Procesele implicate in relatiile cu angajatii

Procesele implicate in relatiile cu angajatii

Angajatorii isi pot aborda angajatii prin intermediul a doua metode:

• Prin sindicate
• Individual

Politicile referitoare la relatiile cu angajatii

Exista 4 categorii de abordari ale relatiilor cu angajatii, identificate de Serviciile pentru Relatii Colective de Munca si anume:

a)     Antagonice : angajatii nu au nici un cuvand de spus cu privire la deciziile pe care le ia conducerea, trebuie sa se supuna si, doar in cazuri extreme, pot refuza cooperarea.

b)     Traditionale: propunerile sunt formulate de manageri si numai reprezentantii alesti ai angajatilor au dreptul la cuvant.

c)      Bazate pe parteneriat: Angajatii sunt atrasi la elaborarea si aplicarea de politici in organizatie, dar nu au putere de decizie.

d)     Bazate pe impartirea puterii: Angajatii sunt implicati in procesele decizional si cel referitor la strategii.

“Extremele”, adica primul si ultimul tip de politica sunt mai rar intalnite azi in organizatii.

Trebuie mentionat, de asemenea, ca nu exista o politica model privind relatiile cu angajatii

Cu privire la MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, precizam ca exista organizatii care adopta MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE in structura proprie si altele care nu, sau nu-i acorda foarte mare prioritate, aceasta decizie depinzand de politica fiecarei organizatii in parte.

Este important ca firmele sa-si formuleze din start politicile referitoare la relatiile colective de munca. Ele pot suferi schimbari pe masura ce apar situatii noi, insa e bine ca si angajatii (sindicatele) sa fie consultati in vederea luarii unei decizii.

Exista organizatii care isi formuleaza in scris politicile referitoare la relatiile cu angajatii (eventual le fac si publice), altele considera ca aceste politici s-au impamantenit treptat, de-a lungul timpului si sunt intelese de la sine.

Strategii privind relatiile cu angajatii

Strategiile privind relatiile cu angajatii definesc intentiile organizatiei despre ce trebuie sa faca sau sa schimbe in modul in care isi gestioneaza raporturile cu angajatii si sindicatele.

*Nu trebuie sa incurcam “strategiile” cu “politicile” referitoare la relatiile cu angajatii: strategiile au o natura dinamica, stabilind directia de actiune, pe cand politicile se refera la situatii si momente prezente.

E bine ca strategiile de Resurse Umane sa fie formulate clar de catre firma.

Climatul relatiilor cu angajatii

Depinde de mai multi factori: respectul conducerii fata de angajati, increderea intre ei, luarea in considerare de catre conducere a intentiilor si dorintelor angajatilor etc.

Imbunatatirea climatului se poate realiza prin elaborarea si aplicarea consecventa a unor politici si proceduri corecte privind relatiile cu angajatii. Trebuie asigurate transparenta si anumite proceduri care stimuleaza implicarea si participarea angajatilor in problemele organizatiei.

Sindicatul unic

Organizatiile pot recunoaste in structura lor mai multe sindicate sau doar un sindicat unic, reprezentant al angajatilor.

Sindicatul unic este util, mai ales, in situatiile in care exista canflicte intre conducere si angajati: in acest caz, un arbitru trebuie sa faca o alegere directa intre ultima pretentie a sindicatului si oferta finala a angajatorului, rezumand totul la un sfarsit de tip invingator/invins. Acest tip de arbitraj este asociat de obicei cu acordurile de tip “sindicat unic, fara greva”.

Reglementarile negocierii colective

Sunt acordurile stabilite intre patronat si sindicate si stabilesc termenii si conditiile concrete de munca pentru diferite grupuri de angajati. In elaborarea acestora se tine cont de:

• Acordurile colective;
• Nivelul la care trebuie sa aiba loc negocierile;
• Negocierile la masa unica de tratative (daca sunt recunoscute mai multe sindicate in intreprindere);
• Solutionarea litigiilor.

Acordurile colective:

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

Se clasifica in acorduri de procedura (cadrul in care se desfasoara negocierile colective) si acorduri de fond (rezultatul negocierilor colective).

Acordurile de procedura stipuleaza responsabilitatile ce revin managerilor si sindicatelor, masurile prin care aceste doua parti iau decizii in comun si procedura de urmat daca partile nu reusesc sa se puna de acord. Respectarea lor nu este impusa prin lege; in negocierile colective se porneste de la ideea ca ambele parti vor respecta acordurile la care au aderat de bunavoie.

Au devenit preponderente doua forme de acorduri de procedura: acordurile de parteneriat (o intelegere prin care cele doua parti – conducerea manageriala si sindicatul – convin sa conlucreze si sa instaureze un climat cat mai cooperant si lipsit de adversitati) si acordurile de tip nou (cuprind clauze referitoare la recunoasterea sindicatului unic, clauze „no-strike”, adica aspectele in disputa trebuie rezolvate fara a se recurge la actiuni colective revendicative). Pentru primul tip de acorduri exista cinci mari teme: obiectivele comune („sa intelegem ce urmarim in activitatea noastra”), cultura comuna („suntem uniti printr-un sistem de valori acceptate de toti”), invatarea in comun („sa ne perfectionam continuu”), efortul comun („munca realizata in echipe flexibile”) si folosirea in comun a informatiilor („comunicare eficienta la nivelul intregii intreprinderi”).

Negocierile la masa unica de tratative

Reunesc sindicatele din organizatie intr-o entitate care este singura investita cu calitatea de negociator. Acest sistem de negociere la masa unica presupune necesitatea de a convinge reprezentantii diverselor sindicate sa lase la o parte vechile rivalitati, sa treaca peste deosebirile care ii separa si sa conlucreze.

Solutionarea disputelor

Scopul negocierilor colective il constituie realizarea unui acord, de preferat unul care satisface ambele parti. In cazul unui esec in negociere, exista mai multe cai de rezolvare a disputelor:

1.     concilierea – procesul de impacare a partilor aflate in dezacord condus de o a treia parte ce actioneaza ca mijlocitor, nefacand recomandari in legatura cu continutul acordului respectiv. Specialistul in conciliere poate reface puntile de legatura.

2.     arbitrajul – presupune tot o implicare a unei terte parti (arbitru) ce analizeaza pozitia in tratative a partilor ajunse in dezacord si face recomandari in legatura cu conditiile de solutionare. Arbitrul este impartial. Aceasta metoda are efectiv loc doar atunci cand este solicitata de ambele parti, care convin in prealabil sa accepte deciziile arbitrului.

3.     medierea – este o forma atenuata de arbitrare si este mai ferma decat concilierea; o a treia parte acorda sprijin angajatorului si sindicatului prin formularea de recomandari pe care partile nu sunt obligate sa le accepte.

Procese ale relatiilor informale cu angajatii

In interiorul sau in afara cadrului actiunilor formale, au loc in permanenta relatii colective de munca informale, ori de cate ori managerul unui sector operativ sau seful de echipa lamureste o problema de munca cu un angajat, un grup de angajati sau un reprezentant al acestora.

Discutiile in cauza pot viza metode sau conditii de lucru, repartizarea lucrarilor si a orelor suplimentare, protectia muncii si sanatatii, incadrarea in normele si standardele de calitate, chestiuni de disciplina si salarizare etc.

Accentul s-a pus pe cresterea raspunderii managerilor de executie in problemele privind personalul lucrator. In ultima instanta, relatiile cu angajatii tin tot de esalonul managerial superior, dar acesta e influentat puternic de managerii de la nivelurile inferioare si de sefii de echipa. Rolul lor este acela de a identifica si defini competentele necesare, de a formula recomandari privind selectionarea supervizorilor, de a asigura instruirea acestora, de a introduce procedee de dezvoltare a performantei manageriale etc.

Alte caracteristici ale scenei relatiilor colective de munca

I.       ARMONIZAREA

Este procesul de introducere a unor conditii uniforme de angajare pentru toti angajatii.

Roberts (1990) face o distinctie intre:

Statutul unic = eliminarea deosebirilor dintre conditiile principale de angajare, pentru a le conferi tuturor angajatilor un statut egal, nediferentiat (unele companii isi incadreaza toi angajatii in aceeasi schema de remunerare si promovare).

Statutul de membru al personalului = rezultatul  procesului prin care muncitorii calificati si necalificati beneficiaza gradual de termenii si conditiile de angajare specifice personalului obisnuit, de regula dupa ce indeplinesc anumite criterii, spre exemplu vechimea in postul detinut.

Armonizarea = adoptarea unor criterii comune in privinta salarizarii si a conditiilor pentru toate categoriile de angajati, mai precis in reducerea deosebirilor dintre personalul direct productiv si cel administrativ si functionaresc.

Factori care au favorizat armonizarea:

Tehnologiile noi (care reduc nivelul de competenta al multor functionari si ridica nivelul de calificare al muncitorilor

Legislatia (obligatia de a remunera egal munca de valoare egala).

Cresterea productivitatii prin utilizarea mai flexibila a fortei de munca.

Simplificarea gestionarii problemelor de personal, care duce la reducerea costurilor.

Schimbarea atitudinii angajatilor, imbunatatind motivatia, moralul, implicarea lor.

II.     MODALITATILE DE INSCRIERE IN SINDICAT

o organizatie se poate confrunta cu mai multe sindicate, reprezentand diferite categorii de angajati (cum e cazul Marii Britanii);

principiul “closed shop” (impune afilierea angajatilor la sindicatul de la nivelul organizatiei ; preferat de manageri, pentru ca au de-a face cu o reprezentare unica;

organizatii fara sindicat.

III.    SISTEMUL “CHECK-OFF” = conducerea este mandatata de sindicat sa retina din salarii cotizatiile datorate de membri. Este un sistem agreat de sindicate, deoarece ajuta la mentinerea numarului de membri si le asigura o sursa de venit stabila.

IV.   GREVELE

au cea mai mare incarcatura politica

reprezinta un instrument legitim la care trebuie sa se recurga in ultima instanta;

uneori evitata din considerente economice (Anglia /anii ’70: a avea de ales intre folosirea grevei, ce poate duce la inchiderea fabricii, si supravietuirea in conditiile dictate de conducere).

MANAGEMENTUL IN PREZENTA SINDICATELOR

TRADITIONALISTII: au convingeri unitariste, sunt antisindicali.

PATERNALISTII SOFISTICATI: sunt unitaristi, dar investesc timp si resurse considerabile pentru a se asigura ca angajatii adopta atitudinea potrivita in raport cu organizatia.

MODERNISTII SOFISTICATI: fie de tip constitutionalist (stabilesc printr-un acord limitele negocierii colective), fie de tip consultativ (accepta negocirea colectiva, dar vor sa reduca la minimum volumul de reglementari comune, punand accentul pe consultari reciproce).

MODERNISTII STANDARD: sunt pragmatici sau oportunisti; recunosc sindicatele, dar acestea sunt privite ca ceva ce nu creeaza probleme pana la proba contrarie.

MANAGEMENTUL FARA SINDICATE

Relatiile cu angajatii in absenta sindicatelor au urmatoarele caracteristici:

managerii considera ca relatiile sunt mai bune decat in sectorul sindicalizat;

grevele sunt de neconceput;

fluctuatia fortei de munca e mare, nu si rata absenteismului;

nivelurile salariale sunt stabilite de conducerea manageriala, in mod unilateral;

dispersia salariilor este mai larga, dar incidenta salariilor mici e mai ridicata;

nu exista metode alternative de reprezentare a angajatilor, care sa substituie sindicatele;

relatiile colective de munca sunt gestionate intr-o maniera accentuat informala;

exista mai multa flexibilitate in folosirea fortei de munca;

angajatii risca de 2,5 ori mai mult sa fie concediati.

De retinut ca:

intreprinderile nesindicalizate sunt, in general, mai mici si independente;

ele utilizeaza contractul individual de munca, ca alternativa la contractul colectiv de munca, dar cazurile de negociere a acestuia sunt reduse;

organizatiile mari (IBM, Mark & Spencer) adopta o politica de substituire a rolului sindicatului, prin oferirea unui pachet de munca ce contine niveluri de salarizare competitive, conditii de angajare armonizate, programe de familiarizare pentru convingerea angajatilor sa accepte crezul companiei etc; mai precis, se adopta metode de implicare si comunicare ce adera in linii mari la modelul MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.