identificarea elementelor de motivatie in grupul de munca - metodologia cercetarii resurselor umane

UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU

FACUTATEA DE PSIHOLOGIE

MASTERAT: PSIHOLOGIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

PROIECT

IDENTIFICAREA ELEMENTELOR DE MOTIVATIE IN GRUPUL DE MUNCA

MATERIA: METODOLOGIA CERCETARII RESURSELOR UMANE

IDENTIFICAREA ELEMENTELOR DE MOTIVATIE IN GRUPUL DE MUNCA

Procesul de antrenare a resurselor umane graviteaza in jurul fortei data de motivatie,care este si vectorul ce determina realizarea performantei.Acest vector trebuie sa tina seama,insa,in egala masura si de ansamblul celorlalte componente care conditioneaza spectrul comportamental si anume:interesele,atitudinile si nevoile .

Ce este motivatia ? Ce este performanta ? Ce este satisfactia in munca ? - sunt intrebari ce au o foarte mare legatura intre ele .

CE ESTE MOTIVATIA ?

Motivatia este una din problemele importante de studiu ale organizatiilor din punct de vedere al comportamentului organizational. Aceasta se datoreaza necesitatii unei productivitati crescute,in ideea de a deveni competitive,de asemenea ea este rezultatul schimbarilor rapide parcurse de organizatiile contemporane,ce necesita nivele mai mari de initiative. Aceasta initiative depinde de motivatie.

MOTIVATIA , formal o putem defini ca fiind ,, masura in care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.’’                           

CARACTERISTICILE DE BAZA ALE MOTIVATIEI - sunt : efortul, perseverenta si directia .

EFORTUL – este forta comportamentului individului sau altfel spus, cantitatea de efort pe care o depune individul in timpul muncii . Acest lucru implica activitati diverse in diferite locuri de munca .Ex: Un muncitor depune un efort mare carand saci de ciment in timp ce un cercetator depune un efort mare cautand un articol intr-o revista de specialitate.      Fiecare dintre persoanele dinexemplul de mai susexercita un efort mare intr-o maniera potrivita cu postul pe care il ocupa . PERSEVERENTA-este a doua caracteristica a motivatiei si consta in staruinta,insistenta,tenacitatea pa care o dovedesc indivizii atunci cand depun efortul pentru a-si realize sarcinile de munca . Perseverenta si efortul se refera la cantitatea de munca depusa de individ . Referitor la exemplul cu muncitorul si cercetatorul putem spune ca probabil organizatiile din care fac parte nu-i considera motivatia daca muncitorul va cara sacii grei de ciment timp doua ore ca dupa aceea sa piarda timpul nefacand nimic timp de sase ore,iar cercetatorul care a facut o importanta descoperire la inceputul carierei se va culca pe laurii victoriei, nu va fi nici el considerat motivate .

In ambele cazuri lucratorii nu au fost perseverenti in aplicarea efortului lor .

DIRECTIA – este a treia caracteristica a motivatiei se refera la directia comportamentului individului legat de munca .

Deciziile corecte cresc probabilitatea ca efortul depus sa se transforme in rezultate acceptate organizational .

Deci putem concluziona ca motivatia inseamna sa lucrezi inteligent , nu numai sa lucrezi din greu(din punct de vedere al efortului) . Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care e dirijat .

Angajatii motivate pot actiona pentru realizarea obiectivelor organizatiei scopurile angajatului ar putea include o productivitate inalta , o atentie buna sau decizii creative .

De asemenea salariatii pot fi motivate de scopurile contrare celor ale organizatiei , cum ar fi spre exemplu chiulul, frauda sau sabotajul , ei dirijandu-si eforturile in directii de loc functionale pentru organizatie .

CLASIFICAREA MOTIVATIEI -se realizeaza dupa tipul de

factori interni sau externi ce o determina si anume in :       a) - motivatie intrinseca b) - motivatie extrinseca

a ) MOTIVATIA INRINSECA – provine din relatia directa intre lucrator si sarcina si e de obicei autoaplicata . Sentimentele de implinire , provocare ,de realizare si competenta ,provenite din indeplinirea atributiilor sunt exemple de motivatori intrinseci,ca si interesul pentru activitatea insasi .

b ) MOTIVATIA EXTRINSECA – provine din mediul de munca extern sarcinii si este aplicata de catre altcineva decat persoana ce e motivate

MOTIVATIA SI PERFORMANTA

Exista in organizatii angajati foarte motivati , dar care nu par a se descurca prea bine. Lucreaza mult timp si din greu dar nu realizeaza mare lucru . Aceasta constatare ne conduce la distinctia dintre motivatie si performanta .

PERFORMANTA – poate fi definite ca masura in care un

membru al unei organizatii contribuie la realizarea obiectivelor organizatiilor . Performanta in munca depinde de urmatorii factorii:

Cantitatea de efort

Persistenta efortului

Directia efortului

MOTIVATIA

Intelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor

Sansa Nivelul abilitatilor

PERFORMANTA

SATISFACTIE

Deci motivatia contribuie in mod cert la obtinerea performantei , dar cu toate acestea performanta poate fi scazuta chiar daca motivatia este foarte mare , iar factorii adiacenti nu sunt favorabili si annume : aptitudini scazuta ,abilitati nedezvoltate ,sarcina neinteleasa corect sau hazardul sa intervina nefast in sansa realizarii optime sis a diminueze performanta .

De asemenea poate sa existe si un efect opus celui prezentat mai sus.

Un individ cu o motivatie redusa poate sa inteleaga foarte bine sarcina si efortul minim depus sa fie eficient directionat in ceea ce priveste atingerea scopului si sa realizeze o performanta buna . O performanta satisfacatoare se poate obtine in conditiile unei motivatii scazute si datorita norocului sau a unui factor favorabil care sa imbunatateasca performanta .

TEORIILE MOTIVATONALE ALE MUNCII BAZATE PE

NEVOI

Teoriile motivationale precizeaza categoriile de nevoi pe care oamenii si conditiile in care ei vor fi motivati sa-si satisfaca aceste nevoi intr-un mod care sa contribuie la performanta .

NEVOILE – sunt cerinte sau dorinte psihologice sau fiziologice pe care indivizii le pot satisface procuradu-si anumite stimulente sau indeplinind anumite scopuri . Comportamentul stimulat de aceste nevoi este acela care evidentiaza caracterul motivational al nevoilor .

NEVOI --------- COMPORTAMENT ----------- STIMULI SI SCOPURI

Teoriile bazate pe nevoi, studiaza ceea ce motiveaza angajatii < nevoi,stimli,

Scopuri associate >si printre acestea se regasesc :

Teoria nevoilor a lui Maslow

Teoria ERD alui Alderfer

Teoria nevoilor dobandite a lui McClelland

TEORIA NEVOILOR a lui Maslow

Abraham Maslow a dezvoltat o teorie generala a motivatiei umane . Dupa Maslow , fiintele umane au cinci seturi de nevoi , care sunt aranjate intr-o ierarhie , incepand cu cele de baza si continuand pana la nevoile de rang inalt .

IERARHIA LUI MASLOW BAZATA PE NEVOI

Nevoi de rang inalt 5. Nevoia de autoimplinirea

4. Nevoia de stima , autostima

3. Nevoi de apartenenta

2. Nevoi de siguranta

Nevoi de baza 1. Nevoi fiziologice

1 . NEVOI FIZIOLOGICE

Nevoile fiziologice – sunt acele nevoi , ce trebuie satisfacute pentru ca persoana sa poata supravietui cum ar fi:

- hrana , apa

- oxigenul

- imbracamintea

- adapostul

Factorii organizationali care ar putea satisface aceste nevoi , includun salariu minim si conditiide munca care sa permita existenta .

2 . NEVOI DE SIGURANTA

Nevoile de siguranta – includ stabilitate, nevoi de securitate, mediu structurat si ordonat, eliberarea de anxietate .

Conditiile organizationale care ar putea sa satisfaca aceste nevoi, include conditii de lucru sigure, reguli si regulamente corecte si realiste, siguranta postului, un mediu de lucru confortabil, programe de pensii si de asigurari, plata peste nivelul minim de supravietuire silibertatea de a sindicaliza .

3 . NEVOI DE APARTENENTA

Aceste nevoi de apartenenta – contin nevoi de interactiune sociala, afectiune, dragoste, companie si prietenie .

Factorii organizationali care ar putea satisface aceste nevoi, cuprind posibilitateade a interactiona la locul de munca,supravegherea amicala si deschisa,dispusa la ajutor,sansa de a lucra in echipa,posibilitatea de a dezvolta noi relatii sociale .

4 . NEVOIA DE STIMA

Nevoia de stima implica sentimental de a fi potrivit, competent, independent, puternic si increzator ca si aprecierea si recunoasterea de catre cei din jur .

Factorii organizationali care ar putea satisface nevoia de stima includ oportunitatea de a stapani sarcini care conduc la sentimente de realizare si responsabilitate . De asemenea si alte elemente cum sunt premiile, promovarile, un nume prestigiu al postului, recunoasterea profesionala pot satisface aceste nevoi .

5 . NEVOIA DE AUTOIMPLINIRE

Nevoia de autoamplinire este cel mai greu de definit . Ea implica dorinta de a dezvolta potentialul real al persoanei pana la posibilitatile ei maxime, exprimand abilitatile, talentele si emotiile acesteia intr-un mod care sa o multumeasca la un nivel cat mai inalt . Maslow sugereaza ca oamenii care au sentimentul de autoamplinire ,au perceptii clare asupra realitatii , se accepta pe ei insisi dar si pe ceilalti, sunt independenti, creativi si apreciativi cu oamenii din jurul lor . Conditiile organizationale care ar putea asigura autoamplinirea includ posturi care sa necesite un mare potential de creativitate si de dezvoltare care sa conduca si sa permita aotodezvoltarea si progresul personal .

Dupa Maslow ,indivizii sunt motivate sa-si satisfaca nevoile fiziologice inainte de a dovedi interes pentru nevoile de siguranta,iar acestea din urma trebuia satisfacute inainte ca nevoile sociale sa devina motivationale . Cand o necesitate nu este satisfacuta ,ea exercita un puternic efect asupra gandirii si comportamentului si in acest sens nevoile sunt motivationale . Totusi atunci cand nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfacute, individul isi indreapta atentia spre un nivel superior urmator . Deci o nevoie satisfacuta nu mai este un motivator eficace . Maslow mentioneaza ca singura exceptie de la aceasta regula sunt nevoile de autoamplinire . Pe acestea el le considera nevoi de ,,dezvoltare” si devin din ce in ce mai puternice pe masura ce sunt satisfacute .

Indivizii care se afla in categoriile de nevoi de nivel inferior < fiziologice , de siguranta , de apartenenta , > au o motivatie extriseca , iar cei ce urca in ierarhie, iar nevoile sunt de rang superior < stima de sine si autoamplinirea > au o motivatie intrinseca . Organizatiile ce tin seama de acest tip de motivatie interioara a oamenilor trebuie sa proiecteze activitatea asfel incat acestia sa se ,,automotiveze” .

TEORIA ERD

Teoria ERD a lui Alderfer – este o teorie a motivatiei bazata pe nevoi , construita pe trei nivele ierarhice < existenta , relatii , dezvoltare > si care permit miscarea in sus si in jos in cadrul ierarhiei . Intre teoria lui Maslow si cea a lui Alderfer sunt asemanari -ambele au ca promotor motivatia bazata pe nevoi .

RELATIA DINTRE TEORIILE LUI MASLOW SI ALDERFER

Nevoi de rang Ierarhia lui Teoria ERD Motivatie

Inalt Maslow Alderfer intriseca

Autoamplinire Dezvoltare

Stima,Autostima

Apartenenta Relatii

Siguranta

Nevoi fiziologice Existenta

Nevoi de                                                                                         Motivatie

Baza extrinseca

1 . NECESITATI DE EXISTENTA

Aceste nevoi de existenta sunt satisfacute de anumite conditii materiale Ele corespund intru totul nevoilor fiziologice si de siguranta ale lui Maslow

care si ele sunt satisfacute de conditii materiale decat de catre relatiile inter-

personale . Acestea include necesitati de hrana, adapost,plata si conditii sigure de lucru .

2 . NECESITATI RELATIONALE

Tipul acesta de nevoi sunt satisfacute de catre comunicarea libera si schimbul de sentimente si conceptii cu ceilalti membri ai organizatiei . Necesitatile relationale corespund cu nevoile de apartenenta si de autostima din ierarhia lui Maslow ce implica feedback de la ceilalti .

Alderfer subliniaza ca nevoile relationale sunt satisfacute de interactiunea deschisa,sincera,corecta, mai de graba decat de catre lucruri placute dar necritice .

3 . NECESITATI DE DEZVOLTARE Sunt nevoi satisfacute de implicarea personala,puternica in mediul de munca Necesitatile de dezvoltare cuprind atat utilizarea competentelor, abilitatilor,

si deprinderilor . Nevoile de dezvoltare au corespondent in teoria lui Maslow in categoria nevoilor de autoamplinire si de stima care implicarealizarea si responsabilitatea .

Alderfer este de accord cu Maslow cu faptul ca pe masura ce nevoile de nivel inferior sunt satisfacute,creste dorinta de a satisface nevoile de nivel superior .Cand sunt satisfacute nevoile existentiale, cele relationale castiga putere motivationala .

Alderfer subliniaza ca pe masura ce necesitatile concrete sunt satis-

facute , energia poate fi dirijata spre satisfacerea necesitatilor mai putin con-

crete, deci,necesitatile de dezvoltare devin dince in ce mai presante si mai dorite pe masura ce sunt satisfacute .

Diferenta dintre teoria lui Maslow si cea dezvoltata de Alderfer,con-

sta in faptul ca acesta din urma nu propune o ierarhie rigida a necesitatilor, si indivizii ca urmare a pregatirii si experientei lor,pot cauta relatii sau dezvol- tare chiar daca nevoile lor existentiale nu sunt inca satisfacute .

Alderfer afirma ca toate cele trei categorii de nevoi pot fi operationale in acelasi timp.

TEORIA NEVOILOR DOBANDITE A LUI McCLELLAND

Dupa teoria nevoilor dobandite a lui McClelland nevoile reflecta caracteristici personale relativ stabile pe care individul le capata prin expe- rienta sa anterioara de viata si expunere la mediul sau social .

Spre deosebire de Maslow si Alderfer,McClelland a fost preocupat de consecintele comportamentale specifice ale necesitatilor , cu alte cuvinte in ce conditii anumite nevoi vor conduce la niste modele particulare ale motivatiei .

Cele trei nevoi studiate de David McClelland au o relevanta speciala pentru comportamentul organizational .

Acestea sunt :

- nevoia de realizare

- nevoia de afiliere

- nevoia de putere

NEVOIA DE REALIZARE

Aceasta nevoie este o dorinta puternicade a executa bine sarcini pro-

vocatoare . Indivizii cu o mare nevoie de realizare au si o puternica dorita de a executa bine sarcini provocatoare si aceasta categorie prezinta urmaroarele caracteristici :

a)     O preferinfa pentru situatiile in care se poate asuma responsabilitatea

personala pentru rezultate.Aceia ce au o astfel de preferinta nu agreaza situa-

tiile in care rezultatele sunt determinate de sansa, deoarece succesul intr-o astfel de situatie nu asigura un sentiment de realizare .

b) O tendinta de a stabili obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri calculate . Succesul in cazul unor obiective usoare nu asigura sentimental de realizare , in timp ce obiectivele exagerat de dificile pot fi de

neatins . Calcularea riscurilor de succes este stimulatoare pentru persoanele cu nevoie de realizare mare .

c) O dorinta de feedback asupra rezultatelor . Un asfel de feedback per-

mite persoanelor cu nevoie mare de realizare sa-si modifice strategiile de atingere a scopurilor in vederea obtinerii succesului si le semnaleaza momentul cand succesul a fost atins .

Indivizii cu nevoia de realizare sunt preocupati de depasirea proprii-

lor recorduri , precum si de depasirea recordurilor celorlalti , altfel spus nevoia de realizare este corespondentul nevoii de dezvoltare si autore-

alizare si ofera satisfactie intrinseca .

NEVOIA DE AFILIERE

Persoanele care au o mare nevoie de afiliere au o dorinta puternica de

a stabili si mentine relatii personale amicable compatibile .

Aceste persoane au o abilitate deosebita de a invata retelele sociale si o tendinta de a comunica frecvent cu ceilalti , fie fata in fata , fie prin telefon ori in scris . De asemenea aceste persoane prefera evitarea conflictelor si a competitiei cu ceilalti , aratand deseori o puternica conformitate cu dorintele

prietenilor . Motivatia persoanelor ce au o mare nevoie de afiliere este in mod evident un exemplu de nevoie de apartenenta si relationare .

NEVOIA DE PUTERE

Este o puternica dorinta de a-i influenta pe ceilalti , avand un impact mare si o impresi deosebita asupra lor . Indivizii ce au o mare nevoie de pu-

tere cauta medii sociale in care sa poata avea influenta .

In grupurile mici , acestia se comporta intr-o maniera care sa-i puna incentrul atentiei , netinand seama de riscuri . Persoanele cu aceasta nevoie au o preocupare pentru prestigiul personal .

Nevoia de putere este o nevoie complexa , deoarece puterea poate fi utilizata intr-o mare varietate de moduri , unele care servesc pe individul

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

amator de putere , altele servesc pe alti indivizi sau organizatii .Nevoia de

putere corespunde nevoii de autostima a lui Maslow .

David McClelland precizeaza ca indivizii ce se incadreaza in catego-

riile de nevoi descries de el , vor fi motivati sa caute si sa se comporte bine in locuri de munca care sa raspunda nevoilor lor .           

De exemplu :

1)     Cei cu nevoi de realizare - sunt motivati puternic de posturile din vanzari si de pozitia de administrare a unei afaceri .

2)     Persoanele ce au nevoi de afiliere – vor fi motivate de posturi in do-

meniul activitatilor sociale si de relatii cu clientii , deoarece aceste posturi au ca principala sarcina stabilirea de relatii bune cu ceilalti .

3) Nevoia de putere – va conduce la o motivare inalta in posturi care iti

dau posibilitatea de a avea un impact puternic asupra celorlalti , cum

ar fi posturile din jurnalism sau management ( managerii cei mai efi-

cienti au nevoia de afiliere redusa , dar au o mare navoie de putere si

abilitatea de a dirija puterea in scopuri organizationale ) . Cerecetatorul a mentionat ca nu exista corespondenta unu la unu intre

structura de nevoi a unei persoane si comportamentul ei . Nevoile sunt numai unul dintre determinantii comportamentului care este influentat si de valorile personale,de traditii si obiceiuri,abilitati ca si de oportunitatile din mediul social .

TEORIILE PROCESUALE ALE MOTIVATIEI MUNCII

In contrast cu teoriile motivatiei bazate pe nevoi , care se concentreaza pe ceea ce motiveaza indivizii , teoriile procesuale se concentreaza pe cum apare motivatia . Din teoriile procesuale fac parte :

teoria asteptarii

teoria echitatii

TEORIA ASTEPTAR

Are ca idee de baza convingerea ca motivatia este determinate de rezultatele pe care oamenii le asteapta sa apara ca urmare a actiunilor lor la locul de munca .

Psihologul Victor Vroom a dezvoltat versiunea completa a teoriei as-

teptarii in conditiile din organizatii . Componentele de baza ale acestei teorii

sunt :                                - rezultatele ,instrumentalita

- instrumentalitatea

- valenta

- asteptarea

- forta

REZULTATELE - sunt consecintele ce urmeaza unor comporta -mente de munca . Rezultatele de ordinul intai prezinta un interes deosebit pentru o ( productivitate inalta spre deosebire de una medie ) .

Rezultatele de ordinul doi sunt consecinte care urmeaza dupa atingerea unui rezultat de ordinul intai si sunt mai relevante pentru individ si cuprind marimea retributiei,sentimentul de realizare,oboseala,acceptarea de catre egali etc .

INSRUMENTALITATEA – este probabilitatea ca un rezultat de ordinul intai ( ex. probabilitatea ) sa fie urmat de un rezultat particular de ordi-

nul doi ( ex. retributia ) .

VALENTA – este valoarea asteptata a rezultatelor muncii , gradul in care acestea sunt activate sau neactivate pentru individ . Astfel o retributie buna , acceptarea de catre egali , probabilitatea de a fi concediat sau orice alt

ordin doi ar putea fi mai mult sau mai putin atractiv pentru un anume angajat .

Valenta rezultatelor deordinul intai depind de gradul in care acestea conduc la rezultate favorabile de ordinal doi .

ASTEPTAREA – este probabilitatea ca un individ sa ajunga in mod real la un rezultat particular de ordinal intai . Deci asteptarea este ca un anumit rezultat particular de ordinul intai sa poata fi atins .

FORTA – reprezinta gradul relative de efort care va fi dirijat spre diferite rezultate de ordinal intai . Forta dirijata spre un rezultat de ordinal intai este produsul valentei acelui rezultat si al asteptarii ca acesta poate fi atins .

Oricat de mare ar fi valenta unui rezultat de ordinal intai , o persoana nu va fi motivata sa il atinga daca asteptarea realizarii se apropie de zero .

Oamenii vor fi motivati sa lucreze in acele activitati sau posturi pe care le vor gasi atractive si pe care au sentimentul ca le pot realiza . Atractivitatea diferitelor activitati depind de gradul in care ele conduc la consecinte perso-

nale favorabile .

TEORIA ECHITATII

Aceasta este o teorie procesuala care afirma ca motivatia isi are sursa in compararea eforturilor pe care cineva le face intr-un anumit post si a recom-penselor pe care le obtine, cu eforturile si recompensele altei persoane sau grup relevant .

Cand aceste raporturi sunt egale , lucratorul ar trebui sa simta ca exista un schimb correct intre el si organizatie . Un astfel de schimb correct contribuie la satisfactia in munca .

Cand raporturile nu sunt egale, lucratorul percepe existenta inechitatii si se confrunta cu insatisfactia muncii, cel putin in cazul in care schimbul ii pune in dezavantaj fata de ceilalti . Teoria echitatii este o teorie motivationala atunci cand indivizii sunt motivati sa mentina o relatie de schimb echitabila . Inechitatea este neplacuta si produce tensiuni , iar indivizii vor consuma o energie considerabila pentru a reduce inechitatea si a realiza echitatea . Pentru a realiza aceasta sunt urmatoarele posibilitati :

distorsionand perceptia asupra propriilor eforturi si recompense

distorsionand perceptia asupra eforturilor si recompenselor persoanei sau grupului cu care face comparatia

alegand o alta persoana sau grup de comparative

modificand eforturile si recompesele persoanelor

parasind relatia de schimb

Din studiile facute pana acum asupra teoriei echitatii , se poate spune ca atat femeile cat si barbatii tind sa se compare cu persoane de acelasi sex , atunci cand judeca corectitudinea recompenselor in conditiile in care pres- teaza aceeasi munca . Aceasta explica faptul ca femeile sunt platite mai putin decat barbatii pentru aceeasi munca efectuata .

Cea mai directa implicatie a teoriei echitatii este aceea a subretribuirii .

Acest fapt va avea o mare varietate de consecinte motivationale pentru organizatie , incluzand printre acestea < productivitetea mica , calitatea redusa , furtul , fluctuatia de personal , reducerea de catre angajati a efortului depus in munca > .

Echilibrul intre echitate si inechitate isi are originea intr-un proces de comparare sociala bazat pe perceptia angajatului care decide ce trebuie considerat relevant in ceea ce priveste efortul , reconpensa si persoana cu ca-re se compara . Ex . Raportarea salariului numai la performanta , poate sa nu fie perceputa ca echitabila daca angajatii considera vechimea in munca ca un efort important .

BANII CA MOTIVATOR

Banii pe care ii primesc angajatii , in schimbul apartenentei lor la organizatie , sunt in realitate un pachet format din salariu si diverse suplimente ce au valoare baneasca , cum ar fi : programele de asigurari , concediul de odihna platit , concediul de boala platit.

Conform teoriei lui Maslow si Alderfer , salariul ar trebui sa aiba un efect motivatior asupra persoanelor cu nevoi de nivel inferior . Pentru acestia salariul poate fi schimbat pe alimente , haine si alte nevoi primare .

Salariul totusi poate sa satisfaca si nevoile sociale , de stima si autorealizare daca acesta are o crestere substantiala . Aceasta crestere substantiala pe langa satisfacerea nevoilor de baza ( de nivel inferior ) sunt si o recunoastere a competentelor profesionale si iti da prestigiu printre prieteni si in familie.Daca salariu are capacitatea de a satisface o diversitate de nevoi, atunci acesta poate avea un mare potential motivator.

Teoria asteptarii demonstreaza cum poate fi atins acest potential motivator al salariului si anume acesta poate satisface o mare varietate de nevoi , atunci el are o mare valenta , e un bun motivator in masura in care este legat de performanta .

Schemele de legare a salariului de performanta , in cazul posturilor in productie sunt numite , sunt numite programe de stimulare salariala . Plata in acord cu bucata , in cadrul careia muncitorilor li se plateste o anumita suma de bani pentru fiecare bucata produsa , este prototipul programelor de stimulare salariala . In general , stimularile salariale cresc productivitatea .

Incercarile de a lega salariul de performanta in cazul muncilor intelectuale sunt numite <programe de retribuire dupa merit> . Studiile indica faptul ca multe programe de retribuire dupa merit sunt mai putin eficace decat ar putea fi , deoarece retribuirea dupa merit este neadecvata , nu exista increde- re in notarea performantei sau prevaleaza o extrema cofidentialitate a nivelelor de salarizare .

RETRIBUTIA - MOTIVATOR PENTRU MUNCA IN

ECHIPA

Planurile de retribuire care contribuie la imbunatatirea muncii in echipa cuprind :

a ) participarea la profit

b ) impartirea castigurilor

c ) retribuirea pe baza de calificare

a ) PARTICIPAREA LA PROFIT

Organizatia acorda o parte din profit angajatilor sub forma de bonificatii.

b ) IMPARTIREA CASTIGURILOR

Impartirea castigurilor este un program de stimulare salariala de grup

Bazata pe imbunatatirea productivitatii sau a activitatii asupra careia forta de munca are un anumit control . Acestea cuprind adeseori reduceri ale costurilor cu manopera , materialele sau stocurile .

Atunci cand costurile masurate scad , compania plateste o bonificatie lunara corespunzator unei formule predeterminate care imparte < cistiguri > intre angajati si organizatie .

c ) RETRIBUIREA PE BAZA DE CALIFICARE

Retributia pe baza de calificare are rolul de a-i motiva pe angajati sa asimileze o mare varietate de sarcini de munca , indiferent de activitatea pe care o presteaza la un moment dat .

Cu cat se acumuleaza mai multe cunostinte (ce sunt aplicate) cu atat este mai mare retributia . Companiile utilizeaza acest gen de retributie pentru a incuraja flexibilitatea angajatilor in repartizarea sarcinilor de munca si pentru a le da o viziune mai larga asupra intregului process de munca . Aceasta metoda este utila in special in cazul echipelor autoconduse in care angajatii impart munca asa cum cred ei ca este mai bine .

STABILIREA OBIECTIVELOR CA MOTIVATORI

Una dintre caracteristicile de baza ale oricarei organizatii este aceea ca ele au scopuri si obiective . Performanta individuala este masura in care un membru contribuie la atingerea scopurilor si obiectivelor . Pentru ca perfor-

manta angajatului sa fie acceptabil,obiectivele organizatiei trebuie sa fie translatate in obiective individuale. Obiectivele sunt motivationale atunci cand sunt specifice , stimulatoare si acceptate de catre membrii organizatiei si asigura un feedback fata de progresul inregistrat in atingerea obiectivelor .

SPECIFICITATEA OBIECTIVELOR

Obiectivele specifice sunt acelea care precizeaza un nivel exact de rea-

Lizare pe care oamenii il au de atins intr-o anumita perioada de timp .

(exemplu : Semestrul viitor se vor inscrie 7 angajati la 7 cursuri de speciali-zare si vom obtine cel putin nota 9la fiecare curs .)

CARACTERUL STIMULATIV AL OBIECTIVULUI

Obiectivele specifice nu vor motiva o activitate eficace daca sunt prea usor de atins .

Caracterul stimulativ este o problema ce tine de persoana,decat de spe- cificitatea obiectivului , atata timp cat depinde de experienta si aptitunile de baza ale membrilor organizatiei .

Cand obiectivele sunt foarte dificile, sunt percepute ca imposibil de atins, ele isi pierd potentialul motivator .

Stimularea data de obiectiv e maxima atunci cand obiectivul a fost construit tinand seama de competenta muncitorului in mod individual . Acest lucru este posibil daca dimensiunea obiectivelor initiale a lui a avut ca baza activitatea din trecut .

ACCEPTAREA OBIECTIVELOR

Obiectivele stimulatoare pentru a avea proprietati motivationale efective,este necesara acceptarea lor de catre individ si anume acceptarea in mod constient .

FEEDBACK-ul CU PRIVIRE LA OBIECTIV

Obiectivele specifice , stimulatoare , acceptate au cel mai benefic efect atunci cand sunt insotite de catre un feedback continuu care ii da posibilita- tea persoanei sa-si compare activitatea cu obiectivul propus .

Acesta este motivul pentru care o programare a sarcinilor ce trebuie re-

alizate , motiveaza adeseori indeplinirea obiectivelor .

Progresul in comparatie cu programulasigura feedback-ul .

CUM MOTIVEAZA OBIECTIVELE

De ce ar trebui ca obiectivele specifice ,stimulatoare ,acceptate ,sa serveasca drept motivatori eficace in sine si pentru sine ? In primul rand ,in ter-

menii teoriei asteptarilor ,specificitatea obiectivelor ar intari conexiunile asteptarii cat si ale instrumentalitatii . Individul are acum o imagine clara a unui rezultat de ordinul intai , spre care ar trebui sa-si dirijeze efortul si o mai mare siguranta referitoare la consecintele atingeri acestui rezultat .

Trecand la stimularea data de obiectiv , teoriile motivatiei bazate pe nevoi, indica faptul ca sentimentele de realizare ,competenta si stima,ar trebui sa insoteasca realizarea unui obiectiv stimulator. In plus,anumite efecte motivationale secundare ar putea insoti stabilirea obiectivelor . Pe de o parte, muncitorul ar putea concura cu propriul sau record si sa stabileasca obiectivele inca si mai ridicate

PARTEA PRACTICA

Grupul de munca in care are loc cercetarea este o unitate de confectii imbracamite (nu mi s-a permis utilizarea denumirii firmei) ,formata din 90 de muncitori , 10 persoane in staful de conducere si 12 persoane cu sarcini tehnico –administrative (portari, mecanici intretinere, gestionar magazie). Acest grup este preponderent alcatuit din femei .

Confectionerii imbracaminte lucreaza in doua schimburi,in echipe de cate 10 persoane,fiecare echipa avand de efectuat o anumita operatie .

ESANTIONUL ANALIZAT

Esantionul analizat este format din 10 personae, din care 5 persoane de sex feminine si 5 persoane de sex masculin .

Varsta persoanelor : intre 30 – 40 de ani

OBIECTIVE

I .Determinarea tipului si a de motivatie in grupul de munca in vederea cresterii performantei .

II . Evitarea fluctuatiei de personal prin cresterea motivatiei la locul de munca .

IPOTEZE

I . Cu cat subiectul este mai motivat la locul de munca , cu atat nivelul performantei este mai mare .

II . Cu cat subiectul este mai motivat la locul de munca la locul de munca , cu atat cu atat este mai fidel organizatiei si fluctuatia de personal este mai mica .

INSTRUMENTE DE LUCRU

Instrumentele de analiza utilizate : -chestionarul ( instrument cantitativ )

-interviul ( instrument calitativ)

GHIDUL DE INTERVIU

Institutia in cadrul careia se va desfasoara interviul este o firma de confectii imbracaminte . Interviul se va realizat la sediul firmei . Spatiul in care se va desfasura interviul este unul neutru si nu un spatiu de lucru . Incaperea asigura conditii optime de linste , lumina , caldura , mobilier simplu si aerisire . Data si ora la care va avea loc interviul a fi anuntat in timp util .Interviul se va desfasura in mod individual si va fi de tip nestructurat.

Data si ora interviului : 10.05.2010 / 11.05.2010 / 12.05.2010 / ora 13

(incepand cu ora 13,cate 4/4/2/ persoane pe zi/inainte si

dupa programul de lucru,acesta desfasurandu-se intre orele

6.30-14.30 / 14.30-22.30)

Durata interviului : 20 de minute

Scopul interviului : aflarea tipului de motivatie in grupul de munca

Intervievatii : confectioneri imbracaminte

Intervievatorul : Masterand MRU-RADU ( CIOBOATA ) FLORINA

Dupa ce se vor saluta si se vor face prezentarile , intervievatul va fi invitat sa ia loc la masa in fata intervievatorului .

INTREBARI ORIENTATIVE PENTRU INTERVIU

1 . Care este vechimea dumneavoastra in aceasta firma ?

2 . In aceasta organizatie v-ati integrat cu usurinta ?

3 . Sunteti multumit/a de locul de munca actual ?

4 . Care este pentru dvs. partea placuta a actualului loc de munca ?

5 . Care este partea care nu va place a acestui loc de munca ?

6 . Considerati munca dumneavoastra utila

7. Oferiti ajutor colegilor la locul de munca ?

8 . De regula primiti ajutor la locul dumneavastra de munca ?

9 . Peste 2 ani va vedeti in acelasi loc de munca ,sau in altul ?

10.Peste 5 ani veti face o modificare in ceea ce priveste locul munca ?

INTERVIU

Data si ora interviului : 10 . 05 . 2010 / ora 13.30

Scopul interviului : aflarea tipul de motivatie in grupul de munca

Durata interviului : 20 de minute

Intervievatul : confectioner imbracaninte – Dumitru Aurel

Varsta si sex : 32 ani / M

Intervievator : masterand MRU-Radu ( Cioboata ) Florina

Conf. imb. : Buna ziua !

Masterand : Buna ziua ! Poftiti, luati loc.Va multumesc ca ati acceptat .

Conf. imb. Multumesc pentru invitatie .

Masterand : Eu sunt Florina Radu ,masterand MRU din cadrul UTM ,cea

care v-a facut invitatia de a participa la acest interviu .

conf. imb. Dumitru Aurel , imi pare bine . Stiu despre ce este vorba .                                  Masterand : Atunci sa incepem . Care este vechimea dvs. in aceasta unitate?

Conf. imb. : 3ani si cateva luni (aaa) si 4luni .

Masterand : In acest colectiv v-ati integrat cu usurinta ?

Conf. imb. : Da, m-au primit bine. Atunci colectivul era mult mai mic. Toti

se cunosteau bine intre ei .Ne-am imprietenit repede .

Masterand : Sunteti multumit de acest loc de munca ? Conf. imb. : Da , sunt bine platit.De fapt este platit fiecare dupa cat lucreaza . Putem lucra si peste norma .

Masterand : Imi puteti spune, care are este partea placuta a acestui loc de

munca pentru dumneavoastra ?

Conf.imb. : Partea buna este ca suntem platiti cat muncim si ca oamenii

din echipa sunt prietenosi si nu sunt certuri intre noi .

Masterand : Care parte nu va place la locul dvs. de munca ?

Conf. imb. : Nu stiu ceva in mod special , poate perioada de vara cand este

foarte cald afara,ne e mai greu la lucru,pentru ca noi lucram cu

materiale textile si le manevram mai greu ca se lipesc de noi si

de masini ,aerul conditionat nu prea face fata la canicula .

Masterand : Considerati utila munca dumneavoastra ?

Conf.imb. : DA . Daca eu nu mi-as face treaba, nici cei care fac urmatoa -

rea operatie nu si-ar face-o si as fi penalizat . Ba mai mult si

colegul care preia de la mine manecile,nu ar face norma si s-ar

supara pe mine ca nu si-ar lua salariul intreg, sa nu mai vorbim

de banii pe lucru suplimentar, ca acestia nu ar exista .

Masterand : La locul de munca oferiti ajutor colegilor ?

Conf. imb. : Da,dar in treburi personale mai mult,la serviciu trage fiecare

pentru el .

Masterand : Dumneavoastra ati primit ajutor profesional din partea colegilor?

Conf.imb. : Nu .V-am spus. E fiecare pentru el .

Masterand : Peste doi ani cum va vedeti ?

Conf.imb. : Nu stiu. Nu cred ca o sa fie o schimbare importanta .

Masterand : Peste cinci ani credeti ca veti face o modificare in ceea ce pri-

veste locul de munca?

Conf.imb. : Sper ca in cinci ani, poate o fac o scoala de maistri sau o facul-

tate,nu stiu ce sa zic.

Masterand : Va urez succes in activitatea pe care o desfasurati in present

si sa devina realitate dorinta de a va definitiva studiile .

Conf.imb. : Multumesc ! Buna ziua !

Masterand : La revedere !

ANALIZA CALITATIVA

Interviul realizat cu dl. Dumitru Aurel s-a desfasurat conform programarii individuale, acesta fiind punctual,venind la ora 13,inainte de programul de lucru,dansul lucrand in schimbul doi .

Domnul Dumitru Aurel a batut la usa,deschizand-o cu o usoara ezitare.Dupa schimbul de salut l-am invitat sa intre,sa ia loc,multumindu-i ca a acceptat invitatia.Dupa acest moment intervievatul si-a recapatat siguranta, a respirat adanc si a pasit calm in interiorul camerei,indreptandu-se spre sca-unul liber din fata mesei la care ma aflam.Urmatorul moment al interviului a fost acela al prezentarii mele pentru a sti cine sunt.La randul sau dl Dumitru s-a prezentat, mi-a multumit pentru invitatie,spunandu-mi ca ,,stie despre ce este vorba “.

Faptul ca mi-a anticipat o eventuala lamurire despre interviu,mi-a sugerat ca se grabeste,ca nu doreste sa iroseaca timpul,ca probabil este presat de ora de incepere a programului de lucru,dansul lucrand in schimbul doi.

Raspunsurile la intebari au fost date cu mult calm si siguranta de sine,fara a se framanta,fara a face gesture care sa-i tradeze nervozitatea,ci din potrivaa incercat sa fie cat mai exact,completand raspunsurile cu argumente si explicatii care sa le sustina . La intrebarile despre ,,locul de munca daca este multumit” sau ,,care este partea placuta aacstuia”dat raspunsuri similare facand referire la latura baneasca,salariala de care dansul este foarte multumit.La urmatoarele intrebari,raspunsurile intervievatului au avut tot o conotatie financiara,sugerand ca pentru dansul si colegii sai este foarte important salariul si in genere banii.

La intrebarile in care trebuia sa faca o previziune pe termen mediu si lung despre evolutia sa la locul de munca si in general despre propria persoana,a revenit la atitudinea ezitanta ,la nesiguranta de la inceput,fapt ce imi sugereaza ca nu ii plac schimbarile,ca se teme de nou si de necunoscut si ca cel mai bine ii este in locul de munca actual care ii ofera stabilitate si siguranta financiara .

Ca urmare a analizarii raspunsurilor d-lui Dumitru Aurel,pot trage urmatoarea concluzie :

nevoile acestuia sunt nevoi de baza,nevoi fizioologice,de existenta

nevoile de rang inalt, de dezvoltare in plan intelectual sunt vag prezente in planurile sale

principalii motivatori la locul de munca sunt banii, in general intregul pachet salarial si bonusurile de natura materiala

motivatia pe care o are in grupul de munca este extrinseca

Subiectii intervievati s-au manifestat calm, cu o atitudine normala, fara a fi tensionati, politicosi, nu au avut rezerve in modul in care au raspuns, au fost deschisi la dialog . Un procent de 70% din esantionul vizat sunt preocupati de satisfacerea nevoilor primare, fapt ce-i determina sa fie preocupati de latura financiara. Pentru subiecti intervievati, banii, salariul si alte beneficii materiale, sunt primordialii motivatori in cresterea performantei si implicit a productivitatii.

Din raspunsurile intervievatilor, in procentul precizat mai sus, nu razbate ideea satinfacerii unor nevoi de rang inalt, deoarece acestea nu sunt o prioritate pentru ei .

Procentul de 30%, din esantion, este preocupat de schimbarea statutului profesional prin finalizarea studiilor ce sunt in derulare in diferite stadii, la diferite unitati de invatamint superior.

Concluzia ce se desprinde in urma interviurilor este aceea, ca majoritatea angajatilor sunt motivati extrinsec .

CHESTIONAR

DE IDENTIFICARE A TIPULUI MOTIVATIEI

IN GRUPUL DE MUNCA

Buna ziua ! Numele meu este Radu (Cioboata) Florina,masterand MRU si efectuez o cercetare pentru proiectul pe semestrul II,la materia Metodologia Resurselor Umane .

Acest chestionar este realizat in scopul de a identifica motivatia in grupul de munca,in vederea cresterii performantei si evitarea cresteri fluctuatiei de personal. Sunteti rugat/rugata sa bifati raspunsul pe care il considerati potrivit pentru dumneavoastra .Raspunsurile oferite sunt confidentiale si servesc numai pentru studiul temei proiectului .

Va multumesc !

Q1. Locul de munca pe care il aveti va ofera numeroase satisfactii?

Q2. Dar beneficii materiale ?

Q3. Care sunt aceste beneficii (enumerati)?

-------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ --Q4. Care sunt motivele pentru care mergeti la serviciu ?

(se pot bifa mai multe raspunsuri)

Q5. Cat de des atmosfera la serviciu este incordata datorita termenelor limita?

Q6. Programul dvs. de lucru este de :

Q7. La locul de munca sunteti suprasolicitat/suprasolicitata fizic ?

Q8. Psihic sunteti suprasolicitat/suprasolicitata la slujba ?

Q9. Locul dvs. de munca necesita folosirea de deprinderi specifice ?

Q10.Considerati ca remunerarea dvs. este in acord cu munca depusa ?

Q11. Viata personala este mai importanta decat locul de munca ?

Q12. Considerati ca activitatile pe care le desfasurati la locul de munca sunt repetitive ?

Q13. Care sunt acele activitati ?

Q14. Activitatile pe care le desfasurati va ajuta in dezvoltarea profesionala ?

Q15. Care este cuvantul cu care ati putea caracteriza munca desfasurata ?

Q16. Superiorii va comunica aprecierile dumnealor asupra muncii pe care o faceti ?

Q17. Sarcinile de la serviciu implica resonsabilitate ?

Q18. Considerati ca exista persoane care si-ar dori locul dvs.de munca ?

Q19. Considerati ca la locul de munca sunteti o persoana de neanlocuit ?

Q20. In cadrul firmei desfasiurati si alte activitati ?

Q21. Care sunt acele activitati ?

Indicative personale :

1. Nume prenume………………………………………

2. Studii absolvite………………………………………

3. Profesie………………………………………………

4.Vechime in firma……………………………………..

5. Vechimea in munca………………………………….

6. Mediul de provenienta : a) urban…………………

b) rural

CHESTIONAR

DE IDENTIFICARE A TIPULUI DE MOTIVATIE

IN GRUPUL DE MUNCA

1. 1-2 1-1 8. 1-2 2-1 16. 1-2 2-1
2. 1-2 2-1 9. 1-2 2-1 17. 1-2 2-2
3. 1-2 0 10. 1-2 2-1 3-1
4. 1-1 2-1 11. 1-2 2-1 18 1-2 2-2

3-1 4-1 12. 1-2 2-1 3-1 4-0

5-1                  13. 1-2 0 19. 1-2 2-1

5. 1-2 2-2 14. 1-2 1-1 20. 1-2 2-1

3-1 4-1 15. 1-1 2-1 21. 1-2 2-1

6. 6-1 3-2 4-1

7. 1-2 2-1 5-1

• Motivatia intrinseca - scor cuprins intre 18- 26
• Motivatia extrinseca - scor cuprins intre 27- 43

ANALIZA CANTITATIVA

In urma prelucrarii statistice au rezultat urmatoarele :

- in ceea ce priveste scala ,,Motivatia extrinseca,” pe esantionul studiat, scorul media fost de 30,5 (cu o abatere standard de 5,2), scorul minim fiind de 18, si scorul maxim de 43. Putem spune ca intensitatea factorului este una medie spre ridicata ceea ce inseamna ca subiectii investigati sunt in general persoane sigure pe sine, intreprinzatoare, cu interese largi, motivate de factorul financiar. Distributia scorurilor prezinta o usoara asimetrie negativa, scorurile tinzand sa se concentreze in zona valorilor medii, fapt ce denota ca subiectii investigati sunt in general persoane cu o emotivitate extrinseca . In continuare vor fi prezentate tabelele si graficele ce arata acesti indicatori.

Tabel. Indicatori statistici descriptivi

Stem-and-Leaf Plot

Frequency Stem & Leaf

5,00 1 . 89999

17,00 2 . 00233333333344444

8,00 2 . 77789999

11,00 3 . 00334444444

15,00 3 . 555566666667888

4,00 4 . 0023

Stem width: 10

Each leaf: 1 case

Motivatia extrinseca Grafic de tip Boxplot

In ceea ce priveste scala ,,Motivatie intrinseca”, din esantionul investigat, scorul mediu a fost de 21,4 (cu o abatere standard de 4,2) scorul minim fiind de 18 iar scorul maxim de 26. Putem spune ca intensitatea factorului este una mica spre medie, ceea ce denota faptul ca subiectii investigati sunt in general motivati de aspecte precum: satisfactie personala, mediul de lucru precum si de aprecierea superiorilor. Distributia scorurilor prezinta o usoara asimetrie pozitiva, scorurile tinzand sa se concentreze in zona valorilor medii, fapt ce denota ca subiectii investigati sunt in general constiinciosi, constanti, cumpatati, seriosi. Aceste aspecte sunt prezentate in tabelele de mai jos.

Tabel. Indicatori statistici descriptivi

Motivatie intrinseca Stem-and-Leaf Plot

Frequency Stem & Leaf

2,00 Extremes (=<18)

,00 2 .

1,00 2 . 2

9,00 2 . 444444455

20,00 2 . 67777777777777777777

10,00 2 . 8888888889

,00 3 .

6,00 3 . 222333

9,00 3 . 444445555

3,00 3 . 666

Stem width: 10

Each leaf: 1 case(s)

Grafic de Tip Boxplot

CONCLUZII

Rapidele si complexele transformari prin care trece societatea impun cu necesitate adaptarea si eficientizarea procesului de management .

Cercetatorii,stiintele socio-umane,trebuie sa tina pasul cu aceste schimbari , sa propuna metode noi de selectie , sa identifice nevoile angajatilor si motivatia lor in munca , pentru eficientizarea productivitatii .

Epoca ,,batei”a apus si in prezent oamenii in general sunt motivati de remuneratie dar si de alti factori cum ar fi :

- comportamentul managerului

- posibilitatile de promovare

- mediul de lucru

- posibilitatea de formare profesionala

In organizatia vizata,in urma analizei calitative si cantitative, motivatia angajatilor este preponderant extrinseca .

Banii sunt motivatori eficienti atunci cand sunt acordati in functie de performanta . Legarea salariului de performanta in cazul posturilor din productie este considerata stimulare salariala . Plata in acord cu bucata , in cadrul careia muncitorilor li se plateste o anumita suma de bani pentru fiecare bucata de produs realizata, intra in categoria de programe de stimulare salariala . Nu putine au fost cazurile cand introducerea acestui tip de stimulare a fost insotita de un numar de probleme,una dintre ele fiind chiar restrangerea productivitatii si nu cresterea ei cum era firesc .

Firma de confectii (nu mi s-a permis utilizarea denumirii acesteia) in urma identificarii tipului de motivatie ce predomina in randul angajatilor sai si a tipului de nevoi pe care acestia doresc sa si- l satisfaca, si-a propus sa ia in calcul experimentarea unui program nou de retribuire care sa conduca la imbunatatirea muncii in echipa si la cresterea productivitatii.

BIBLIOGRAFIE

Craiovan, M.P.-2008.- ,,Psihologia Muncii si a Resurselor Umane,”

Ed. Renaissans , Bucuresti

Manolescu, A .-1999.- ,,Managementul Resurselor Umane ‚”

Ed. RAI/ imprimeria Coresi,Bucuresti,

Mathias, R., -1997-,,Managenentul Resurselor Umane”,

Rusu,C,                     Ed.Economuca, Bucuresti

Tabachiu, A., -2000.-,,Psihologia Muncii,” Editia aIIa,

Ed.U.P.B.,Bucuresti,

Zlate,M., -2004-,,Tratat de Psihologie Organizational-Manageriala ‚”

Ed. Polirom,Iasi