Istoric concept

Primele ganduri cu privire la supplly-chain management sunt atribuite lui Peter Drucker undeva in anul 1962. Se discuta in acel moment despre distributie ca una dintre cele mai importante arii in care managementul poate sa dezvolte performantele unei firme. Ulterior, mai mult de douazeci de ani, supply-chain-managementul a fost vazut tot ca si o serie de activitati dispersate.

Odata ce aceste activitati au fost privite ca si un sistem integrat, au aparut si o gramada de alte concepte si teorii, precum:

Trecerea de la sistemul push la sistemul pull: aparitia lantului logistic este determinata de cerere si nu de oferta;

Cresterea puterii de negociere a consumatorilor in cadrul canalelor de distributie;

Aparitia canalelor informationale, necesare pentru controlul avansat a acestor lanturi logistice;

Eliminarea stocurilor suplimentare din cadrul lanturilor logistice;

Orientarea activitatilor firmei catre activitatile de baza si cresterea externalizarii activitatilor auxiliare - suport.

Principalul scop al lantului logistic era pana la urma eliminarea redundantei din cadrul activitatilor corespunzatoare membrilor lantului logistic, dar si castigarea avantajelor competitive de pret de catre fiecare lant logistic. Cresterea nivelului de comunicare dintre partenerii lantului logistic devine o necesitate. Managementul orientat catre productie presupunea inainte de toate imbunatatirea procesului de productie.

Putem vorbi despre doua sisteme de management ale supply-chain-ului, anume "lean supply-chain-management" si "agile supply-chain-management". Primul concept isi are originea in conceptul de management al calitatii totale introduse de catre japonezi, practica popularizata de catre Womack, Jones si Roos's (1990) in cartea The Machine that Changed the World. De-a lungul anilor 90, conceptul a fost contrabalansat in SUA si Marea Britanie de un nou concept, anume "agile supply-chain-management", Alridge si Harrison fiind printre sustinatorii acestui concept.

Diferentele dintre cele doua concepte sunt detaliate in urmatorul tabel:

Tabel 1: Lanturi logistice alternative:

Sursa: adaptare dupa Harrison, Christopher si Van Hoek, 1999

Evident, poate exista o combinare acelor doua concepte, astfel incat un sistem logistic sa asigure performantele combinate ale celor doua modele mai sus amintite. Oricum, diferenta dintre cele doua sisteme este modul in care privesc cererea pietei, avand de a face cu o abordare rapida si mai scumpa si una mai lenta si mai ieftina.

Definitie concept

Integrarea logisticii la nivelul firmei nu mai este suficienta avand in vedere necesitatea coordonarii cu toti partenerii implicati in fluxurile de materiale, componente, produse si servicii de la furnizori pana la consumatorul final, la care se adauga si fluxul de informatii. In acest context s-a dezvoltat o vasta teorie axata pe lantul logistic si pe managementul lantului logistic.

Referat: Motive care duc la consumul de droguri: Curiozitatea, teribilismul , presiunea grupului, probleme (in familie, scoala, prieteni) Referat: Cercetare privind imaginea romanilor din Spania

Lantul logistic (supply chain), cunoscut in literatura de specialitate si sub denumirea de lantul aprovizionarii, lantul furnizarii sau lantul livrarii cuprinde toate activitatile care compun fluxul si transformarea bunurilor de la stadiul de materie prima pana la consumatorii sau utilizatorii finali, precum si fluxurile informationale asociate.

Acest concept de lant logistic poate include alaturi de furnizori si clienti si firme specializate in servicii logistice, inclusiv terti nonoperatori (Fourth Party Logistics Providers 4PL). El a evoluat la asa numitul "managementul lantului logistic" (supply chain management) care consta in coordonarea sistemica si strategica a functiunilor traditionale si politicile legate de aceste functiuni in interiorul unei firme si intre diferitele firme din lantul logistic, in scopul imbunatatirii performantelor pe termen lung ale firmelor luate individual si ale lantului logistic in general.

Managementul lantului logistic este o sursa importanta de imbunatatire a eficacitatii si eficientei firmei prin faptul ca asigura integrarea logisticii intre firme, respectiv gestiunea integrata a lanturilor logistice ale partenerilor cu scopul de a crea valoare adaugata pentru clientul final, ceea ce permite formarea unor relatii sau parteneriate, pe termen lung, care implica colaborarea pentru imbunatatirea designului, reducerii costurilor, imbunatatirii calitatii si dezvoltarii produselor pentru a fi lansate cat mai rapid pe piata.

In sensul cel mai larg, managementul lantului logistic cuprinde intreaga retea si dezvolta strategii si influente de a investi in si a relationa cu furnizorii, furnizorii furnizorilor si asa mai departe in amonte, de asemenea a investi in si a relationa cu clientii, clientii clientilor si asa mai departe in aval, pana la consumatorul final.

Performanta fiecarei organizatii este deja influentata intr-un grad mai mare sau mai mic de actiunea managerilor celorlalte organizatii care alcatuiesc lantul logistic (supply chain), ceea ce determina pe unii specialisti sa afirme ca astazi competitia are loc nu numai intre organizatiile individuale ci si intre lanturile logistice.

Managementul lantului logistic se bazeaza pe adevarul ca nu se poate concepe competitivitatea fara dezvoltarea serviciilor logistice, fara a realiza nivele de eficacitate, eficienta si calitate comparabile. Pentru aceasta trebuia pus accentul pe urmatoarele aspecte: imbunatatirea disponibilitatii produselor, bazata pe o gestiune eficienta a stocurilor si pe cerintele pietei; coordonarea productiei, distributiei, nivelului stocurilor si livrarilor intre verigile (membrii sau organizatiile) principale ale lantului logistic, avand ca suport sistemele informationale integrate, care furnizeaza vanzari in timp real, programarea si urmarirea informatiilor; crearea de aliante si parteneriate strategice cu clientii, furnizorii administratorii de depozite si cu cei care dezvolta tehnologia informationala; implicarea directa a clientului in definirea produsului/serviciului si in specificarea cerintelor privind standardele de calitate ale operatiilor care compun fluxurile fizice de materiale si produse.

Interpretari ale SCM-ului

Supply-chain-management este adesea in cadrul unei firme privit ca si o functiune separata, precum vanzurile, marketingul sau logistica. Fiecare functiune a unei firme are un ansamblu de activitati care o compun.

Houlihan (1985) recunostea faptul ca oniectivele functiunilor de vinzare, marketing, productie si distributie sunt intr-un conflict continuu, iar acest conflict a generat in practica de cele mai multe ori stocuri suplimentare si capacitati de productie neutilizate. Oricat ne-am stradui sa imbunatatim performantele oricareia dintre functiunile amintite, cea mai buna abordare pare tot cea care corespunde viziunii supplz-chain-managementului. Nevoia aceasta de balansare intre obiectivele diferitelor functiuni se poate observa si in cadrul altei balante: cost si serviciu. Gasirea unui astfel de raspuns trebuie realizata tot prin intermediul cautarii in intreg lantul a oportunitatilor diferite ale fiecarui partener.

Apanajul acestei functiuni ar fi identificarea relatiilor si oportunitatilor specifice fiecarui membru al lantului logistic.

Unii privesc SCM ca un proces. Procesul este definit de catre management (Cooper, 1997) ca si o ordonare specifica de activitati, temporala si spatiala, cu un inceput si un sfarsit bine precizate, cat si cu inputuri si outputuri clar definite.

Poate ca outputul principal al acestui proces ar fi competitivitatea lantului. Oricum, este foarte important ca acest proces sa focalizeze pe nevoile consumatorilor.

SCM poate fi privita si ca o politica organizationala care implica tocmai interrelationarea dintre organizatii. Daca marketingul inseamna sa te gandesti si sa reactionezi in functie de nevoile consumatorului, SCM ca si politica   organizationala implica sa tii cont de partenerii din cadrul lantului. Interesant este faptul ca unele organizatii nu pot face parte din anumite lanturi logistice fiindca nu pot avea aceasta viziune a integrarii, nu au valori comune si culturi apropiate cu alte companii.

Studiu de caz:

Supply-chainul magazinelor universale din Marea Britanie

Dezvoltarea acestui lant logistic este ultimul stagiu al dezvoltarii lantului magazinelor universale. (Fernie, Pfab and Marchant, 2000). Acest stadiu este rezultatul mai multor stadii de confruntare. Actualmente, Marea Britanie este considerata a avea cel mai competitiv sistem de aprovizionare la nivel de magazine universale din lume, acest lucru influentand direct profitabilitatea distribuitorilor. Au existat mai multe etape de evolutie a acestei retele:

Intrebari:

Care sunt principalii factori care au determinat modificarea sistemului de distributie al supermagazinelor din UK?

Care sunt principalele dezavantaje legate de controlul retailerilor asupra lantului logistic? Pareri?

Care sunt principalele avantaje legate de controlul lantului logistic de catre retaileri? Care credeti ca sunt factorii care au dus la intarirea pozitiei acestora in cadrul lantului?

Identificati retele coordonate de catre producatori sau de catre clientii finali? Ce tipuri de produse - servicii sunt coordonate de catre acestia?

Third-party-logistics

In anul 1989, intr-o carte a Consiliului Managementului Logistic (CLM - Council of Logistic Management) scrisa de catre LaLonde & Cooper apare pentru prima data termenul de Third Party Logistics.[1] In acelasi timp, apare un articol, scris de catre Bowersox si colaboratorii, in care third party arrangements sunt nominalizate ca unul dintre diferitele tipuri de aliante logistice. Un articol al lui Sheffi (1990) vorbeste depre aceleasi aliante. Van Laarhoven precizeaza in anul 2000 ca terminologia in domeniu nu este consistenta: in unele cazuri 3PL se foloseste cu referire la un singur serviciu contractat de catre o firma de la un furnizor, in timp ce in alte contexte se refera la integrarea unui set de servicii pe termen lung, sub forma unor parteneriate strategice.

CLM ofera o definitie a 3PL in glosarul propriu de termeni[2]:

Third-Party Logistics (3PL): Externalizarea a cat mai multe dintre serviciile logistice operationale unei companii specializate.

Furnizorul de Third Party Logistics: O firma care furnizeaza multiple solutii logistice pentru consumatori. Preferabil, aceste servicii sunt integrate, sau vandute la pachet de catre furnizor. Aceste firme faciliteaza deplasarea partilor si materialelor de la furnizori la producatori, si a produselor finite de la producatori la distribuitori en-gross si retaileri. Printre serviciile pe care le furnizeaza, sunt: transportul, depozitarea, managementul stocurilor, impachetarea in vederea transportului.

Ar trebui sa retinem elementele definitorii: Subiectul relatiei: serviciile logistice, furnizate in mod integrat de catre un furnizor unui consumator - client, si in opinia mea unui client de tip afacere si nu consumator final.

Durata relatiei: este o relatie de cele mai multe ori de lunga durata, neavand un caracter intamplator, precum relatiile existente dintre un furnizor de servicii de transport si un client.

Caracterul relatiei: parteneriat intre cele doua firme.

Tipul relatiei: B2B.

Relatia de tip 3PL dintre un furnizor si un client este o strategie in sine pentru client. El isi externalizeaza aceste servicii, fiind constient de avantajele si dezavantajele pe care le implica acest tip de relatie.

Fig.3. Fortele care determina un parteneriat logistic[3]

Trebuie sa tinem cont de faptul ca acest tip de alianta strategica, aceasta strategie logistica a unei organizatii de a alege un astfel de tip de relatie, nu se realizeaza instantaneu, sub forma unei licitatii: cine vrea sa imi furnizeze servicii de tip 3PL? O companie trece greu la o astfel de strategie de la un management logistic propriu integrat si trebuie sa judece toate oportunitatile pe care le ofera aceasta solutie (vezi fig.6). Poate este mai usor pentru noile companii sa externalizeze de la bun inceput acest tip de servicii. 

Exista mai multe etape in cadrul trecerii de la un sistem logistic integrat la un sistem logistic externalizat de tip 3PL[4]: Pregatirea - evaluarea situatiei actuale si identificarea avantajelor trecerii la un sistem 3PL, Selectia - gasirea unui furnizor credibil in ceea ce priveste oferirea acestor servicii, Contractarea - stabilirea in scris a tipului de relatie care se realizeaza intre parti, Implementarea - renuntarea la vechile contracte cu transportatorii obisnuiti si cu furnizorii de alte servicii logistice adiacente, Imbunatatirea - identificarea deficientelor care exista in relatia dintre client 3PL si furnizor 3PL, urmand ca la termenul prevazut in contract sa se renegocieze sau sa se renunte la colaborare. Atentie! Iesirea se face la fel de anevoios precum intrarea intr-un astfel de relatie. Ruperea imediata a relatiei trebuie sa fie specificata in contract astfel incat sa nu se poate realiza in mod real, mai ales pentru client acest lucru putand fi foarte daunator.

Exista mai multe opinii cu privire la aceasta trecere la servicii de tip 3PL.

Oricum, dat fiind caracterul acestui studiu, anume acela de a arata prin intermediul exemplelor practice strategiile existente in domeniu, propun sa trecem la subiect si sa identificam clar exemple de relatii tip 3PL.

Exemple de relatii tip 3PL

Studiu de caz I: Fedex:

FedEx este un furnizor major de servicii de acest tip pentru companii. FedEx exploateaza tehnologia informatica incercand sa asigure buna functionare a sistemelor logistice ale clientilor sai. Cele mai performante sisteme informatice sunt utilizate pentru managementul achizitiilor, stocurilor, depozitarii si a activitatilor de distributie. Aceste servicii sunt concepute cu eroare teoretica zero.

Fiind o companie condusa de nevoile consumatorului, Fedex a identificat nevoia unor servicii de tip 3PL si a investit in crearea, dezvoltarea si oferirea acestui set de servicii clientilor sai. Ca raspuns a acestor initiative, FedEx este una dintre companiile de prestigiu care fac parte din miraculosul lant logistic al companiei producatoare de calculatoare, anume Dell. In acest sistem Dell primeste banii de la consumatorii finali inainte sa trebuiasca sa plateasca furnizorii pentru componentele deja livrate. Un alt exemplu de colaborare fructuoasa este cel cu Vishay Corporation. Prin externalizarea serviciilor logistice catre FedEx, Vishay a redus lead-time-ul de la 12 la 2 zile[5].

Tema : identificați furnizori de astfel de servicii pe piața romaneasca și prezentați modul in care acționeaza pe piața romaneasca !

Studiu de caz II: Osram versus FDB

Osram este cel mai mare producator din lume de becuri pentru automobile si, din centrul lor logistic din Marea Britanie, aprovizioneaza toate marile companii producatoare de masini din lume.

Aceasta afacere este o divizie separata a Osram. John Lancaster, managerul acestei divizii, a ales sa conlucreze cu FDB Distribution pentru depozitarea produselor, si nevoile de transport.

Compania logistica a fost recomandata de catre un client Osram ca si pret si flexibilitate a serviciului.

Azi cerintele pietei sunt de acea natura incat pentru a ne asigura de calitatea oferita clientilor nostri, trebuie sa ne asiguram de calitatea serviciilor oferite de partenerii nostri. Ne bazam pe FDB pentru serviciile oferite. Ei le fac la un nivel profesionist, avand termenii de livrare respectati fara greseala. In plus, ceea ce apreciem este controlul permanent al respectarii termenilor de livrare si a tuturor indicatorilor referitori la servicii - remarca a aceluiasi John Lancaster.

FDB are o strategie aparte de adunare si reimpachetare a coletelor, bazata pe un sistem informatic foarte bine pus la punct. Acest sistem cuprinde urmarirea coletelor prin intermediul codurilor de bare, respectiv urmarirea locatiei acestor colete prin intermediul tranzactiilor in timp real cu ajutorul frecventelor radio.

Acest sistem de recompunere a transporturilor si transport este serviciul oferit de FDB.

Osram foloseste aceste pachete de servicii pentru comenzi diferite zilnic si ceea ce se poate aprecia in mod special este adaptabilitatea serviciilor oferite de catre FDB.

Intrebare : care credeți ca sunt diferențele dintre FDB și FEDEX?