REINGINERIZAREA RESURSELOR UMANE

1. INTRODUCERE. CONTEXT INTERNATIONAL SI IN ROMANIA

Succesele inregistrate de tari precum Japonia, Germania sau SUA sunt explicate in mare parte prin valorificarea potentialului uman si prin atentia acordata managementului resurselor umane.

Fie ca e vorba de modelul japonez “Shushin Koyo”, de metoda germana “insule de lucru” sau de modelul american de tip patronal, resursele umane ocupa un loc primordial si sunt apreciate ca “una din cele mai importante investitii ale unei organizatii ale carei rezultate devin tot mai evidente in timp”.

Investitia in resurse umane este una dintre cele mai pretentioase: sumele sunt relativ mari, iar rezultatele vin mai tarziu. Aceasta pare a reprezenta unul din principalele obstacole in dezvoltarea societatii romanesti: insuficienta fondurilor pentru dezvoltarea capitalului uman, cuplata uneori cu lipsa de interes pentru resursele umane. Romania ultimilor ani pare a se confrunta cu o bulversare in directia resurselor umane: profesionisti din institute de cercetare s-au orientat catre zona comertului, o parte din licentiatii Facultatilor de Medicina opteaza pentru o cariera in vanzari, iar unii absolventi ajung sa constate ca au probleme cu gasirea unui loc de munca.

Pe plan international, managementul resuselor umane a capatat o importanta deosebita, resursele umane fiind apreciate ca cel mai valoros activ utilizat in procesul muncii. In Romania sintagma 'resurse umane' este relativ noua, vechiul 'compartiment de personal' persista inca si are conotatii nu tocmai placute.

Datorita climatului actual al mediului de afaceri, departamentul de Resurse Umane (RU) este perceput, din ce in ce mai mult, in special in organizatiile care au ajuns la un anumit grad de maturitate, ca fiind unul dintre factorii cheie pentru succes. Pe de alta parte, acelasi departament se vede „prins intre ciocan si nicovala”, intre constrangeri si oportunitati. Organizatiile dezvolta parteneriate dinamice, fuziunile si achizitiile sunt tot mai frecvente, totul pentru a obtine o masa critica si pentru a domina piata prin specializare. Piata fortei de munca a devenit tot mai dificila, cerand investirea unui efort substantial pentru identificarea, angajarea si, mai ales, pentru retentia specialistilor.

Politicile corporatiilor multinationale trebuie sa se adapteze culturilor locale nu doar in termeni de limbaj, ci, de asemenea, in termeni de cultura de corporatie si metode de management. Din ce in ce mai mult regulamentele companiilor urmaresc adaptarea la individ si valorile locale. Intr-un numar din ce in ce mai mare de organizatii, „personalizarea” procedurilor, adesea complexe, s-a dovedit a fi o necesitate: ore lucratoare, politici salariale, beneficii, instruire etc. sunt adaptate specificului local si, uneori individual, evoluand continuu, conducand la diversificare si complexitate. Se estimeaza ca pentru un angajat, de-a lungul carierei, peste douazeci de proceduri sunt activate si desfasurate, permanent sau din timp in timp: recrutare, dezvoltarea carierei, instruire, comunicare interna, medicina si protectia muncii etc. Contextul reglementarilor organizationale este un flux care trebuie monitorizat continuu, in fiecare locatie. Nu mai este astfel nici o surpriza ca departamentele de Resurse Umane isi dedica peste 40% din timp unor activitati pur administrative. Studiile (din intreaga lume) confirma acest procentaj si aceasta referindu-ne doar la administrarea salarizarii si a personalului.

In aceasta etapa de dezvoltare a managementului Resurse Umane in Romania, un aspect esential a fost elaborarea unui mediu care sa se preteze, atat folosirii pentru oferirea de servicii in regim de externalizare, cat si ca instrument intern de management al unei organizatii, permitand o mare flexibilitate in deciziile cu privire la externalizarea totala sau partiala a proceselor. In Romania, managementul resurselor umane se face, inca, foarte Resurse Umanedimentar. Se estimeaza ca mai putin de 2% din companiile din Romania au o strategie cu privire la recrutare, motivare si gestionare eficienta a resurselor umane. Aceasta este o situatie cu cauze multiple in istoria economiei romanesti, insa este si o urmare a ne-constientizarii valorii fiecarui salariat in parte si a rolului lui in dezvoltarea companiei. In acest context, utilizarea tehnologiei informatiei in domeniul resurselor umane se reduce in majoritatea cazurilor la calculul salariilor. In acest fel, practic este o extensie a partii de contabilitate si nu o functie specifica domeniului de resurse umane. Pe de alta parte, companiile din Romania isi pastreaza in interiorul companiei toate serviciile, inclusiv cel de gestionare a resurselor umane. Astfel, departamentele de personal si, uneori, cele de contabilitate – financiar, se concentreaza de fapt pe functiile de baza, cu valoarea adaugata cea mai redusa, ca: gestiunea salariilor, a adeverintelor si a cererilor de diverse tipuri, a declaratiilor etc. In acelasi timp, managementul timpului, calculul eficientei, nevoile de training, evolutia carierei si alte elemente fundamentale pentru fidelizarea si cresterea rentabilitatii angajatilor, sunt complet ignorate de catre departamentele de resurse umane. In ceea ce priveste utilizarea tehnologiei informatiei, aceasta nevoie vine doar in urma stabilirii unei strategii in domeniul personalului. Astfel, deocamdata, cererea de solutii informatice pentru managementul resurselor umane vine doar de la putine companii, majoritatea multinationale – care au importat cultura de management a grupurilor din care fac parte. Un prim pas catre un management eficient al resurselor umane ar trebui sa fie externalizarea functiilor de baza (salarii, selectie primara a candidatilor etc.) sau investitia in solutii informatice complexe care sa automatizeze relatia angajatilor cu compania (schimb de informatii primare). In aceasta directie, companiile IT internationale si autohtone investesc si vor investi in oferirea serviciilor de baza intr-un model de externalizare totala (personal, raspundere, solutie informatica etc.).

Studiile Pierre Audoin Consultants (PAC) arata ca, intr-o tara ca Franta, cu un grad de maturitate al pietei de resurse umane foarte ridicat, circa 40% din piata IT pentru resurse umane este concentrata in outsourcing (externalizare a proceselor si/ sau externalizare a managementului aplicatiilor dedicate). In acelasi timp, produsele software au o pondere de doar 15%, consultanta IT de 9% si integrarea de sistem 36%. Aceasta situatie arata nu doar interesul in utilizarea tehnologiei informatiei, ci si importanta acordata eficientei si adaptarii tehnologiei la nevoile organizatiei.Tot in Franta, din punctul de vedere al functionalitatilor produselor software din sfera resurselor umane, doar 42% sunt pentru gestionarea salariilor, restul fiind pentru managementul competentelor, managementul carierelor, scolarizare, gestiunea timpului si a activitatilor (managementul in avans al posturilor, planificare etc.).

Orice companie din Romania (locala sau internationala) are nevoie de o strategie in domeniul resurselor umane pentru a face fata concurentei si pentru a se dezvolta pe piata locala si regionala. Astfel, abordarea inteligenta si implementarea cu succes a unor solutii informatice care sa asigure un suport solid in aceasta strategie, sunt esentiale si vor face diferenta pe piata muncii din Romania. In acelasi timp, externalizarea unor functii de baza (de exemplu: calculul salariilor, adeverinte, dosare personal), precum si utilizarea internetului pentru preselectia candidatilor pentru noi posturi, ar duce la eficientizarea responsabililor cu gestionarea resurselor umane. In trecut se multumeau cu functiuni de Resurse Umane care se ocupau strict de serviciile administrative. Zilele acelea s-au terminat. Ca urmare a amenintarilor in crestere din sfera externalizarii, managerii de Resurse Umane trebuie sa  elibereze resursele de sarcinile din sfera administrativa in vederea consolidarii competentelor de natura strategica, investindu-le cu valoare adaugata.

2. CE ESTE REINGINERIZAREA RESURSELOR UMANE

Rolul Resurselor Umane in strategia corporatista este in continua schimbare. Companiile trebuie sa invete cum sa reamenajeze propriul departament de Resurse Umane pentru a functiona ca un partener in succesul propriei organizatii.

Alimentata de ajustarile dramatice aparute in toate industriile, exista o nevoie mai mare ca niciodata pentru Resurse Umane de a deveni un adevarat partener de afaceri. Liderii de afaceri vizionari apeleaza la managementul Resurse Umane pentru a ajuta la formularea optiunilor strategice, pentru a analiza impactul culturii corporatiste, baza abilitatilor existente, planurile succesive si parerile altor persoane despre optiunile strategice si pentru a implementa elementele cheie stabilite pentru initiativa schimbarii.

Pentru a intensifica viteza si acuratetea deciziilor legate de oameni si pentru a asigura angajatilor servicii de Resurse Umane consistente, de calitate si in timp util, sistemele de informare ale Resurse Umane si procesele multor companii au nevoie de o majora ajustare. Dupa ani de adaugiri si modificari partiale, neintegrate, sistemele traditionale de Resurse Umane se transforma de multe ori in sisteme greoaie, complexe si ineficiente, sisteme care nu sunt bine-integrate, usor intelese, accesibile sau flexibile.

Iluminata de tehnologiile noilor informatii, o noua revolutie este pe cale de a marca modul in care sunt organizate si livrate serviciile de resurse umane. Pentru a pregati profesionistii de Resurse Umane pentru aceste schimbari radicale, trebuie sa cunoastem conceptele de baza, procesele si tehnologiile care conduc spre aceasta schimbare: noi tehnologii informationale, utilizari specifice Resurse Umane ale computerului personal, sisteme informationale interactive, CD-ROM-uri, asistenti personali digitali, retele si asa mai departe.

Intr-un sens real, campul resurselor umane trece printr-o revolutie la nivel mondial.

Noile tehnologii, procesele de lucru reinginerizate si angajatii re-specializati vor cauza aceasta revolutie. Acestea vor forma viitorul locului de munca si al profesiei.

Sunt necesare instructiuni gen „Cum sa” pentru reinginerizare, inclusiv costurile bazate pe activitate, analiza valorica si graficul de planificare a lucrului.

Noile abordari radicale pentru organizarea muncii sunt posibile prin combinarea metodelor traditionale de analiza a muncii cu progresele in tehnologia informatiei. Informatiile despre cum se fac aceste schimbari explica cum se calculeaza si costurile si beneficiile reinginerizarii.

Reinginerizarea este in mod evident „la moda”. Reinginerizarea este cea mai fierbinte si mai noua tehnica de management in America corporatista. Revista „Fortune”(23 august 1993) declara pe coperta: „Reinginerizarea: este fierbinte, se intampla, este acum”.

Prin valul puternic de reinginerizare, procesele de Resurse Umane, impreuna cu alte procese critice de afaceri sunt de multe ori tinta primara a reinginerizarii pentru a imbunatati eficienta costurilor, serviciul clienti, si competitivitatea in afaceri. In timp ce multi profesionisti in Resurse Umane utilizeaza eficient tehnologia informatiei pentru a reingineriza propriile procese de Resurse Umane, altii au doar o vaga idee despre ce este reinginerizarea si ce avantaje poate aduce, cat si despre ce dificultati pot fi intalnite in timpul fazelor de amenajare si implementare. In timp ce multe functii vizeaza direct castigul asigurat de reinginerizare, profesionistii de Resurse Umane au doar o vaga idee despre ce este reinginerizarea si ce avantaje poate aduce, cat si despre ce dificultati pot fi intalnite in timpul fazelor de amenajare si implementare.

Intr-adevar, reinginerizarea este unul din cei mai abuzati termeni in lumea corporatista. Hammer si Champy (1993) definesc reinginerizarea ca utilizarea puterii modemului tehnologiei informatiei pentru a reamenaja drastic procesele afacerii in vederea obtinerii unor imbunatatiri serioase in masurarile critice de performanta. A fost utilizat pentru a se referi la reteaua larga de schimbari organizationale, incluzand reproducere, amanare, restructurare si imbunatatiri ale procesului.

Procesele de reinginerizare ale Resurse Umane vizeaza urmatoarele campuri:

productivitate

norma

reducere a costurilor

acuratete

satisfacerea clientului

Schimbarea culturala, profitabilitatea si capacitatea de a schimba sunt mai greu de indeplinit avand in vedere ca toate aceste informatii cer un cadru mai indelungat de timp pentru a-si demonstra rezultatele.

3. AVANTAJELE SI DEZAVANTAJELE REINGINERIZARII

A. Avantaje

De ce reinginerizeaza companiile departamentul de Resursele Umane? Si mai ales, de ce tocmai pe cel de Resurse Umane?

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

Ca parte integranta a efortului pe care companiile il fac nu numai pentru a elimina birocratia, dar si pentru a putea delega cat mai multa responsabilitate, si, totodata, putere angajatilor sai, procesul de reinginerizare a Resurselor Umane urmareste sa sustina, in mare, o schimare culturala la nivel global.

Vom lua ca exemplu compania At Intel, in cadrul careia Kirby Dyess, Vicepresedinte Resurse Umane, a elaborat doua strategii pentru a schimba rolul pe care departamentul de Resurse Umane il detine in organizatie. Aceste strategii sunt: „Take HR out of the middle”, respectiv „Focus on the business”, strategii care se refera la diminuarea importantei dimensiunii Resurselor Umane si la concentrarea mai atenta asupra afacerii.

De-a lungul timpului, departamentele de Resurse Umane au jucat rolul de intermediar (fie acela de intermediar intre management si angajati, fie acela de intermediar intre informatia propriu-zisa si oameni etc.), un rol caruia nu numai ca nu i se acorda importanta cuvenita, dar care complica procesele presupuse de Resursele Umane. In schimb, este mult mai eficient ca managerilor sa le fie permis sa le adreseze angajatilor informatiile in mod direct sau, mai mult, ca angajatilor sa li se acorde dreptul de a se ocupa ei insisi de chestiuni care presupun schimarea adreselor personale (atunci cand este cazul), luarea deciziilor legate de beneficii, statut, ulterioara dezvoltare profesionala etc. Acest proces are ca principale avantaje in primul rand delegarea de responsabilitate angajatilor, si, deci, eliminarea nevoii de a opera prin intermediari din departamentul de Resurse Umane, iar in al doilea rand economia de timp.

In consecinta, reinginerizarea ofera oportunitatea de a reduce atat numarul de etape,

cat si de oameni implicati in acest proces. Astfel, procesul de reinginerizare a Resurselor Umane conduce la dezvoltarea managementului si a angajatilor prin costuri minime.

Competente necesare unui specialist in Resurse Umane pentru a avea succes si modul in care aceste competente se vor transforma in urma procesului de reinginerizare

O data ce procesul de reinginerizare va fi complet, se vor prezenta cazuri specifice cu privire la modul in care resursele umane functioneaza, accentul fiind pus pe activitati de genul: training si dezvoltare, contabilitate primara, managementul performantei, proceduri de angajare. Pentru cei care vor fi pregatiti sa profite de avantajele acestui nou sistem, aceasta procedura va aduce cu sine o crestere spectaculoasa a productivitatii si , in acelasi timp o reducere maxima a costurilor, cat si imbunatatirea serviciilor oferite de companie si cresterea gradului de satisfactie a clientului.

B. Dezavantaje

Un lucru pe care reinginerizarea nu il poate realiza este cresterea calitatii eticii angajatilor. In acest sens exista o serie de factori care au determinat acest lucru.

In primul rand, reinginerizarea are drept consecinta scaderea numarului de angajati specializati. Astfel, exista riscul ca multi specialisti in Resurse Umane sa fie concediati in urma acestui proces.

In al doilea rand, unii specialisti in Resurse Umane, angajati si manageri nu apreciaza serviciile oferite de HR reinginerizat, iar principala cauza o constituie trecerea brusca de la interactiunea personala (de la persoana la persoana), la cea tehnologica (de la proces la persoana).

In al treilea rand, reinginerizarea presupune o realocare a responsabilitatii in interiorul procesului de management al resurselor umane.

De exemplu, in cadrul companiei HP, asa-numitii “line managers” (manageri de linie) preiau din ce in ce mai multe responsabilitati in ceea ce priveste managementul resurselor umane, incepand de la chestiuni care privesc procesul de recrutare de personal pentru posturile vacante sau probleme care tin de comunicarea din interiorul organizatiei, pana la planificarea remuneratiei salariatilor si identificarea de programe de training potrivite pentu personal. Aceasta schimbare nu este insa intampinata cu acelasi entuziasm de catre “line managers” care sunt nevoiti sa raspunda unui numar mult mai mare de solicitari si sa isi asume responsabilitati care tin de alte domenii.

In al patrulea rand, programele de training suplimentare sunt cerute atat de catre profesionistii in Resurse Umane, cat si de manageri, tocmai pentru ca noul proces sa se utilizeze in mod corespunzator si eficient.

Cu toate acestea, reinginerizarea nu conduce intotdeauna la scaderea calitatii eticii personalului. Desi este o problema delicata, problemele de etica nu pot fi un obstacol in calea reinginerizarii daca procesul este supravegheat atent si sistematic.

4. ABORDARI IN IMPLEMENTAREA REINGINERIZARII

Care sunt factorii care asigura succesul procesului de reinginerizare?

Literatura moderna (1993) indica faptul ca numai o treime din eforturile orientate in scopul reinginerizarii dau rezultate. Vom prezenta mai departe sase dintre factorii critici de succes ai reinginerizarii:

1. Implicarea activa a managementului

2. O viziune clara a schimbarilor necesare la nivel de Resurse Umane

3. Implicare la toate nivelele in procesele de planificare si implementare

4. Comunicare continua si informare corecta a personalului

5. Schimbari in sistemele de sustinere a procesului de reinginerizare

6. Responsabilizarea echipelor care se ocupa de reinginerizare in ceea ce priveste atingerea obiectivelor

In timp ce majoritatea acestor factori se aseamana cu cei identificati si in alte procese care presupun eforturi de schimbare, complexitatea eforturilor de reinginerizare necesita un management mult mai atent al factorilor critici de succes. Data fiind multipla ramificare tehnologica, culturala, politica a initiativelor reinginerizarii in ceea ce priveste oferirea de servicii Resurse Umane si rolul profesionistilor in Resurse Umane, este imperios necesar sa gandim printr-o prisma rationala a schimbarilor in sistem.

Care sunt factorii ce impiedica initiativele reinginerizarii?

Exista sase factori majori care impiedica efortul reinginerizarii si care pot cauza o alocare si utilizare improprie a timpului si a resurselor:

1. Propunerea unor obiective nemasurabile, care nu tin cont de cantitatea de efort depus si de complexitatea obstacolelor care pot aparea pe parcursul implementarii procesului

2. Neintelegerea noului sistem si supraevaluarea beneficiilor estimate

3. Teama de schimbare radicala

4.  Subestimarea nivelului de rezistenta psihologica si politica care exista la mai multe nivele ale organizatiei

5. Lipsa de pregatire si interes a managementului de a intretine eforturile necesare pentru a depasi diferite etape ale procesului

6. Subestimarea abilitatilor si cunostintelor tehnice necesare, pentru a pune intrebarile potrivite si a dezvolta diferite capacitati de-a lungul procesului

Pe piata din SUA putem vorbi despre patru mari companii (Hewlett-Packard, Apple Computer, GE Nuclear Energy si AT&T) care au trecut prin experienta reinginerizarii la nivelul Resurselor Umane. Studiile amanuntite au fost obtinute folosind o combinatie de interviuri, prezentari formale, demonstratii si documente ale companiei. Aceste companii au fost selectate pentru a face subiectul acestui studiu de caz ca urmare a explicatiilor si a contributiei lor la dezvoltarea principiilor de reinginerizare. In unele cazuri este analizat un singur proces al Resurse Umane, dar exista si cazuri in care este analizat intregul concept de Resurse Umane. Aceste exemple pot de asemenea sa demonstreze felul in care companiile pot sa-si reinginerizeze Resurse Umane folosind doua procese total diferite:1. bazat pe tehnologie; 2. bazat de proceduri.

1.     Proces bazat pe tehnlogie: adopta sistemul “off-the-shelf” si reconfigureaza Resurse Umane in conformitate cu acesta. Avantajele lui sunt urmatoarele: in primul rand, permite vanzatorilor sa furnizeze suportul tehnic pe care l-au obtinut de la sistemele existente. In al doilea rand, pentru este construit pe sisteme deja existente, preturile ar trebui sa fie mai mici. In al treilea rand pentru ca aceste sisteme au fost folosite si testate in alta parte, iar probleme pe care le-ar putea avea au fost pe cat posibil deja eliminate. De exemplu, sistemul mamagerial de angajare al celor de la HP a fost construit pe pachetul realizat de People Soft. Astfel, probleme critice de constructie au fost influentate de sistemul celor de la People Soft

2.     Proces bazat pe proceduri – incepe cu un proces de reconfigurare, care este unic pentru fiecare companie in parte, si care este mai apoi sustinut de diverse pachete de proiecte. Un astfel de exemplu este Apple.

Reinginerizarea poate avea ca target schimbarea intregului sistem al Resurse Umane sau doar al unui singur proces. Initiativele de reinginerizara a Resurse Umane implica costuri (de la 1 la 20 de milioane de $), timp (de la o jumatate de an la un deceniu), si procese. Costurile majore implica infrastructura comunicationala (ex. Relatiile cu clientii), aplicatii de software (programe PeopleSoft, baza de date Oracle), consultanti, o rezolutie a problemei (acuratete, consistenta, schimbare si analizarea datelor) si timpul personalului (atat pntru Resurse Umane, cat si pentru informatii tehnice).

Pentru ca reinginerizarea este un proces radical in cadrul schimbarilor ce au loc intr-o organizatie, prezinta totusi destul de multe riscuri si amenintari pentru identitatea companiei, pentru proceduri si job-uri. Astfel, poate aparea rezistenta. De aceea, este foarte important ca mai intai sa fie “atacate” procesele care sunt usor de implementat si au efecte rapide.

In zilele noastre organizatiile tind sa lanseze progrme care nu sunt niciodata duse la bun sfarsit. In aceasta confuzie de programe, muncitorii pot deveni usor cinici, fiind obisnuiti sa vada in fiecare luna un al program. Alegerea programului corect de Resurse Umane dintr-o serie de diferite procese este o decizie capitala. Cand o companie doreste sa implementeze reinginerizarea, conducerea acesteia trebuie sa isi puna o intrebare fundamentala: Vrem sa recraem aceasta companie (sau sistemul ei de Resurse Umane) azi, avand in vedere tot ceea ce stiu si avand in vedere tehnologia zilelor noastre, oare cum ar arata ea? 

Reinginerizarea incepe cu o abordre clara, ignorand limitele si constrangerile impuse de sistemele si procesele actuale. Dupa ce procesele de Resurse Umanetina, dar necesare, sunt standardizate folosindu-se informatia tehnologica, functiile de Resurse Umane pot fi eliberate permitand ca ele sa fie indreptate spre un nivel mult mai inalt.

Principala provocare este aceasta: daca activitatile de baza, administrative si tranzactionale, ale Resurse Umane nu sunt sunt folosite cum trebuie, profesionistii in Resurse Umane nu pot fi “eliberati” pentru a se ocupa de problemele strategice. Astfel, este evident ca idealul de a utiliza Resurse Umane ca pe un strategic partener de afaceri a ramas inca la un nivel destul de departat de realitate. Aceasta este o mare parte din logica ce se ascunde in spatele eforturilor de reinginerizare ale unor companii ca Hewlett-Packard, Intel si Apple Computers. Ideea este sa te ocupi de Resurse Umanetina activitatilor de Resurse Umane folosind tehnologia pentru a permit departamentului de Resurse Umane sa se concentreze pe probleme mult mai importante. Depinzand de scop si de modul de abordare, se observa ca orice proces de reinginerizare presupune patru pasi pe care ii urmeaza in drumul sau de la proiect spre implementare.

Pasul 1: necesitatea evaluarii

In general, reinginerizarea apare in momentul in care companiile sunt nestisfacute sau constranse de sistemele si procesele existente, care nu pot raspunde noilor provocari sau oportunitatilor de afaceri.

De exemplu, HP a initiat programul “PeopleBase” pentru ca nu era multumit de dificultatea si ineficienta procesului decizional. Levi Strauss a folosit ringinerizarea in sectorul destinat clientilor in momentul in care a primit plangeri ca produsele sale nu sunt primite la timp.

Ca rezultat, reinginerizarea este folosita ca instrument pentru a atinge noi succese in afaceri sau pentru a elimina probleme existente in afacere. In acest caz, companiile trebuie sa raspunda la doua intrebari inainte de a investi timp si bani in eforturile de reinginerizare:

1. “De ce este nevoie de reinginerizare?”

2. “Cum se potriveste reinginerizarea cu strategia generala?”

Pasul 2: Acordul nivelurilor de top management

Fara acordul si implicarea managementului de top, un efort radical cum este reinginerizarea, este sortit esecului in cele din urma. In procesul de reinginerizare al Resurse Umane, managerii de Resurse Umane trebuie sa sustina eforturile cu suportul managementului de top. Dupa ce a fost stabilit acest pas, deciziile ce urmeaza a fi luate sunt in general legate de misiunea eforturilor de reinginerizare, scopul eforturilor si nivelul resurselor implicate in acest proces.

Pasul 3: Formarea echipei conducatoare

Echipa care conduce este formata din principalii manageri, dar si din consultanti din afara. Multe companii dedica tot timpul angajatilor sai acestei echipe, mai ales atunci cand reinginerizarea se face la un nivel mai mare. Echipa care conduce are de obicei urmatoarele responsabilitati:

1. sa inteleaga principalele temeri ale consumatorilor/utilizatorilor legate de acest proces;

2. sa  faca o schita a actualului sistem si a constrangerilor sale;

3. sa stabilieasca noi target-uri in ceea ce priveste costurile si serviciile acestui nou proces;

4. sa dezvolte un plan de implementare.

La acest nivel, echipa care conduce este cea care determina modalitatea de abordare a reinginerizarii.

Pasul 4: alcatuirea echipei de implementare

Echipa de implementare este alcatuita pentru a genera solutii pentru fiecare din procesele targetate. La acest nivel, membrii echipei pun un diagnostic procesului actual, genereaza alternative de abordare a procesului, dirijeaza analiza cost/beneficiu pentru fiecare alternativa in parte si, in cele din urma, determina infrastructura si sistemele necesare procesului selectat.

Fiecare pas va fi monitorizat pentru a putea observa astfel progresul si impactul afacerii in urma procesului de reinginerizare.

Noua tendinta in managementul resurselor umane este de transformare a functiunilor de Resurse Umane dintr-o activitate administrativa, de Resurse Umanetina, intr-un instrument strategic pentru planificarea si dezvoltarea oricarei afaceri. Principala resursa de modelare a afacerii o reprezinta tehnologia informatiei.

Organizatiile incep sa inteleaga necesitatea folosirii tehnologiei pentru eficientizarea si progresul organizatiei. Primele aplicatii software realizate in domeniul resurselor umane au aparut in anii *70 si serveau strict la calculul salariilor. Incepand cu anii *90, am asistat la largirea conceptului de resurse umane si deschiderea catre angajat si catre exteriorul intreprinderii, utilizand din ce in ce mai frecvent internetul.

Inmultirea canalelor de comunicare duce la o constatare simpla: companiile au realizat ca adevarata resursa de valori este reprezentata de capitalul uman. Firmele sunt nevoite sa-si fidelizeze angajatii profitabili.

Smartree Romania a realizat la sfarsitul anului 2003 cu sprijinul IRSOP Market Research un studiu cantitativ care si-a propus sa identifice modalitatile de realizare a activitatilor din acest domeniu si sa prezinte stadiul actual al managementului resurselor umane. 

Studiul indica faptul ca, desi exista in continuare cerere destul de mare  pentru solutii software de administrare a salarizarii, firmele din Romania au inceput sa simta si nevoia  implementarii unor procese de management de resurse umane care sa le eficientizeze  afacerea. Accentul se pune pe investitia in serviciile interne oferite angajatilor si, nu in ultima instanta, pe imbunatatirea calitatii acestor servicii. Studiul a relevat si un interes pentru achizitionarea aplicatiilor specializate in evaluarea performantei angajatilor, gestionarea dosarelor de personal si a procesului de recrutare, programe menite sa eficientizeze activitatile specifice departamentului de HR si sa economiseasca resursele interne.

La Congresele internationale dedicate Resurse Umane sunt aduse in centrul atentiei opiniei publice problematici precum managementul resurselor umane in contextul unui mediu economic foarte dinamic, organizarea resurselor umane pentru companii multinationale, impactul noilor reglementari legale asupra managementului resurselor umane (precum Legea Dreptului la Formare Profesionala), managementul competentelor si impactul acestora asupra performantei business.

Concluziile sunt de fiecare data legate de faptul ca intreprinderile, indiferent de nivelul de dezvoltare, trebuie sa se orienteze din ce in ce mai mult spre o cultura organizationala in care discursul si metodele de management sa fie centrate pe mentinerea si dezvoltarea competentelor in interiorul companiei, printr-un proces continuu de comunicare si evaluare a angajatului, astfel incat acesta sa isi utilizeze cat mai eficient competentele profesionale specifice si strategice in folosul companiei.

Trebuie sa fie utilizata tehnologia informatiei pentru a identifica intr-o maniera inteligenta asteptarile fiecarui salariat, bazata pe o cunoastere detaliata si specifica a fiecaruia.

Tehnologia a permis crearea suportului pentru formalizarea si actualizarea dinamica a procedurilor, imbunatatirea comunicarii intre angajat si management, accesul facil, rapid si din orice locatie la informatie (virtual). Privita dintr-o perspectiva moderna, suita de aplicatii de resurse umane este utila nu doar pentru managerul de resurse umane; de la candidati si angajati, pana la directori sau actionari, pe toate nivelele ierarhice exista o colaborare gestionata de aplicatiile de resurse umane. Instalarea si utilizarea acestor aplicatii au permis de asemenea cresterea reactivitatii serviciilor de resurse umane la cereri interne (scolarizare, depunerea cererilor de concedii etc.) sau externe (recrutare, gestionare dosare de candidatura).

Contactul cu salariatul trebuie sa fie personalizat, iar compania trebuie sa se adapteze la fiecare din situatiile create – doar in acest fel relatia dintre angajat si angajator devine cu adevarat profitabila.

Evolutia mijloacelor si sistemelor de gestionare a resurselor umane trebuie sa tina cont de trei factori determinanti:

Cresterea complexitatii organizatiilor

Cresterea flexibilitatii in utilizare/ operare

Personalizarea / individualizarea relatiei angajat – companie

ERM–Employee Relationship Management regrupeaza cele trei mari activitati legate de resursele umane:

Plata si administrarea salariilor (state de plata, declaratii etc.)

Managementul competentelor, managementul carierelor, scolarizare

Gestiunea timpului si a activitatilor ( managementul in avans al posturilor, planificare)

Sunt introduse concepte noi. Conceptul «self service» ofera posibilitatea ca un simplu «navigator» sa genereze intr-un mod interactiv datele personale.

Prin «self service», se permite un schimb pluridimensional al informatiilor intr-o companie, nu doar intre salariat si departamentul de resurse umane, ci si intre salariat, superiorul direct, managementul companiei si directorul de personal.

Acest serviciu permite in primul rand centralizarea si difuzarea informatiei, salariatul fiind elementul central al strategiei companiei :

ESS (Employee Self Service) se adreseaza salariatilor, permitandu-le, prin intermediul unei interfete web, sa introduca sau sa modifice direct date personale sau sa faca diverse cereri (cereri de concediu, cereri de aplicari la un alt post etc.)

MSS (Manager Self Service) se adreseaza managerilor, cu scopul de a avea acces direct la informatiile cu privire la echipa proprie si de a putea valida on-line diverse cereri.

Mai mult decat atat, portalurile specializate au aparut ca o regrupare a aplicatiilor dedicate si a informatiilor in legatura cu resursele umane. In acest fel, fazele istorice ale globalizarii si deschiderii sistemelor informatice pentru resursele umane au dus la imbogatirea suitelor de aplicatii specializate cu noi module : managementul competentelor, cunostintelor, al scolarizarii, al recrutarii etc. In acelasi timp, a avut loc integrarea suitei de Resurse Umane cu celelalte parti ale sistemului informatic al companiei. Aceasta integrare s-a realizat mai intai intre programul de salarizare si cel de gestionare a timpului si a activitatilor; apoi cu celelalte module cum sunt cele de contabilitate, financiar, productie etc. O buna gestionare a capitalului uman permite nu doar scaderea costurilor de management al personalului, dar si cresterea rentabilitatii individuale. Obiectivul final trebuie sa fie pozitionarea salariatului in centrul strategiei intreprinderii si integrarea lui in totalitatea functiilor traditionale pentru managementul resurselor umane.

5. STUDII DE CAZ

Multe corporatii americane realizeaza ca profitul brut le este limitat rapid ca urmare a reducerilor de pret si a pierderilor la bursa de valori din cauza competitiei acerbe, atat pe plan local, cat si pe plan global.

1. Apple Computers este un exemplu potrivit. Intre 1990 si 1993 profitul lor brut a scazut de la 53% la 24% ca urmare a strategiei lor de reduceri de preturi din cauza ofertei competitive venita din partea producatorilor de calculatoare echipate cu noul procesor Intel 486 si cu soft-ul Microsoft Windows.

Schimband strategia de la produse scumpe, de calitate la una bazata pe costuri reduse si volum ridicat, Apple Computer nu si-a mai putut permite sa ofere servicii Resurse Umane in modul in care o facea inainte. Sub conducerea lui Kevin Sullivan, Senior Vicepresident de Resurse Umane, Apple si-a restructurat complet serviciile de Resurse Umane si a scazut dramatic rata de angajare de la 1/30 in 1990 la 1/49 in 1993. In prezent Apple foloseste o tehnologie avansata de informare.

Ca si Apple Computers, mai multe companii nu au de ales decat sa-si reinginerizeze procesele de Resurse Umane. Eliminarea lucrului ineficient, deci nu numai o reducere a personalului angajat, a inceput sa reprezinte o forta motrice universala in scopul unei utilizari tot mai eficiente a Resurse Umane.

Din perspectiva schimbarilor culturale, Apple si-a schimbat paradigma, dintr-una orientata pe oameni, intr-una orientata pe servicii, asigurand angajatilor accesul la tehnologie si la unelte accesibile de a obtine informatia cand e nevoie.

Cand managerii trebuie sa faca o tranzactie de Resurse Umane, nu mai au nevoie sa cheme un reprezentant Resurse Umane ca sa asiste. In schimb ei pot apela la Merlin si la procedeele online care mijlocesc tranzactii de personal si furnizeaza rapoarte manageriale oricand si oriunde in lume.

Atat de puternic este sistemul, incat Apple isi poate duce la bun sfarsit toate tranzactiile de Resurse Umane, fara sa foloseasca nici macar o foaie de hartie. Alte unelte de sine statatoare ca Job Finder (un sistem intern de cautare a job-urilor ), Directory DA ( locatia si numerele de telefon ale tuturor angajatilor Apple), si Apple U Catalog (cursuri de formare oferite prin intermediul Apple University ), ofera angajatilor informatii importante, de asemenea online.

2. Companii de succes precum Hewlett- Packard isi consolideaza si ele departamentele de resurse umane in vederea prevenirii unor situatii dificile. Intre 1990 si 1993 Hewlett-Parker si-a redus personalul cu o treime, scazand rata angajarii de la 1/53 la 1/75.

Aceasta reducere majora a fost facilitata de programul Base People. Dupa spusele lui Pete Peterson, Vicepresedinte de Resurse Umane, aceasta reducere majora de personal va economisi companiei aproape 50 milioane de dolari anual si, in acelasi timp in multe domenii, calitatea serviciilor va creste. In 1988, sistemele Resurse Umane ale companiei Hewlett-Packard au fost impartite in 50 de divizii si 120 de birouri de vanzari. Un Line Manager la Resurse Umane s-a confruntat cu un numar vast de ineficiente in coordonarea provocarilor complexe ale People Management. Un teanc de cv-uri si de foi de angajare au facut ca simpla sarcina de angajare a candidatilor potriviti sa fie scumpa, de durata si uneori ineficienta. Este posibil ca, virtual, sa nu fi existat nici o sansa sa se gaseasca candidatii ale caror cv-uri fusesera trimise la o divizie particulara pentru ca sistemele de cautare de atunci nu comunicau intre ele. Evaluarile numeroaselor scenarii “dar daca” ar fi interpretate ca fiind inaplicabile pentru ca sistemele de informare existente limitau mai degraba decat ii ajutau pe manageri. Din moment ce multe aplicatii au fost dezvoltate utilizand tehnologia veche, au fost dificil de modificat in momentul in care conditiile de afaceri s-au schimbat. Statele de plata si sistemele de formare au avut de suferit de pe urma absentei uneltelor care sa permita o utilizare optima.

Cu toate acestea, aceste incercari chinuitoare si alte situatii nesfarsite de acest gen par sa devina demodate, deoarece proiectul tehnologiei informatice „People Based” este pe deplin implementat.

Este un program pilot si multidimensional care permite o reinginerizare totala a Resurse Umane, cu ajutorul a celei mai avansate tehnologii a informatiei. Reprezinta un efort depus de-a lungul mai multor ani, inceput in anul 1990, elementele sale principale cuprinzand totalitatea aspectelor din procesul de Resurse Umane de la angajare pana la pensie.

Departe de a fi o simpla colectie de functii separate, relationate oamenilor, aceasta strategie vizionara include o arhitectura sistemica impartasita care proiecteaza managementul oamenilor ca un sistem informational singular, integrat si multifunctional - unul care sustine nu numai puterea de munca / managementul oamenilor, dar si imbunatatirile si relatiile procesului de Resurse Umane cu stakeholderii.

Pe scurt, precesul automatizeaza si integreaza functia de Resurse Umane, creand astfel un avantaj competitiv puternic pentru HP.

Dupa mai multi ani de implementare, atat managerii, cat si angajatii se bucura de capacitati manageriale mai puternice si de servicii Resurse Umane mai receptive. Noul Employment Management System permite aplicantilor sa-si trimita CV-urile intr-un centru de centralizare, unde, datorita tehnologiei avansate sunt scanate si puse la dispozitia tuturor departamentelor de recrutare din Statele Unite.

Telephone-Activated Benefits System (TABS), o alta componenta a programului People-Base, raspunde si se ocupa de intrebarile frecvente despre beneficiile Hewlett Packard, despre planurile de asigurare medicala si pensie si alte informatii 24/24 h, 7 zile pe saptamana.

Conform sistemului vechi, cei care doreau sa aplice online pentru un post, erau nevoiti sa trimita mai multe cv-uri pe toate site-urile HP, pentru ca procesul de angajare era atat de descentralizat, incat departamentele nu comunicau intre ele. Acest sistem s-a dovedit a fi frustrant pentru candidati si ineficient pentru HP in ansamblu. Se intampla ca unele departamente sa nu aiba posturi vacante, dar sa tina blocate cv-urile unor oameni calificati pentru posturi libere din alte departamente.

3. Un alt exemplu de reinginerizare realizata cu succes este GENERAL ELECTRIC Nuclear Energy. Reinginerizarea procesului de salarizare al acestei companii a avut ca scop dezvoltarea unui proces fara prea multe acte si fara sa includa alte costuri suplimentare, sa reduca ciclul de timp necesar planificarii salariale si intensificarea aspectelor analitice ale acestui proces. Sistemul, compatibil PC si MAC a fost creat si dezvoltat de profesionisti Resurse Umane. In timp de 6 luni programul software a fost creat si totodata utilizat de Asistent Manageri pentru a se obisnui cu noul sistem. Procesul de reinginerizare a fost de un succes considerabil, a redus timpul de planning salarial de la 10 zile la 1-2 zile.

4. Daca in cazul General Electric, a fost vorba despre reinginerizarea procesului salarial, in cazul AT&T a fost nevoie de reinginerizarea sistemului de management, de la previziuni pana la ocuparea locurilor disponibile, proces care, in mod normal costa firma in jur de 2 miliarde de $ pe an. Scopul sistemului era sa transmita informatii despre locurile vacante, managerii sa poata vizualiza pe calculator cererile aplicate si totodata, sa reactualizeze informatia.

6. NOUL ROL AL HR MANAGERILOR

Cea mai mare nevoie de instruire privind viitorul Resurse Umane o au Vicepresedintele, Directorul sau Managerul de Resurse Umane care trebuie sa isi canalizeze eforturile de la organizarea administrativa la suportul strategic.

Ce este important de invatat:

1.Cum se creaza o organizatie mult mai competitiva prin dezvoltarea unor planuri strategice de Resurse Umane care sa sustina initiativele corporatiei

2. Cum se construieste un parteneriat intre corporatie si linia de management

3.Cum se evalueaza impactul proceselor de resurse umane asupra performantei corporatiei

In mod evident, reinginerizarea resurselor umane ofera oportunitatea pentru functiile de Resurse Umane sa adauge valoare afacerii prin costuri scazute, printr-un serviciu de clienti imbunatatit, si prin beneficiile schimbului cultural.

S-au identificat si dificultati si momente de rezistenta in timpul implementarii initiativelor de reinginerizare. Pentru a spori succesul contributiei reinginerizarii la operatiile lor, profesionistii Resurse Umane trebuie sa se gandeasca la urmatoarele intrebari de baza:

1.     In ce masura se intrepatrund strategia de Resurse Umane si informatia tehnologica? Ce rol joaca in transformarea functiilor de Resurse Umane, in comparatie cu alte instrumente, cum ar fi redefinirea responsabilitatilor manageriale si impartirea serviciilor?

2.     Cine va sustine efortul reinginerizarii si cat de influenta si dedicata este aceasta persoana? Cum vei informa si updata managementul de varf?

3.     Ce proces va afecta si cum va arata acesta dupa reinginerizare? In ce masura va fi mai performant?

4.     Care este scopul initiativei de reinginerizare - este un proces singular sau multiplu, e pe plan local sau international?

5.     Cu ce proces de Resurse Umane vei incepe? Este usor de implementat? Cat de bine va reusi intr-un timp scurt si cu costuri scazute?

6.     Cat de mult va costa in termeni de hardware, software, consultanti, procesarea datelor si timpul personalului?

7.     Cine va constitui echipa de reinginerizare? Au membrii echipei destula expertiza tehnica si competenta in a realiza si implementa procesul?

8.     Care sunt implicatiile reinginerizarii in cultura oraganizationala deja existenta? (centralizare vs. autonomie, people-oriented vs. technology-oriented, paternalistic vs. self-sufficiency). Reinginerizarea va ajuta la crearea unei culturi in cadrul Resurse Umane care va contribui la succesul organizatiei?

9.     Cum vei minimaliza rezistenta celorlalti profesionisti de Resurse Umane, a managerilor si a angajatilor? Prin ce canale vei comunica si cum ii vei implica? Cat de receptivi sunt acestia la o noua informatie tehnologica?

10.  Cum vei masura progresul acestui proces de reinginerizare?

11.  Cum vei face durabila existenta reinginerizarii? Ce schimbari sunt necesare pentru a sustine efortul personalului (bonusuri, recompense, training-uri)?

7. CONCLUZII

Reinginerizarea nu inseamna neaparat si automat consolidarea organizatiei. Daca o functie de Resurse Umane a esuat in masura in care se doreau unele schimbari minore, aceasta s-ar putea sa nu aiba credibilitatea si capacitatea de a intreprinde un intreg efort de reinginerizare.

O metafora utila ar fi aceea a plantatului unei gradini. Plantarea unor flori, cum ar fi reinginerizarea sau alte procese ce implica schimbari majore, nu va infrumuseta neaparat gradina si nici nu ar trebui sa fie primul lucru de facut. Prepararea solului si inlaturarea buruienilor sunt pe primul loc. Trebuie sa ajuti managerii si personalul pe plan psihologic sa accepte, sa se dedice si sa se increada in procesul de reinginerizare, deoarece ar putea avea tendinta de a fi sceptici la ideea de nou.

Reinginerizarea trebuie sa fie considerata o strategie care contribuie direct la cresterea afacerii si la evolutia functiilor de Resurse Umane.

8. BIBLIOGRAFIE

Spencer Lyle M., Reengineering Human Resources, 1995

Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

Vlasceanu, M., Organizatiile si cultura organizarii, Bucuresti, Editura Trei, 1999.