Orice asemanare cu persoane din viata reala, afaceri etc. este pur si simplu produsul imaginatiei excelente a cititorului.

Cele mai multe dintre frazele filosofice sunt originale. Celelalte sunt vorbe care, intr-o forma sau alta au existat de multa vreme, dar nu este cunoscuta si nu poate fi determinata o sursa specifica unica, cel putin nu de noi. Daca vreun cititor crede altfel, va rugam sa impartasiti si cu noi aceasta idee. Ne puteti contacta prin Bayrock Press la adresa de pe formularul de comanda.

Coperta a fost realizata de Rina Dion. Daca si dvs. credeti ca este o coperta reusita, asa cum credem noi si doriti sa o contactati pe Dna Dion, puteti face aceasta prin Bayrock Press.

Bill Miller                                Vicki Schenk

Actioneaza fara agitatie; tinde fara crispare.

DESPRE AUTORI

Bill Miller si Vicki Schenk sunt directorii W. Miller & Co., o firma de consultanta in management care asista companiile de productie. Experienta lor se intinde de la redresari ale unor companii cu probleme la implementarea strategica a Value Based Manufacturing®, urmatoarea generatie dupa World Class Manufacturing. Sunt familiarizati cu toate produsele si procesele, de la instrumente medicale delicate la automobile si aparate de zbor, de la fabricarea metalelor la asamblarea dispozitivelor electronice. Clientii lor includ companii publice si private de toate marimile.

Bill Miller a condus companii de productie, a fost partener intr-o firma internationala de consultanta in management si a mai scris o carte, America’s Management Challenge, care a fost una dintre recomandarile Executive Book Club. Vicki Schenk este un consultant cu vechime si un executiv in productie. A avut pozitii in Operatiuni si Inginerie, inclusiv Chief Operating Officer, atit pentru companii noi, cit si pentru cele mature.

Cel linistit este stapinul celui turbulent.