Rolul functiunii de resurse umane

ROLUL FUNCTIUNII DE RESURSE UMANE

Functiunea de Resurse Umane este specializata in chestiuni legate de managementul si dezvoltarea fortei de munca dintr-o organizatie.

I. Rolul general al functiunii de Resurse Umane

Rolul general al functiunii de Resurse Umane este de a permite organizatiei sa-si atinga obiectivele prin luarea de initiative si asigurarea serviciilor de indrumare si sustinere pentru toate chestiunile care tin de angajatii organizatiei. Scopul fundamental este de a garanta ca managerii solutioneaza in mod eficace toate problemele care tin de gestionarea si dezvoltarea fortei de munca, precum si de relatiile dintre conducerea manageriala si angajati.

Un alt rol al functinuii Resurse UmaneU este de a contribui la crearea unui mediu in care oamenii pot sa-si valorifice la maximum calitatile, atat in propriul lor beneficiu, cat si al organizatiei.

Ulrich (1998) considera ca functiunea de Resurse Umane “nu ar trebui sa fie definita prin ceea ce face, ci prin rezultatele pe care le produce”. Conform conceptiei lui Ulrich, functiunea de Resurse Umane poate sa duca la excelenta prin patru moduri:

1. Parteneriatul cu managementul superior si de executie in materializarea strategiei, ajutand astfel la imbunatatirea planificarii.
2. Calitatea de expertiza pe care trebuie s-o detina in organizarea si executarea muncii
3. Calitatea de promotor al intereselor angajatilor, reprezentandu-le interesele in fata conducerii superioare
4. Agent de transformare permanenta, modeland procese si cultura organizationala

II. Variatiuni in rolul functiunii de Resurse Umane

Hope-Hailey (1998) considera ca functiunea Resurse Umane ar putea fi vazuta ca una cameleonica, intrucat “variabilele contextuale dicteaza roluri diferite pentru aceasta functiune si practici diferite ale managementului fortei umane”. Managementul Resurse Umane nu este o singura ocupatie omogena, ci una care presupune o mare varietate de roluri si activitati, care difera de la o organizatie la alta si de la un nivel la altul in cadrul aceleasi organizatii.

Variabile contextuale:

1. valorile si convingerile conducerii manageriale superioare in legatura cu necesitatea unei functiuni de Resurse Umane
2. strategia economica a intreprinderii, precum si gradul in care conducerea superioara crede crede ca este mai probabil sa se atinga obiectivele strategice si sa se acorde factorilor decisivi ai succesului atentia cuvenita atunci cand exista o functiune de Resurse Umane specializata
3. structura organizatiei, centralizata sau descentralizata, omogena sau divizionalizata, ierarhica sau aplatizata
4. cultura organizatiei in general: normele, valorile, stilul managerial
5. tehnologia si activitatile de baza ale organizatiei
6. masura in care se aplica o politica de cedare a responsabilitatii pentru chestiunile de Resurse Umane catre managerii de executie

III. Schimbari in domeniul de competenta al functiunii

Intr-o organizatie, cele mai importante schimbari care au loc in activitatea functiunii de Resurse Umane sunt marginalizarea acesteia si externalizarea serviciilor pe care le ofera.

1. Marginalizarea functiunii de Resurse Umane

Din ce in ce mai mult, deciziile de Resurse Umane sunt luate de conducerea superioara a organizatiei si multe din activitatile de Resurse Umane sunt intreprinse de managerii de executie. In aceste conditii, atributiunile managerilor de Resurse Umane se poate rezuma la functii relativ Resurse Umanetiniere de intretinere a sistemelor, cum ar fi recrutarea si selectia angajatilor auxiliari si a muncitorilor, si tinerea evidentelor.

2. Externalizarea serviciilor

Adams (1991) a reprezentat un fel de scara a gradului de externalizare, inteles ca aplicare a fortelor pietei asupra indeplinirii activitatilor de Resurse Umane.

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

1. Agentie interna – departamentul de Resurse Umane este vazut ca un centru de cost, iar costurile activitatilor sunt repartizate altor departamente sau divizii.
2. Unitate interna de consultanta – dep. De Resurse Umane isi vinde serviciile unor clienti interni (managerii de executie)
3. Firma in interiorul firmei – unele activitati ale functiunii sunt reunite sub forma unei organizatii cvasi-independente, care poate sa-si comercializeze serviciile nu doar catre unitatile firmei, ci si in exterior.
4. Unitate externa de consultanta – unitatile organizatiei apeleaza la firma din afara complet independente.

IV. Integrarea contributiei de Resurse Umane

Cele doua obiective ale managementului Resurse Umane sunt realizarea integrarii si a coerentei in elaborarea si aplicarea politicilor de MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.

1. Integrarea strategica – ar putea fi definita ca integrarea pe verticala – procesul prin care se asigura integrarea sau “corespondenta” strategiilor de Resurse Umane cu strategiile economice.

Acest concept se refera la capacitatea de a garanta ca organizatia detine forta de munca bine calificata, devotata si motivata de care are nevoie pentru a-si indeplini obiectivele economice.

2.       Conceptul coerentei ar putea fi definit ca integrare pe orizontala – elaborarea unui ansamblu de politici si practici de Resurse Umane care sa fie interdependente si sa se consolideze reciproc. Acesta se realizeaza prin elaborarea unui ansamblu coerent de politici si practici de Resurse Umane care sa fie interconectate si reciproc stabilizatoare.

V. Organizarea functiunii de Resurse Umane

Factorii de care depinde aceasta organizare si dotarea cu personal a functiunii de Resurse Umane sunt:

• marimea firmei
• gradul de descentralizare a activitatii curente
• tipul muncii depuse
• tipul fortei de munca utilizate
• rolul repartizat functiunii de Resurse Umane
• tipul de servicii pe care trebuie sa le presteze aceasta

Nu exista o marime standard pentru raportul dintre numarul specialistilor in Resurse Umane si numarul angajatilor. Aceasta proportie poate sa fie intre 1 la 80 si 1 la 1.000 sau chiar mai mult. Marimea acestui raport este influentata de toti factorii emntionati mai sus.

Nu exista deci reguli absolute pentru organizarea functiunii de Resurse Umane, dar practica uzuala sugereaza ca trebuie tinut cont de urmatoarele principii orientative :

- seful functiunii ar trebui sa se subordoneze direct directorului executiv al firmei si sa faca parte din consiliul de administratie

- intr-o organizatie descentralizata, departamentele ar trebui sa fie responsabile pentru propriile chestiuni de management al Resurse Umane

- functiunea de Resurse Umane trebuie sa fie capabila sa furnizeze recomandari si servicii de specialitate la nivelul cerut de organizatie

Cel mai important principiu de retinut in privinta organizarii functiunii de Resurse Umane este ca aceasta trebuie sa concorde cu nevoile organizatiei.

VI. Servicii de Resurse Umane folosite in comun

Acest concept se refera la asigurarea centralizata a unor servicii de Resurse Umane care sunt puse la dispozitia mai multor beneficiari si, prin urmare, sunt aceleasi pentru toti cei care apeleaza la ele. Natura serviciilor este determinata atat de furnizor, cat si de utilizator.

Sarcinile administrative tind sa fie cele mai frecvent acoperite de serviciile centralizate, folosite in comun, cum ar fi:

- servicii de relocare

- administrarea recrutarii

- punerea la dispozitie a automobilelor de firma

- administrarea pensiilor platite de organizatie

- sustinerea protectiei sociale a angajatilor

- sustinerea formarii profesionale

- evidenta absentelor

Motivele pentru furnizarea de servicii centralizate:

- activitatea de Resurse Umane este orientata spre consumator

- clientii dispun de un serviciu comun, pe perioada schimbarilor in activitate

Avantajele furnizarii de servicii centralizate si folosite in comun sunt reducerea costurilor, imbunatatirea calitatii, procurarea mai eficinta a resurselor si imbunatatirea servirii clientului.

VII. Rolul functiunii de Resurse Umane si rolul managementului de executie

Una din traditiile acceptate ale managementului Resurse Umane este ca managerii de Resurse Umane au menirea sa furnizeze sprijin si servicii managerilor de executie, nicidecum sa le diminueze rolul initial. Indeplinirea acestui rol a condus adesea la situatia in care functiunea de Resurse Umane actioneaza ca un fel de « politie » pentru managerii de executie – ceea ce poate da nastere la tensiuni si ambiguitati. Pentru a evita acest lucru, specialistii de Resurse Umane trebuie sa adopte o nota moderata si sa actioneze cu tact.

Aceasta situatie se poate intalni in organizatiile mari si birocratice, sau in cele cu o functiune de Resurse Umane centralizata si influenta – diferenta dintre a da sfaturi si a le spune oamneilor ce sa faca sau dintre a veni cuiva in ajutor si a prelua initiativa poate fi destul de neclara, iar relatia este una care trebuie protejata cu multa grija.

In practica insa, unii manageri de executie sunt mult mai mult decat incantati sa lase departamentul de Resurse Umane sa le preia sarcina de management al personalului subordonat, mai ales in privinta aspectelor mai putin placute, cum ar fi rezolvarea problemelor de disciplina si a nemultumirilor angajatilor.

Cercetarile intreprinse pe tema relatiei dintre managementul Resurse Umane si managementul de executie a dus la urmatoarele constatari:

automatizarea a oferit functiunii de Resurse Umane posibilitati pozitive de a se implica in roluri strategice, proactive si consultanta interna

atat responsabilii de Resurse Umane, cat si managerii de executie, erau implicati in activitati operationale de Resurse Umane

exista preocuparea fundamentala ca managerii de executie nu sunt suficient de competenti pentru a-si indeplini noile roluri

Concluzia generala: pentru ca managerii de executie sa-si asume mai multa responsabilitate efectiva pentru activitatile de management al Resurse Umane, atunci regulile si responsabilitatile managerilor de personal si de executie trebuie clar definite si intelese.

VIII. Marketingul functiunii de Resurse Umane

Managerii superiori si managerii de executie sunt clientii interni ale caror dorinte si necesitati trebuie sa le identifice si sa le satisfaca functiunea de Resurse Umane.

Dar pentru ca acest lucru sa fie realizat, este necesar sa se inteleaga nevoile companiei si factorii decisivi ai succesului ei - spre ce se indreapta firma, cum intentioneaza sa ajunga acolo si care sunt lucrurile care vor determina diferenta dintre reusita si nereusita.

O data stabilote nevoile intreprinderii, trebuie aflat ce doresc managerii pentru a-si satisface aceste necesitati. Aceasta presupune identificarea problemelor de personal pe care managerii le considera importante in domeniul procurarii de Resurse Umane, motivarii si recompensarii, obtinerii angajamentului asumat, dezvoltarii si formarii angajatilor si al relatiilor cu angajatii.

Etapele procesului de marketing:

1. Datele cercetarii de piata trebuie transformate in planuri de marketing, pentru crearea produselor si serviciilor care sa satisfaca necesitatile identificate – cele ale intreprinderii si cele ale managerilor si angajatilor ei.
2. Convingerea managerilor ca este un produs sau serviciu de care are nevoie inteprinderea. Aceasta presupune explicitarea costurilor si beneficiilor aferente, acoperirea resurselor financiare si umane pentru a-l crea, a-l introduce si a-l intretine si impactul pe care il are asupra performantei intreprinderii.

IX. Intocmirea, justificarea si protejarea bugetului de Resurse Umane

Intocmirea - presupune urmatoarele etape:

1. definirea obiectivelor si planurilor functiunii
2. Previzionarea nivelurilor de activitate necesare pentru realizarea obiectivelor si planurilor
3. Evaluarea resurselor necesare, umane si financiare, pentru a face posibila realizarea activitatilor
4. Calcularea costurilor pentru fiecare domeniu in parte

Justificarea – asigurarea preliminara a acordului de principiu cu privire la obiectivele si planurile bugetate

Protejarea – asigurarea unei argumentatii justificative pentru fiecare capitol de cheltuiala, care sa-i demonstreze necesitatea si sa justifice costurile pe care le implica

X. Externalizarea activitatii de Resurse Umane

In tot mai mare masura, multe servicii de Resurse Umane considerate altadata responsabilitatea proprie a unei firme incep acum sa fie in mod uzual achizitionate de la furnizori externi, adica sunt externalizate.

Argumente in favoarea externalizarii:

1. Economii de cost – costurile de Resurse Umane devin mai mici deoarece serviciile sunt mai ieftine
2. Concentrarea efortului de Resurse Umane
3. Crearea unor competente de specialitate – organizatia poate sa cumpere know-how si experienta de care nu dispune

Domenii care se preteaza la externalizare :

- instruirea si formarea angajatiilor

- recrutarea

- monitorizare si consultanta

- protectia sociala a angajatilor

- administrarea salariilor

- servicii de consultanat juridica specializata

Alegerea furnizorilor de servicii

Potentialilor furnizori de servicii trebuie sa li se ceara sa prezinte oferte concurente, ca raspuns la caietul de sarcini din cererea de oferta. Trebuie abordati trei sau patru furnizori, pentru a se putea face o alegere.

Selectia trebuie sa tina cont de gradul in care oferta satisfaceconditiile specificate, de calitatea si reputatia firmei ofertante, si de costul avansat.