Metode si tehnici de integrare si dezvoltare profesionala

METODE SI TEHNICI DE INTEGRARE SI DEZVOLTARE PROFESIONALA

          1 Program si metode de integrare profesionala

Un program de integrare profesionala trebuie sa fie conceput cu atentie cu privire al  atitudinea,  comportarea si informatiile  necesare noilor angajati.

          Pregatirea noilor angajati se face astfel incat acestia  sa simta ca apartin organizatiei si prezinta importanta pentru realizarea  obiectivelor ei.  Pentru  a valorifica  ceea ce stiu, noii angajati simt nevoia sa se faca utili, de aceea este necesar sa li se dea sarcini concrete si  obiective precise.

          Unele surse de obtinere a informatiilor de catre  noii angajati pot  fi colegii  care pot participa direct la procesul de integrare.

          La numite intervale, pe parcursul procesului de integrare, este necesar sa se urmareasca activitatea noului angajat si sa se poarte un  dialog. Discutiile trebuie conduse in asa fel incat noul angajat sa stie sa discute fara idei preconcepute, dar in acelasi timp,  sa-si pata spune liber opiniile si chiar  sa nu fie de acord in unele privinte.

          In mare masura, reusita integrarii noului angajat depinde de  atitudinea superiorului sau ierarhic. Acesta poate proceda in doua  moduri, de exemplu:  poate sa0i atribuie la inceput responsabilitati importante, caz in care angajatul  trebuie sa stie ca poate oricand sa  ceara sfatul sefului sau,  sau  sa-l   lase pe noul angajat sa se descurce singur. In acest al doilea caz, i se cere  angajatului sa se integreze urmarind  felul cum procedeaza cei din jurul sau.

          Informatiile necesare unui nou  angajat pot forma  trei categorii:

-         informatii generale asupra activitatilor curente ale organizatiei si ale muncii pe care angajatul urmeaza sa o efectueze;

-         informatii cu privire la  istoricul organizatiei, obiectivele, misiunea, strategia, politica firmei si asupra modului in care activitatea postului contribuie  la succesul organizatiei;

-          informatii de preferinta scrise despre munca, avantajele oferite, facilitatile  sociale etc.

Se poate intocmi o lista  de informatii care sa fie  prezentata noului angajat de catre  fiecare responsabil cu integrarea profesionala.

Principalele cerinte  ale unui  program de integrare profesionala:

-         sa prezinte toate  informatiile  strict necesare;

-         sa permita identificarea principalelor  lacune pe linie profesionala a noilor angajati si sa  asigure mijloacele  pentru inlaturarea lor;

-         sa acorde prioritate calitatii muncii si  responsabilitatilor;

-         sa insiste pe insusirea  principiilor care permit mentinerea unui  climat favorabil de lucru.

      2 Metode de integrare profesionala

Integrarea profesionala  se realizeaza prin metode diferite de la o  organizatie la alta in functie de scopul  angajarii precum si de alti  factori.

- Integrarea directa pe post  este o metoda care da noului  angajat un sentiment de siguranta, dar sansele de reusita depind  de ajutorul primit de la colegi si  de la seful  direct;

- Indrumarea directa  este o metoda prin care noul angajat este  indrumat din prima zi  de catre un indrumator cu aceeasi specialitate, dar care se afla pe o pozitie ierarhic superioara. Aceasta ajuta  la  interpretarea noului angajat  si  aplaneaza eventualele neintelegeri pe care  acesta  le-ar putea  eventual provoca;

          - Descoperirea organizatiei  se realizeaza printr-un circuit pe care noul angajat il face pe o perioada de 2 – 3 luni prin toate  compartimentele organizatiei. In acest timp, el observa,  consemneaza si analizeaza constatarile impreuna  cu seful  compartimentului personal;

 - Incredintarea unei  misiuni  urmareste  stimularea  initiativei noului angajat. Inca din perioada de integrare, i  se da  acestuia o misiune cu caracter  practic.  Astfel,  noul angajat nu invata despre  organizatie, ci  o descopera din experienta proprie. Firma , la  randul sau, il poate cunoaste pe angajat, cum lucreaza, ce nivel de cunostinte are, calitatile si defectele.

      Metode de instruire profesionala (trainingul)

In general, cu cat cunostintele  sunt dobandite mai  repede, cu atat  mai bine, pentru ca si  costurile sunt  mai mici.  Pregatirea la locul de munca, implica explicatii (instructiuni verbale, explicatii cum sa  foloseasca echipamentele  de urmarire de catre  angajat a unei alte persoane care  executa operatiunile) astfel  incat sa-si faca o  impresie despre ce este vorba  . De obicei, angajatii capata instructiuni la locul de munca,  instructiuni ce sunt direct i imediat relevante pentru activitatea lor. Uneori apar insa probleme datorita faptului ca lucratorii buni pot fi  instructori slabi, iar la locul de munca poate sa nu fie un  mediu adecvat  transmiterii eficiente a aptitudinilor. De  aceea  cel mai adesea, pregatirea se efectueaza in afara  locului de munca intr-un spatiu extern – colegiu, centru de  pregatire sau in interiorul institutiei, in spatii special  rezervate pentru astfel de scopuri. Angajatii pot invata in  asemenea conditii intr-o atmosfera relaxanta, eliberati de  presiunile locului de munca                 414g63e              414g63e           „Off – Job – Trening”  cauta sa asigure o atmosfera de  invatare, studiu in care  aptitudinile sunt dobandite  rapid si greselile angajatilor nu sunt vazute de colegii lor, sau de  supraveghetorii de departament.

Pentru  pregatire, poate fi folosit un echipament  simplificat si pas cu pas, pot fi aplicate instructiuni profesionale si  sistematizate. La aceste avantaje, se  raporteaza costurile mai ridicate ale trainingului in afara  locului de munca.

        Instruira (trainingul)  se poate efectua cu ajutorul calculatorului CBT = computer – based – trening, avand la baza pachete de programe (software).

Majoritatea programelor  opereaza cu ajutorul unui  meniu, astfel  incat utilizatorii isi pot alege  singuri, dintre  operatiunile  care apar periodic pe ecran, modul in care  vor  sa progreseze.

Cu ajutorul computerului se poate reveni la un anumit punct, atunci cand cel care lucreaza greseste. Unele pachete de „testare  adaptiva” pot fi setate de angajat, pentru un  anumit nivel, la care acesta vrea sa studieze materialul. Activitatile de trening sunt direct corelate cu nevoile individuale de instruire.

Instruirea cu ajutorul CBT are dezavantajul ca  functioneaza strict pe principiul  de invatare automata, dar  are si avantajul ca poate  lucra independent. Desi se pierde  timp cu  incarcarea programului si familiarizarea cu sistemul  de operare se poate  lucra chiar  acasa.

Un alt procedeu de instruire se face prin intermediul casetelor video interactive (interactive video) care  consta in  stimularea unei situatii de comunicare interpersonala. Se  traseaza cadrul in care a aparut situatia, cel mai adesea o  situatie de conflict, cu ajutorul  unor actori, in diferite roluri,  se ajunge la  un punct culminant, se intrerupe brusc lasandu-l pe observator sa  asigure continuarea.  El trebuie sa gaseasca o rezolvare a situatiei. Apoi caseta se pune  in discutie si se cauta  rezolvarile problemelor dupa teoria de  management. Aceasta tehnica accentueaza realismul problemelor  simulate si implica angajatul sa foloseasca materialul de trening. Un sistem combinat CBT – video  disc pune la  dispozitie un fim, afisaje, grafice, texte, intrebari si raspunsuri  si o baza de date ce poate fi  incorporata in acelasi  pachet.

        O alta metoda de instruire in afara serviciului este programul  de

invatare libera. In acest mod organizatia  centrala pune la dispozitia angajatilor materiale de studiu cum ar fi: carti, programe CBT, casete si asigura sprijin prin consultanta sau  explicatii directe care pot avea loc dupa  program sau in  week-end. Pentru cei care  nu pot participa direct se va  comunica telefonic;

        Trainingul  in echipa  (Group Trening) creeaza  posibilitatea

participantilor  sa invete unii de la altii, sa lucreze in echipa si sa discute punctele de vedere diferite.  In acest caz,  instructorii coordoneaza procesul  de instruire. Un instructor trebuie sa stie  exact care este scopul exercitiului si ce rezultate se doresc  a fi obtinute.  Tipurile de trening in echipa sunt:

          - Studiile de caz (case  studies)  simuleaza probleme din viata reala care au fost anterior  experimentate sau care  pot sa apara in viitor. In scopul abordari analitice ale problemelor, fiecare membru investigheaza si analizeaza  un aspect al cazului si evalueaza, critica munca colegilor.  Studiile de caz utilizeaza cunostintele si  experienta  participantilor deja existente;

          - Jocuri de conducere (bissines games)  sunt situatii concurentiale  simulate care cer ambelor grupuri sa ia decizii, iar consecintele  acestora sa fie monitorizate. Participantii trebuie sa atinga obiectivele in anumite circumstante de mediu prestabilite de regulile jocului. Aceste jocuri ca si studiile de caz, desi sunt concepute asa incat sa corespunda cat mai multor situatii din viata reala, totusi mediul in care  se joaca sau se discuta este artificial si de aceea participantii pot sa nu le  trateze cu sriozitate;

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

- Interpretarea (sale playng)  cere fiecarui membru  al grupului  sa joace rolul unei persoane intr-o anumita situatie. De cele mai multe ori  personajul ocupa un rol  opus celui  din slujba  reala a participantului;

          - Grupuri de instruire (T –groups) lasa participantii sa se  descurce singuri, este  nedirectionat. Instructorul ramane  cu grupul numai ca observator. Dupa ce grupul si-a stabilit  un scop comun  va aparea  un lider. In urma aparitiei unor  conflicte  care vor fi rezolvate grupul devine o entitate distincta si independenta. Trainingul  in grup se face  ca membrii  sa se instruiasca singuri si unii dintre ei reusesc mai bine decat altii.

          - Instruirea manageriala (management trening)  se realizeaza atunci cand institutia poate trimite pe cineva  la un curs de trening managerial pentru a-si imbunatati  aptitudinile  impersonale si / sau de  supervizare  sau pentru  a  fi pregatit  pentru promovare. Trainingul managerial  poate sa apara in interiorul sau in afara  slujbei;

          - Invatarea din practica (action  learning)  este o tehnica de instruire care urmareste sa dezvolte  capacitatea persoanelor  instruite pentru  actiuni  independente. Aceasta se realizeaza prin a le cere celor instruiti sa adune si sa evalueze date legate de o problema reala, sa imagineze masuri corespunzatoare pentru a rezolva probleme, sa gaseasca solutia si sa analizeze  consecintele rezultatelor. Aceasta metoda este  bazata  pe problema  specifica slujbei, de aceea instructorii au  nevoie de cunostinte despre problema luata in discutie;

          - Instruirea manageriala in afara (outdoor managemet trening).  Aceasta forma de trening  managerial a cunoscut in ultima vreme o dezvoltare interesanta, presupunand  existenta  unui  paralelism intre calitatile  personale necesare unui management de succes si cele  din unele activitati  sportive.

Cerintele esentiale pentru activitati ca alpinism, navigatie, canoe, orientare etc.  sunt -  planificare, organizare, construirea echipei, directionare si control, situatii de nesiguranta. Aceste aptitudini sunt necesare in management. In ambele situatii este nevoie de capacitatea de a identifica obiectivele  relevante si sa initieze si  organizeze activitati  in scopul  atingerii acestora.

          In exercitiile de pregatire in mediul exterior, participantii  sunt nevoiti sa examineze critic punctele lor  tari si pe cele slabe. De asemenea  invata despre ei insisi, despre relatiile lor cu altii si despre adevaratele  responsabilitati de conducere si coordonare. Confruntat cu  probleme  externe fizice, dificile, angajatul isi poate da  seama repede de limitele, capacitatile si potentialul sau.

          Trainingul  extern este o forma de instruire in care  participantii sunt  autoselectati, nimeni  nu este obligat sa se  catere pentru a obtine  o promovare.

3. Tehnici de instruire profesionala

          Indiferent ce tehnici de pregatire sunt selectate, programele de pregatire  nu pot avea succes daca angajatii nu vor sa invete. Astfel,  acestia trebuie sa-si recunoasca deficientele si sa vada oferta de pregatire ca pe un mijloc de a le remedia.  Oamenii care sustin ca nu au nimic de invatat nu vor profita de pe urma pregatirii.

          Programele de pregatire ar trebui sa se dezvolte treptat si sa nu suprasolicite capacitatile intelectuale ale  angajatilor.  Programul fiecarui participant la curs trebuie sa  fie monitorizat regulat, iar angajatii trebuie sa fie capabili   ei insisi sa se evalueze.

          La elaborarea unui program de pregatire, este de preferat ca  metodele de pregatire  sa fie cat mai variate  si mai interesante si sa implice angajatii in planificarea  cursului pe cat posibil. Progresul nu trebuie asteptat in prea putin timp; esecul in alocarea unui  timp insuficient pentru asimilarea materialului poate avea  repercusiuni pe termen  lung.  Alte principii de baza ale invatarii  sunt acelea  ca angajatului trebuie sa i se prezinte  obiectivele clar definite; sa se bucure de experienta invatarii si astfel sa devina implicat si sa-si manifeste adeziunea la program; sa fie  capabil sa transpuna abilitatile invatate in relatie cu o sarcina si sa completeze alte  sarcini similare.

Un  mare numar de tehnici de pregatire sunt disponibile incluzand urmatoarele aspecte:  nivelul existent al aptitudinilor  angajatilor, costul pregatirii (incluzand faptul ca in unele cazuri instruirea se face  cu sectoare de productie) si importanta sa pentru nevoile slujbei si obiectivelor mai largi ale pregatirii.

        Coaching (predarea)  necesita un cadru didactic cu experienta care

sa transmita cunostinte si are la baza contractul dintre doua persoane. Adesea consta intr-o  demonstratie urmata de  imitarea de catre salariat a ceea ce instructorul a realizat. Invatarea este imediata, directa, iar  instructorul are un interes personal fata de salariat. Ritmul predarii poate varia  pentru a se adapta  capacitatii  salariatului de a absorbi informatia. Invatarea este relativ informala. Participantii ating progresiv niveluri din ce in ce  mai mari  ale aptitudinilor.  Initial  sunt demonstrate sarcinile  simple si dupa ce acestea sunt bine  stapanite, urmeaza cele  mai complicate.

Salariatul este strans legat de procesul de invatare, iar instructorul este disponibil sa remedieze eventualele greseli ce pot aparea. Angajatul poate repeta operatiile  dificile poate pune intrebari si poate castiga gradat / treptat incredere,  pe masura ce procesul de pregatire de  deruleaza.

Pe langa aceste avantaje exista si dezavantaje:  o demonstratie este ratata daca „ cursantul” nu reuseste  sa se concentreze in  momentele importante si trebuie sa se repete, iar in  al doilea rand, un instructor incompetent va preda  metode de munca incorecte. O abordare paralela este ca „elevul”  sa invete anumite lucruri independent si apoi sa fie chestionat de un instructor. Aceasta evidentiaza golurile  in cunostintele „elevului”, dar ii poate afecta increderea in sine. De aceea, inainte  de a aborda aceasta tehnica de pregatire, intre „profesor” si „elev” trebuie sa existe un raport adecvat, favorabil.

        Prelegerile (conferintele) sunt o expunere  verbala a unor seturi de

fapte si opinii  predeterminate, intr-un mediu  controlat, de obicei fara participarea activa a salariatilor. Calitatea unei expuneri depinde in mare masura de cat  de bine s-a pregatit persoana in cauza si de  propriile abilitati in prezentarea performantei.

          Prezentatorii incoerenti sunt ineficienti. In egala  masura „oratorii”  buni au un impact minim asupra participantilor care  nu sunt dispusi sa invete.

          O prelegere trebuie sa  sublinieze punctele majore din  moment ce numai o parte  din problemele abordate (cel mult 25%) sunt retinute  de audienta. Majoritatea oamenilor au dificultati  in ceea ce priveste concentrarea  la  o prelegere mai lunga de 1 ora.

          Cunostintele transmise in acest mod pot fi intarite  si consolidate cu ajutorul materialelor. Din pacate „elevii”  care stiu ca materialele vor fi distribuite este posibil sa nu acorde atentie  completa  si desi ei intentioneaza  intotdeauna  sa studieze materialul primit, o mare parte din el  ramane necitit.

          Prelegerile raman principalul  mijloc de instruire al  multor programe educationale si de pregatire. Sunt ieftine, se pot adresa unui public larg si sunt recunoscute in general ca o metoda adecvata de predare. Pentru sustinerea  unei prelegeri ai nevoie de 3 lucruri:  sa o pregatesti, sa-ti planifici  prezentarea si sa realizezi transmiterea informatiilor.  Pregatirea implica listarea punctelor principale ale expunerii, selectarea prioritatilor si  detalierea  lor.

Planificarea presupune selectarea locului de intalnire  si a momentului desfasurarii  potrivit si punerea laolalta a  materialelor necesare prezentarii. Prezentarea in sine  se refera la mijloacele de exprimare, cum conduci audienta cu ajutorul  materialelor si alte aspecte ale prezentarii.

        Discovery  trening

Aceasta metoda necesita ca angajatii sa investigheze si sa descopere principiile fundamentale ale muncii lor  si cum  sa obtina cele mai bune  rezultate. „Profesorii” ocupa  loc in spate supraveghind  intr-o mai mica masura ritmul de realizare al temelor. Angajatii invata cum  sa puna intrebari corecte, la fel de bine cum gasesc raspunsuri.

Avantajele  sunt in primul rand  relevante pentru slujba  angajatului, iar in al doilea rand  abilitatea trainerilor de a  evalua abilitatile   investigative si analitice ale salariatilor  precum si competenta lor tehnica, iar in al treilea rand, faptul ca rezultatele programelor de trening investigative  sunt utile pentru imbunatatirea  eficientei  la locul de munca.

Totusi aceste programe pot fi scumpe, greu de pregatit si dificil de administrat, iar output-uri pozitive  nu pot fi garantate.

          Pentru a intocmi o schema de invatare in sistem „discovery”  se cere specialistului sa defineasca caracteristicile  unei sarcini  (sau post), cunostintele  si aptitudinile  pe care le considera necesare pentru   indeplinirea sa. Apoi  specialistul este pus sa sugereze surse de informatii necesare pentru a transmite o analiza (colegi, manuale tehnice etc.)  dupa care impune un orar de lucru si  monitorizeaza progresul. Intr-un fel alocarea unei sume  individuale unui salariat este o  aplicatie a invatarii in sistem „discovery”. Salariatului ii sunt  atribuite sarcini pe care  trebuie sa le indeplineasca  singur,  iar rezultatele sunt  exprimate de un instructor care  comenteaza calitatea muncii si care acorda note pentru a cuantifica progresul inregistrat.

        Skills analysis (analiza aptitudinilor)

Un muncitor indemanatic si experimentat este selectat si  modul sau de lucru este analizat. Aceasta analiza formeaza  o specificatie pentru  trainingul  celorlalti muncitori cu  listari detaliate ale tuturor sarcinilor  pe care trebuie sa le  indeplineasca si caracteristicile cerute pentru  a le indeplini cu succes.  Detaliile pot fi extrem de precise, chiar pana la descrierea miscarilor mainii, degetului si piciorului.

Metoda este ieftina si usor de inteles si aplicat. Totusi practicile de munca curente sunt transmise  de la o generatie la alta, iar trainingul care rezulta din aceste  exercitii poate  fi superficial.

Tehnicile descrise sunt analize ale  sarcinilor care au  in vedere standardul de aptitudini si comportament  necesar pentru a realiza o slujba, iar analizele greselilor care  diagnosticheaza greselile care  apar in mod curent atunci  cand se realizeaza anumite activitati.

        Job  rotation (rotatia pe posturi)

In cazurile in care angajatii isi schimba in mod  frecvent slujbele, programele  de experienta planificare permit acestora sa capete o intelegere  globala a organizatiei.

     Aceasta ar trebui sa-si inzestreze angajatii in vederea  ocuparii  unor pozitii cat mai inalte.  Transferurile sunt orizontale si sunt de obicei destinate sa familiarizeze  salariatii cu un anumit tip de munca, mai degraba  decat sa  devina expert intr-un anumit domeniu. Miscarile sunt planuite inainte si intervin relativ frecvent pentru  a stimula  interesul si motivatia. Rotatia pe posturi  extinde perspectivele individuale, incurajeaza loialitatea fata de firma si ajuta salariatii sa se confrunte  cu problemele  specifice ce intervin in anumite departamente.

Dezavantajele  metodei:

        experienta castigata intr-o scurta  perioada  intr-o  scurta  perioada  intr-un departament poate  ca in realitate sa nu merite efortul;

        observatii intamplatoare cu privire la munca altcuiva pot  imprima atitudini neasteptate;

        amplasamentele sunt de obicei predominante intr-un plan  de dezvoltare al personalului, care poate  sa nu se  potriveasca cu nevoile unui anumit individ;

        in timpul desfasurarii muncii personalul poate primi activitati ordinare, de nivel scazut, din performantele  carora nu se a;eg cu nimic.

Programul de rotatie pe posturi trebuie sa fie monitorizat cu grija si periodic. Persoane responsabile trebuie sa fie puse  in locul salariatului in timpul sederii sale in fiecare departament si ar trebui sa existe o lista de  verificare cu privire la experienta, cunostintele necesare si activitatea ce trebuie indeplinita, in functie  de care poate fi  evaluat progresul (invatarii) salariatului.

          Este posibil ca salariatului sa i se dea anumite sarcini de indeplinit, in  cadrul fiecarui departament si sa i se ceara sa pregateasca un raport corespunzator.

        Programmed learing (invatarea programata)  este alcatuita din

prezentarea materialului introductiv in unitati mici urmata imediat de o lista de intrebari la care salariatul trebuie sa raspunda corect, inainte de a trece la o munca mai dificila.

Intrebarile sunt o parte integranta a unei scheme si sunt  de obicei elaborate astfel incat  nu este  posibil sa  realizezi programul fara sa raspunzi la ele. Cadrele sunt cu grija ordonate intr-o progresie logica de cunostinte si niveluri de dificultate.

Avantajele sunt ca salariatii  pot deveni activi prin implicarea in procesul de invatare si-si  pot face  trainingul independent fara prezenta unui instructor. Cu toate acestea nu exista instructor imediat disponibil sa-i indrume daca-si pierd interesul, iar pregatirea unor materiale poate fi extrem de scumpa in special cand subiectul se schimba in mod  constant, astfel incat sunt necesare actualizari periodice.

Sisteme si modele de planificare utilizate in dezvoltarea carierei profesionale

Sistemele de dezvoltare a carierei contin urmatoarele  elemente:

-         scopul carierei;

-         calificarea si experienta  profesionala;

-         evaluarile partiale.

Modelele de planificare a carierei in care  poate fi cuprins intregul personal al unei organizatii sunt:

a)  Modelul sursa de nevoie  Pentru a putea realiza acest  sistem, persoana in cauza trebuie sa fie la locul potrivit si la momentul potrivit, iar pentru acesta se cere multa perseverenta;

b) Modelul  organizatia stie cel mai bine  il va deplasa pe  angajat  de pe o pozitie pe alta in functie de nevoile organizatiei. Daca angajatul asteapta ca organizatia  sa-l  gaseasca si sa-l numeasca, el trebuie sa cunoasca orientarea strategica a acesteia si sa se deplaseze in  directia respectiva;

 c)  Modelul autoorientat. In acest caz angajatii  isi stabilesc singuri  cursul de dezvoltare a propriei cariere  utilizand asistenta  furnizata de organizatie. Angajatii  autoorientati sunt direct raspunzatori, au capacitatea de a-si evalua sansele de dezvoltare a carierei si vor presta o munca de  calitate.

d) Evaluarea carierei.  Chiar daca exista metode adecvate de evaluare, dezvoltarea carierei nu este  fixata in mod rigid. Angajatul  care doreste  schimbarea carierei trebuie sa-si  reevalueze  nevoile si cerintele.

O planificare buna a dezvoltarii carierei depinde de  doua elemente:

1.            Proiectarea amanuntita a drumului de urmat pentru atingerea destinatiei din  planul  de cariera;

            Reproiectarea drumului in cazul in care se decide schimbarea caii de urmat sau a destinatiei.

Evaluarea reprezinta un ajutor deosebit in stabilirea  pozitiei in planul de cariera.

Analiza resurselor umane cuprinde cercetarea urmatoarelor aspecte:

1. Procesul de recrutare si selectie a personalului.

Existenta unor proceduri bine puse la punct, sursele de recrutare, calificarea personalului implicat in recrutare si selectie.

Procesul de integrare a personalului.

Metodele de integrare folosite � integrare directa pe post, indrumare directa de catre un angajat sau un supervizor, lucrul sub tutela altui angajat, prezentari diverse; existenta manualului angajatului, a conferintelor, instructajelor etc..

3. Instruirea profesionala a personalului.

Prezentarea modalitatilor de pregatire, perfectionare si dezvoltare profesionala.

4. Evaluarea performantelor personalului.

Criteriile si standardele de performanta, ce metode sunt folosite � teste, chestionare, interviuri, autoevaluarea etc.. Modul de utilizare a rezultatelor evaluarii.

5. Stimularea performantelor personalului.

Gradul de cunoastere a drepturilor si obligatiilor angajatilor, existenta si implementarea disciplinei muncii, modalitatil

Caracteristici ale procesului de integrare profesionala
Procesul de integrare profesionala are in primul rand un caracter complex. Integrarea in munca antreneaza factori, procese, mecanisme de diferite tipuri aflate in multiple relatii. Distingem in acest cadru general al integrarii profesionale, dimensiunea demografica sex, varsta, situatie familiala), economica (situatia intreprinderii), tehnologica (nivelul si tipul de inzestrare tehnologica, raportate la sistemul tehnologic al societatii), educationala (pregatirea profesionala si generala a salariatilor), sanogenica (starea de sanatate a oamenilor), ecologica (starea mediului de munca si a zonelor apropiate), ergonomica (relatia dintre om si tehnologie). Un element esential ce s-a dovedit a interveni in procesul integrarii psiho-socio-profesionale il constituie tipul socioeconomic al organizatiei, adica natura proprietatii.
Integrarea presupune o actiune reciproca intre cel care se integreaza si mediul integrator. Procesul de integrare presupune un raport social intre oameni, ca agenti activi, inzestrati cu interese, aspiratii, pasiuni, idealuri. Mediul integrator este format si el din oameni cu personalitatea lor, cu caracteristici socioprofesionale diferentiate. Relatiile din mediul integrator joaca un rol important in directionarea cursului procesului de integrare. Integrarea individului depinde de forta colectivului, de puterea sa de influenta si de calitatea sa. Procesul de integrare trebuie condus pe baza unei cunoasteri temeinice a particularitatilor sale. El poate genera unele contradictii a caror desfasurare poate determina cursul evolutiei sale, putand aparea unele greutati de insusire a valorilor si normelor mediului integrator. In asemenea situatii este necesara o atitudine activa, de conducere in cunostinta de cauza a proceselor.
Integrarea se realizeaza pe baza coparticiparii individului la ansamblul activitatii grupului integrator. Insusirea modelelor de comportament ale mediului integrator nu se face in cadrul unei activitati desfasurate pe plan teoretic, ci pe planul practicii socioprofesionale, al antrenarii individului la diferitele activitati ale grupului: munca productiva, dezbaterea problemelor de organizare si conducere a muncii.
Integrarea in munca afecteaza pe om in multitudinea dimensiunilor sale. Gradul de integrare influenteaza direct dimensiunea afectiva, cognitiva, axiologica a omului, se repercuteaza asupra intregii sale vieti. Cu cat cineva este mai bine integrat in munca, cu atat el va gasi o mai mare satisfactie in activitatea pe care o desfasoara, va acorda o mai mare atentie perfectionarii sale profesionale.
Caracterul reversibil al procesului de integrare este o alta caracteristica a procesului de integrare. Acesta nu se desfasoara in mod liniar, intr-un singur sens. Ca actiune reciproca intre cel integrat si mediul integrator, procesul de integrare este permanent supus influentei schimbarilor ce pot sa aiba loc in ambii termeni ai relatiei.
Caracterul stadial al mecanismului de integrare socioprofesionala este dat de faptul ca acesta este ascendent si tinzand spre realizarea unei integrari tot mai puternice in munca, se pot distinge in cadrul sau o serie de etape: adaptarea, asimilarea, identificarea. Intre aceste etape exista o stransa legatura si o trecere reciproca.
Adaptarea in munca, ca prim stadiu al integrarii, se refera la invatarea modului de respectare a modelului de comportament specific mediului integrator. Individul ia cunostinta de ansamblul obligatiilor ce-i revin (disciplina in munca, normele de securitate a muncii, tehnologia de fabricatie, comportarea in formatia de lucru) si se obisnuieste treptat sa le respecte (sa nu intarzie la lucru, sa respecte tehnologia prescrisa, sa-si indeplineasca norma). Asimilarea, ca stadiu al integrarii, exprima insusirea modelului de comportament specific mediului integrator. Individul intelege ansamblul normelor si valorilor ce stau la baza cerintelor mediului (semnificatia disciplinei muncii, normele ce determina relatiile intre membrii echipei de lucru) si se convinge de necesitatea practicarii unui comportament adecvat lor.
Identificarea cu munca, ca stadiu superior al integrarii, presupune adeziunea la modelul de comportament al mediului integrator. La acest nivel, omul adera constient si afectiv la mediul in care se

Metodele si tehnicile de perfectionare [89] utilizate, in general, pot fi impartite in functie de spatiul de desfasurare in:

● Perfectionarea la locul de munca, categorie care include:

● Demonstratia, in cadrul careia se explica si se arata cum trebuie executate diferite operatii;

● Indrumarea, facuta sub forma unor discutii bazata pe o evaluare a performantelor;

● Instruirea, bazata pe metoda descoperirii, care porneste de la premisa ca daca oamenii descopera singuri anumite lucruri este mai probabil sa le retina si sa le foloseasca atunci cand este necesar. Ei trebuie totusi orientati catre ceea ce au de cautat si ajutati in gasire solutiilor corecte, de asemenea, motivati sa inteleaga rostul cautarii informatiilor respective si modul cum vor beneficia de pe urma lor. Metoda este aplicabila mai ales in cazul acumularii de cunostinte si mai putin pentru dobandirea de aptitudini practice, fiind recomandata pentru manageri, personal administrativ.

● Rotatia posturilor, numita si crestere planificata a experientei.

● Perfectionarea la locul de munca sau in afara lui.

● Invatarea prin actiune – este o metoda care ii ajuta pe manageri sa-si dezvolte capacitatea de conducere prin confruntarea lor cu problemele reale. Un program tipic grupeaza- manageri care participa la rezolvarea unei probleme. Ei se ajuta si invata unul de la altul sub supravegherea unui consultant.

● Incredintarea unei sarcini – poate fi folosita in incheierea unui program de instruire pentru a testa cunostintele insusite si pentru a-i ajuta pe cursanti sa transfere cele invatate la situatia concreta de la locul de munca. De asemenea, pot fi incredintate de catre manageri subordonatilor ca mijloc de a extinde experienta acestora.

● Lectura orientativa – consta in citirea si comentarea diferitelor carti inainte, dupa sau in timpul unui curs de instruire.

● Instruirea cu ajutorul calculatorului.

● Perfectionarea in afara locului de munca prin

● Prelegeri, care presupun un transfer de informatii catre un auditoriu, avand continut si durata determinate. Marele inconvenient al acestei tehnici consta in faptul ca, indiferent de calitatile vorbitorului, este putin probabil ca mai mult de 20 % din ceea ce s-a spus sa fie retinut pana la sfarsitul zilei, iar dupa o saptamana totul va fi uitat daca ceea ce s-a invatat nu a fost pus in practica. Cerinte speciale se refera si la durata prelegerii care nu trebuie sa depaseasca 30-40 minute. De asemenea, continutul nu trebuie sa aiba prea multe informatii; trei idei noi intelese si retinute de jumatate din auditoriu reprezinta un rezultat multumitor.

● Discutii a caror caracteristica este participarea activa in procesul invatarii, posibilitatea de a invata din experienta altora, intelegerea altor puncte de vedere, precum si dezvoltarea capacitatii de promovare a propriilor idei. Instructorul detine rolul de a orienta discutiile, gandirea membrilor grupului.

● Invatarea programata, in care cursantii primesc informatii in mod progresiv; dupa fiecare secventa incheiata se pun intrebari la care trebuie sa se raspunda corect inainte de a se trece mai departe.

● Studii de caz – reprezinta o descriere a unei situatii care este analizata in scopul diagnosticarii cauzelor si gasirii solutiilor.

● Jucarea unui rol prin intermediul caruia participantii isi asuma roluri intr-o situatie data. Metoda este folosita pentru a dezvolta si consolida aptitudinile necesare in situatiile ce presupun relatii interpersonale (intervievare, vanzare, conducerea unui grup etc.).

● Stimularea combina cele doua metode anterioare pentru a obtine situatii cat mai apropiate de realitate.

● Exercitiile de grup, in care participantii examineaza anumite probleme legate sau nu de munca lor de fiecare zi si elaboreaza solutii. Scopul urmarit este de a-i obisnui pe membrii grupului sa lucreze impreuna si de a observa modul in care grupul se comporta si ia decizii.

● T-grup (training group) urmareste dezvoltarea capacitatii de a observa, modul cum ceilalti reactioneaza la comportamentul unuia dintre membrii grupului, de a diagnostica relatiile dintre membri, precum si schimbarea atitudinilor si comportamentelor. Aceste grupuri cuprind 8-12 membri care isi studiaza propriul comportament cu ajutorul a 1-2 instructori. Ei se intalnesc timp de cateva zile intr-un cadru informal. Grupul nu este structurat cu privire la rangul membrilor si la programul insusi. Instructorul deschide dezbaterile prin explicarea scopului activitatii desfasurate, rolul lui fiind, in continuare, de a ajuta grupul sa invete din experientele pe care le are. Discutiile vor avea ca subiect modelele de management, gradul de participare al membrilor, modul in care sunt percepute reactiile celorlalti. Grupul parcurge trei faze: nesiguranta, agresiune si unitate. La inceput aceasta analiza de sine este greu de acceptat. Grupul nu primeste nici o orientare cu privire la modelele de comportament care ar trebui aplicate, nici la modul cum ar trebui sa procedeze atunci cand modelele traditionale se dovedesc ineficace. Cei mai indrazneti vor experimenta noi forme de comportament, dar altii pot considera experienta ca fiind frustranta si devin agresivi sau se retrag. Membrii isi formeaza treptat o imagine asupra modului cum altii raspund la comportamentul lor obisnuit, invata sa primeasca si sa ofere feed-back in mod constructiv.

● Invatarea la distanta, in care cursantii invata in timpul liber, acasa, pe baza materialelor pregatite si prezentate in alta parte (cursuri prin corespondenta, TV, radio, video).

● Atelierele, in cadrul carora membrii grupului, impreuna cu o persoana din afara lui, examineaza problemele legate de eficacitatea muncii de echipa si stabilesc de comun acord directiile viitoare de actiune.

Datorita importantei perfectionarii, experienta firmelor de succes a conturat pe plan mondial o serie de modele. Adoptarea si aplicarea lor este conditionata de specificul organizatiei, tipul de mediu in care actioneaza si, nu mai putin, contextul in care este relevata necesitatea perfectionarii integreaza.