Managementul international al resurselor umane

MANAGEMENTUL INTERNATIONAL AL RESURSELOR UMANE

Managementul international al resurselor umane este procesul de angajare si dezvoltare al oamenilor din organizatiile internationale care opereaza in Europa sau la nivel mondial.

Acest proces presupune un efort la scara internationala de formulare si implementare a unor strategii, politici de procurare si dezvoltarea a Resurse Umane, de management al carierei si remunerare, care sa poate fi aplicate unei forte de munca internationale. Din aceasta categorie pot face parte:

cetateni ai tarii in care isi are sediul organizatia trimisi sa lucreze ca personal detasat sau insarcinati pe termen scurt;

cetateni ai tarii in care isi desfasoara operatiunile organizatia (personal local);

cetateni ai unei terte tari (personal strain), care nu apartin nici tarii de origine a organizatiei si nici celeilalte tarii in care opereaza organizatia.

Dificultati inerente in MIRU

Factori care determina aceste dificultati sunt urmatorii:

gestionarea unei forte de munca diversificate d.p.d.v. al tarii de origine creaza dificultati in privinta raportului angajator – angajat si al remunerarii, precum si dificultati venite din echilibrarea factorilor locali cu exigentele venite de la  compania - mama;

gestionarea diversitatii d.p.d.v. al culturii, sistemelor sociale si legislatiei; eforturile managerilor de personal internationali nu trebuie indreptate catre instituirea uniformitatii, aceasta fiind o greseala care duce la esec sigur deoarece diversitatea este cea care asigura succesul;

modalitatile de comunicare – chiar si cel mai sofisticat mijloc electronic de comunicare nu poate substitui comunicarea fata in fata;

procurarea unor factori umani care, pe langa competentele necesare pentru indeplinirea functiei lor, sa faca fata cu succes diferentelor interculturale.

Caracteristici ale MIRU

MIRU nu se rezuma la a copia practici americane, japoneze sau renane posibil neaplicabile in toate contextele culturale, precum nu este nici o simpla chestiune de a invata specificul cultural al fiecarei tari si a te adapta acestuia.

MIRU este cel mai bine definit prin urmatoarele 7 caracteristici:

• cosmopolitismul – oamenii tind sa fie ori membri ai unei elite care se ocupa de coordonare la nivel inalt si se afla permanent in miscare, ori detasati in strainatate care sunt obligati sa plece in alta parte dupa perioade de cativa ani si pot intampina probleme serioase de repatriere;
• cultura – mari diferente in materie de provenienta culturala;
• remunerarea – cerinte speciale pentru determinarea salariilor si avantajelor salariale ale personalului detasat in strainatate si ale cetatenilor tarii gazda;
• comunicarea- intretinerea unei bune comunicari intre toate partile componente ale organizatiei, din toata lumea;
• consultanta – o necesitate sporita de a aduce experti care sa abordeze cerintele locale;
• competenta – dezvoltarea unei game mai ample de competente pentru cei care trebuie sa lucreze peste granitele politice, culturale si organizationale;
• coordonarea – proiectarea unor metode formale si informale de coordonare, care sa determine diversele componente ale activitatii internationale sa conlucreze mai strans.

Nu exista retete universale pentru aplicarea MIRU.

Contextul MIRU

In contexul economic de astazi, in care concurenta este mai mare ca niciodata, firmele trebuie sa se indrepte catre un mangement global.
            Principalii factori contextuali care influenteaza MIRU sunt:

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

forma de organizare (1);

gradul de convergenta sau divergenta in privinta politicilor internationale de Resurse Umane (2);

diferentele dintre tari (cu preponderenta diferentele de natura culturala) (3);

Forme de organizare si guvernanta

Perkins si Hendry sustin ca intensitatea concurentei globale a determinat renuntarea la dihotomia stricta dependenta – autonomie din forma de guvernare a firmelor federalizate geografic, sau la dimensiunea universal valabila impusa de la centru. “Modelele de guvernanata au inceput sa admita ca reciprocitatea in relatii este cheia succesului, cu accent pe partenerialul comercial local”.

Barthlett si Ghoshal – 4 modele organizationale:

federatia descentralizata – fiecare unitate nationala este administrata ca entitate separata ce cauta sa-si optimizeze performanta in mediul local (modelul traditional al corporatiei multinationale);

federatia coordonata – centrul creeaza sisteme sofisticate de management care ii permit sa pastreze controlul global, chiar daca i se ofera conducerii manageriale locale libertatea de a adopta practici care sa tina cont de conditiile pietei locale;

retea centralizata (tipic modelului japonez in care decizia si controlul se fac centralizat) – concentrarea se face pe piata globala, nu pe cele locale; organizatiile de acest tip sunt mai degraba globale decat multinationale (modelul federalizat)

modelul transnational - corporatia isi dezvolta capabilitati strategice multidimensionale directionate spre concurenta globala, dar manifesta si receptivitate locala la cerintele pietei.

Perkins si Hendry - 2 tendinte in abordarea organizatorica:

v    regionalizare – servirea clientilor locali este importanta;

v    “segmente de activitate globale” – presupune infiintarea unor segmente de activitate controlate de la nivel central, care se ocupa de o gama de produse inrudite la nivelul intregii lumi.

Convergenta si divergenta

O problema cu care se confrunta toate companiile internationale este gradul in care politicile lor ar trebui sa convearga la nivel mondial indiferent de localizare sau sa divearga (diferentiate in functie de cerintele locale). Tendinta este in favoarea convergentei, desi nu si in domeniul remunerarii. O alta problema cu adoptarea convergentei in politicile de Resurse Umane este riscul de a nu se tine cont de diferentele culturale.

Domenii ale Resurse Umane care ar putea fi afectate de diferentele culturale:

• definitii ale trasaturilor unui manager eficace;
• comunicarea feedback-ului fata in fata;
• disponibilitatea de a accepta insarcinari internationale;
• asteptari in privinta relatiei manager - subordonat;
• sisteme  de remunerare si conceptii diferentiate in privinta dreptatii sociale;
• abordari in materie de structurare organizatorica si dinamica strategica.

De exemplu, in conceptia anglo- saxona este foarte important ca managerul sa detina aptitudini interpersonale, pe cand in conceptia germana sunt valorate mai mult spiritul intreprinzator si competentele tehnice, iar in Franta managementul este vazut ca o activitate intelectuala solicitanta, iar managerii ca facand parte dintr-o elita.

Abordarea universalista a MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE predomina in Statele Unite in raport cu Europa, unde se tine cont mai mult de diferentele culturale.

Concluzia acestei analize contextuale este necesitatea echilibrarii factorilor de control, coordonare si autonomie pentru a mentine succesul unei companii multinationale.

Pentru dezvoltarea conpententei de a gandi global si a actiona local, sunt necesare 6 capabilitati:

• capacitatea de a determina care sunt activitatile de baza si care sunt activitatile secundare;
• realizarea consecventei in paralel cu acceptarea flexibilitatii;
• recunoasterea globala pe piata a marcilor, in paralel cu respectarea obiceiurilor locale;
• obtinerea puterii de influenta (mai mare inseamna mai bun), in paralel cu realizarea concentrarii (mai mic inseamna mai bun);
• partajarea invatarii si crearea de cunostinte noi;
• stimularea perspectivei globale, in paralel cu asigurarea raspunderii locale.

Probleme de politica si practica de Resurse Umane

v    Politicile de Resurse Umane

Tensiuni pot aparea in ceea ce priveste masura in care aceste politici sunt elaborate si controlate de la sediul central al corporatiei. Exista numeroase aspecte pozitive in luarea acestor decizii de la centru in privinta unei mai mari sigurante in ceea ce priveste disponibilitatea unor cadre de inalta calitate, dobandirea increderii si devotamentului personalului, stiind ca exista un sistem de dezvoltare la nivel mondial al carierei lor si o remunerare pe masura. Aspectul negativ il constituie tendinta de a impune cultura corporativa in detrimentul aspectelor culturii locale.

v    Politici privitoare la raporturile de munca

Exista 3 abordari posibile:

1.     ocuparea tuturor posturilor cheie cu cetateni ai tarii de origine;

2.     angajarea de cetateni ai tarii gazda;

3.     angajarea celor mai buni oameni, indiferent de nationalitate.

A treia varianta este preferata de cele mai multe ori, in ciuda incercarilor multor tari de a impune utilizarea personalului local ori de cate ori e posibil.

v    Recrutarea si selectia

Scopul este a alege oamenii potriviti pentru respectiva sarcina. Acest lucru se realizeaza luand in calcul urmatorii factori:

competenta tehnica;

realizarile anterioare in tara de origine;

aptitudinile lingvistice;

motivatia;

rezistenta la stres;

personalitatea orientata spre indeplinirea obiectivelor;

aptitudinile de comunicare,

la care se adauga aptitudinile relationale, adaptabilitatea si flexibilitatea, precum si deschiderea catre culturi diferite de cea de origine si capacitatea de asimilare a unui comportament adecvat cu aceasta.

v    Planificarea carierei

Trebuie dezvoltate programe de planificare si dezvoltare a carierei, de indrumare si urmarire a carierei profesionale.

v    Dezvoltarea angajatilor internationali

Se realizeaza prin formularea si implementarea de programe de dezvoltare a competentelor necesare inaintarii in cariera, luandu-se in considerare si factorii diversitatii culturale.

v    Factorii culturali

Factorii care influenteaza modul in care se asigura formarea profesionala la nivel international sunt:

factorii legali;

factorii politici;

factorii sociali;

sistemele de valori.

v         Abordare locala sau centrala

In mod normal se cedeaza responsabilitatea formarii personalului din tara gazda filialei din strainatate, dar se poate recurge si la emiterea unor directive de politica centrala in vederea instruirii managerilor locali in domeniul formarii.

v    Administrarea personalului detasat in strainatate

Unul dintre cele mai dificile aspecte ale MIRU. Cercetarile arata ca rata de esec a angajatilor detasati in strainatate poate fi foarte ridicata. Pentru a evita acest lucru trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:

analize preliminare realiste ale sarcinilor postului, oportunitatilor de dezvoltarea a carierei, modul in care li se vor urmari progresele si ajutorul oferit de la centru;

pregatirea in materie de familiarizare culturala si lucru in echipe multinationale;

monitorizarea progreselor care trebuie sa se faca regulat in paralel cu oferirea de sprijin profesional de la centru;

repatrierea este cea mai mare problema pe care o intampina companiile internationale cu angajatii detasati; principalele nemultumiri formulate de acestia sunt:  absenta unui statut clar, pierderea autonomiei, absenta unei directii clare in cariera si nerecunoastrea adecvata a experientei in strainatate;

Sunt absolut necesare politici care sa rezolve aceste probleme.