Evaluarea functiunii de resurse umane

EVALUAREA FUNCTIUNII DE RESURSE UMANE

Functiunea de Resurse Umane poate avea un potential considerabil in majorarea valorii adaugate si dobandirea avantajului competitiv. Evaluarile sunt necesare pentru a avea siguranta ca se contribuie la realizarea valorii adaugate si pentru a vedea unde se impun imbunatatiri sau schimbari de directie.

Abordari ale evaluarii

Cercetarea intreprinsa de Armstrong si Long (1994) a stabilit, in urma discutiilor cu directori generali de organizatii si alte categorii de directori, ca baza de evaluare cea mai poulara in randul acestora era propriul discernamant relativ la factori cum ar fi:

• Buna cunoastere a organizatiei – misiunea, valorile, principalii factori determinanti ai succesului, strategiile de marketing al produselor, tehnologia sau metoda de operare si competentele distinctive ale organizatiei;
• Eficacitatea contributiilor la deciziile luate de echipa manageriala superioara cu privire la problemele organizatorice/ economice;
• Masura in care se fac propuneri inovatoare, realiste si convingatoare cu privire la strategiile, politicile si programele de Resurse Umane;
• Capacitatea de indeplinire a promisiunilor facute;
• Calitatea recomandarilor si serviciilor furnizate, evaluate in principal dupa criterii subiective;
• Capacitatea de a construi si a intretine relatii stabile si de cooperare cu sindicatele;
• Capacitatea de a gestiona situatiile dificile, cum ar fi restructurarea prin restrangere;
• Contributia adusa la dezvoltarea culturii corporative, influenta lor asupra stilului managerial si aptitudinile de facilitatori si manageri ai schimbarii;
• Credibilitatea lor pe ansamblu si capacitatea de a lucra ca membru plin al echipei de conducere superioara.
  
  

Acestor evaluari in mare parte subiective li s-a adaugat o analiza a celor mai importanti indicatori ai raporturilor de munca, cum ar fi fluctuatia personalului, absenteismul, sugestiile primite si puse in aplicare, statisticile de protectie a muncii si sanatatii si rezultatele anchetelor de satisfactie a clientului.
In unele organizatii s-au derulat anchete formale de opinie in randul managerilor de executie cu privire la serviciile de care au beneficiat din partea functiunii de Resurse Umane si s-au utilizat, ca mijloc de evaluare, chestionare de atitudine in randul angajatilor.

Metode generale de evaluare

Tsui si Gomey-Meija (1988) fac o distinctie importanta intre:

• Criteriile de proces – cat de bine se face un lucru
• Criteriile de rezultat – impactul procesului asupra performantei organizationale si operationale, adica eficacitatea rezultatului final.

Este vorba de vechea diferenta (Peter Drucker, 1967) dintre eficienta si eficacitate – a face lucrurile cum trebuie in privinta modului cum procedezi (eficienta), spre deosebire de a face ceea ce trebuie din punctul de vedere al rezultatelor obtinute (eficacitate). In termini de eficacitate a functiunii de personal, aceasta inseamna determinarea gradului in care politicile, programele si practicile de Resurse Umane, ca si recomandarile si serviciile de sustinere furnizate de aceasta functiune, le dau managerilor de executie posibilitatea sa realizeze obiectivele intreprinderii si sa satisfaca cerintele operationale.

Cand se decide modul de evaluare a functiunii de Resurse Umane este necesar sa se faca deosebirea intre criteriile cantitative, cum ar fi indicatorii fluctuatiei si ai absenteismului, si criteriile calitative, cum ar fi opiniile managerilor de executie despre functiunea de personal sau rezultatele anchetelor de atitudine in randul angajatilor.

Tipuri de criterii de masura ale performantei

Tipurile de criterii de masura ale performantei care pot fi utilizate pentru evaluarea functiunii de personal sunt:

• Criteriile banesti, care includ maximizarea venitului, reducerea la minimum a cheltuielilor si imbunatatirea ratelor rentabilitatii.
• Criteriile temporale exprima performanta in comparatie cu planificarea in timp a muncii, volumul lucrarilor restante si viteza de activitate sau de reactie.
• Criteriile efectului includ atingerea unui standard, modificarile de comportament, finalizarea in forma fizica a lucrarilor si nivelul de acceptare a unui serviciu prestat.
• Reactia indica modul in care ceilalti judeca functiunea sau pe membrii ei si este, prin urmare, un criteriu de masura mai putin obiectiv. Reactia poate fi masurata prin evaluari facute de colegi cu rang egal, calificative ale performantei date de clienti sau beneficiari interni sau externi, sau prin analiza observatiilor si a reclamatiilor.

Criterii de evaluare

Guest si Pecci (1994) au avansat ideea ca eficacitatea MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE poate fi masurata prin referire la:

• Eficacitatea organizationala – uneori insa nu va fi posibil sa se separe eficacitatea Resurse Umane de cea organizationala, care este influentata de evenimente externe, iar aceasta abordare nu asigura o baza de decizie pentru politica si practica de Resurse Umane.
• Obiectivele specificate – este o metoda plauzibila, daca se pot utiliza criterii judicioase de verificare a atingerii obiectivelor si daca se ia in calcul influenta evenimentelor neprevazute.
• Criterii cuantificate specificate – costurile cu forta de munca, fluctuatia fortei de munca si productivitatea sunt indicatori cu grad inalt de credibilitate, dar se pot dovedi dificil de interpretat si nu sunt suficienti prin ei insisi.
• Perspectiva grupurilor interesate – acest criteriu utilizeaza opiniile subiective ale principalelor grupuri de interese (consiliile de administratie) cu privire la eficacitatea functiunii de personal, si este, probabil, cea mai satisfacatoare metoda.

Metode practice de evaluare
Abordarile care sunt adoptate in practica de organizatiile care vor sa-si evalueze eficacitatea activitatii de Resurse Umane sunt:

• Cantitative-macro (organizational);
• Cantitative-micro (aspecte ale comportamentului sau reactiei angajatilor);
• Cantitative/ calitative – atingerea unor obiective specificate;
• Cantitative/ calitative – realizarea standardelor stabilite prin acordurile de prestare a serviciului la un anumit nivel;
• Calitative-macro – o evaluare globala si in mare masura subiectiva a functiunii de personal;
• Calitative – satisfactia beneficiarului, respectiv “persoanelor interesate”;
• Calitative – satisfactia angajatului;
• Analiza utilitatii;
• Benchmarking – evaluarea comparativa pe baza unui reper.

Criteriile cantitative organizationale

La nivel organizational, criteriile cantitative care pot fi utilizate includ:

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

• Valoarea adaugata pe angajat;
• Profitul pe angajat;
• Valoarea vanzarilor pe angajat;
• Costurile pe angajat;
• Valoarea adaugata pe unitate baneasca de costuri cu forta de munca.

Valoarea adaugata pe unitate baneasca de costuri cu forta de munca a fost utilizata in doua din organizatiile care au facut subiectul cercetarii lui Armstrong si Long si are avantajul ca reuneste atat beneficiile (valoarea adaugata), cat si costurile (cu forta de munca).

Criterii cuantificate specifice

Pot fi clasificate in doua categorii: cele care se refera la aspecte masurabile ale comportamentelor angajatilor si cele care se refera la tipul, nivelul si costul serviciilor furnizate clientilor de departamentul de personal.

1. Criterii ale comportamentului angajatilor
• Rata de pastrare a angajatilor si rata de fluctuatie;
• Rata absenteismului;
• Raportul dintre numarul sugestiilor primite si numarul de angajati;
• Numarul propunerilor utilizabile facute de cercurile calitatii sau grupurile de imbunatatire;
• Economiile de cost rezultate din sugestiile si/ sau recomandarile facute de cercurile calitatii;
• Rata de frecventa/ gravitate a accidentelor;
• Raportul dintre numarul plangerilor primite si numarul de angajati;
• Timpul consumat cu diferendele de munca;
• Numarul reclamatiilor ajunse la tribunalul de munca pe motiv de concediere nedreapta, nerespectarea egalitatii de sanse, nerespectarea egalitatii in remunerare, hartuirea, discriminarea rasiala etc., si rezultatul acestor trimiteri in instanta.

2. Criterii referitoare la nivelul prestatiei departamentului de Resurse Umane

Timpul mediu necesar pentru ocuparea posturilor vacante;

Timpul necesar pentru a raspunde candidatilor la angajare;

Indicatorul de acceptare (raportul dintre numarul candidatilor acceptati si numarul de candidaturi la angajare);

Costul anunturilor de angajare pe raspuns primit/ candidatura acceptata;

Ore/ zile de formare pe angajat;

Timpul necesar pentru a rapunde plangerilor si a le solutiona;

Costul formarii inductive pe angajat;

Costul avantajelor nesalariale pe angajat;

Imbunatatiri masurabile ale productivitatii, ca rezultat direct al formarii;

Imbunatatiri masurabile ale performantei individuale si organizationale, ca rezultat direct al functionarii unor sisteme de remunerare in functie de performanta si de management al performantei;

Raportul dintre costurile departamentului de personal si marimea profitului, a cifrei de afaceri din vanzari sau a valorii adaugate;

Costurile de personal raportate la buget;

Indicatorul cadrelor de personal raportate la totalul angajatilor.

Realizarea obiectivelor specificate

Aceasta abordare presupune evaluarea realizarilor in comparatie cu obiectivele convenite – ar putea fi vorba de rezultatul final sau de ritmul de inaintare catre un obiectiv final.

Obiectivele specificate pot fi exprimate in termeni precum:

• Toti angajatii sa fi beneficiat de formare in implementarea politicilor de sanse egale pana la 1 iunie;
• Ajungerea la un acord cu diversele sindicate existente pentru instituirea negocierii la o singura masa, pana la sfarsitul anului;
• Finalizarea programului de analiza a competentei in termen de 12 luni;
• Realizarea unui studiu asupra structurii de salarizare si inaintarea, pana la 1 septembrie, a unui raport privind implicatiile scalelor de gradatii salariale;
• Operationalizarea completa a noului sistem de management al performantei in urmatoarele 6 luni.

Obiectivele de “proiect” stabilite trebuie sa inclua o specificare a standardului de realizare prevazut, cum ar fi:

Eficacitatea sistemului de management al performantei va fi stabilita pe baza urmatorilor parametri:

1. o evaluare a reactiilor utilizatorilor (manageri si angajati individuali);
2. o evaluare a calitatii proceselor de analiza a performantei realizate;
3. o analiza a produselor concrete ale sistemului: planuri de dezvoltare si de imbunatatire;
4. numarul contestatiilor inaintate in legatura cu evaluarile;
5. impactul sistemului asupra motivatiei, performantei si angajamentului asumat (masurat cu ajutorul unui chestionar structurat de sondaj in randul managerilor si al angajatilor).

Acorduri privind nivelul prestatiei

Un acord privind nivelul prestatiei (ANP) este un acord intre furnizorul unui serviciu si clientii care utilizeaza serviciul, pentru cuantificarea nivelului de servire necesar in vederea indeplinirii cerintelor de activitate ale intreprinderii.

Punctul de pornire in intocmirea unui ANP este clarificarea precisa a nevoilor clientului si stabilirea clara a celor mai importante elemente. Scopul in stabilirea obiectivelor de servire este ca acestea sa fie exigente, dar realizabile – chiar daca unii furnizori de servicii obisnuiesc sa se angajeze la mai putin decat sunt in stare, ca sa para apoi ca si-au deposit obligatiile.

Un acord privind nivelul prestatiei stabileste urmatoarele:

• natura functiei indeplinite sau a serviciului prestat;
• volumul si calitatea care trebuie sa se realizeze pentru fiecare serviciu prestat;
• timpul de raspuns in care trebuie sa se incadreze prestatorul, atunci cand primeste solicitari de ajutor de la client.

Pentru o functiune de Resurse Umane se pot intocmi standarde de nivel al prestatiei pentru activitati precum:

• raspuns la solicitarile de ajutor sau indrumare normativa in domenii specifice (spre exemplu recrutare, formare, gestionarea cazurilor de indiscipline si a plangerilor angajatilor si chestiunile de protectie a muncii si a sanatatii);
• timpul consumat pentru intocmirea fiselor de descriere a posturilor, ocuparea posturilor vacante sau derularea unei evaluari a postului;
• timpul pierdut prin absenteeism sau imbolnaviri ori accidente la locul de munca;
• proportia problemelor de disciplina si plangeri ale angajatilor rezolvate dupa prima implicare a functiunii de personal;
• numarul contestatiilor (acceptate sau repines)la adresa deciziilor de evaluare a postului;
• rezultatele evaluarilor facute de participantii la formarea asigurata de functiunea de personal.

Pentru ca acordurile asupra nivelului prestatiei sa poata functiona ca baza de evaluare, este esential sa fie aprobata atat de furnizori cat si de clienti. Redactarea trebuie sa fie cat mai simpla, in special la inceput (nu foarte multe capitole de contract) si este necesar sa se poata masura destul de usor performanta in functie de standardele prevazute.

Evaluarea globala subiectiva

Cea mai des utilizata metoda de evaluare a functiunii de Resurse Umane ramane probabil aprecierea subiectiva facuta de directorul general sau de consiliul de administratie, care se refera la factori generali cum ar fi:

• calitatea recomandarilor si serviciilor furnizate;
• gradul in care membrii functiunii se arata mai degraba proactivi decat reactivi
• feedback din partea managerilor de executie, obtinut cand si cand, in legatura cu ceea ce cred ei despre cadrele de personal: “daca e bine ca avem asa ceva” si “daca fac o treaba buna”.
  
  

Criterii de apreciere a reactiei utilizatorului

Aceasta abordare presupune identificarea criteriilor esentiale de masurare a gradului in care clientii functiunii de personal, in persoana directorilor, managerilor si conducatorilor de echipa, se arata satisfacuti de calitatea sfaturilor si a serviciilor pe care le furnizeaza acesta functiune.

Domeniile in care se poate evalua calitatea serviciilor furnizate de functiunea de Resurse Umane includ:

• intelegerea imperativelor strategice ale intreprinderii;
• anticiparea necesitatilor economice si manageriale;
• capacitatea de a functiona ca “partener de afaceri” in cadrul echipei manageriale;
• calitatea sfaturilor oferite, in privinta relevantei lor pentru chestiunea in cauza, caracterul practic al recomandarilor;
• calitatea sfaturilor si serviciilor de sprijin oferite in implementarea recomandarilor, masura in care propunerile au dus la obtinerea rezultatelor scontate;
• viteza de raspuns la solicitarile de consultanta sau servicii;
• promptitudinea in solutionarea plangerilor si a contestatiilor;
• ajutorul oferit managerilor in identificarea si satisfacerea necesitatilor de formare;
• masura in care programele de formare si dezvoltare satisfac necesitatile organizationale/ individuale;
• furnizarea unor sfaturi si servicii care au un impact semnificativ in imbunatatirea calitatii si performantei personalului;
• elaborarea unor programe si procese care sa abordeze nevoile pe termen scurt si lung ale intreprinderii, care sa fie “insusite” de managerii de executie si care sa produca efectul scontat asupra motivatiei, angajamentului asumat si performantei.

Evaluarile contributiei functiunii de Resurse Umane in domenii de genul celor de mai sus pot fi facute prin anchete de opinie in randul beneficiarilor.

Criterii ale satisfactiei angajatilor

Gradul in care angajatii, ca persoane interesate, sunt satisfacuti de efectul politicilor si practicilor de personal poate fi apreciat prin sondaje de atitudine, care obtin opiniile si perceptiile angajatilor cu privire la:

• masura in care considera ca procesele si procedurile de promovare, evaluare a performantei, remunerare in functie de performanta si solutionare a plangerilor functioneaza in mod corect si impartial;
• gradul in care sunt satisfacuti de remunerare si avantajele nesalariale oferite;
• masura in care se simt implicati in luarea deciziilor care ii afecteaza;
• cat de bine considera ca sunt tinuti la curent cu chestiuni care au importanta pentru ei;
• consecventa cu care se aplica politicile de personal privitoare la remunerare, egalitatea sanselor etc;
• posibilitatile de formare si dezvoltare care le sunt puse la dispozitie;
• gradul in care munca pe care o depun le fructifica in mod optim aptitudinile si capacitatile;
• masura in care le este clar ce se asteapta de la ei;
• sprijinul si indrumarea pe care le primesc de la managerii si conducatorii lor de echipa;
• mediul lor de munca, din punctul de vedere al protectiei muncii si al sanatatii si conditiilor generale in care muncesc;
• dotarile materiale auxiliare (cantina, parcare etc.) care li se pun la dispozitie;
• in general, climatul si stilul managerial al organizatiei.

Evaluarea individuala

Abordarile in materie de evaluare enumerate mai sus sunt directionate atat spre functiunea de personal ca intreg, cat si spre membrii ei individuali. Insa este necesar sa se convina in mod specific si obiectivele si standardele globale de performanta pe care trebuie sa le realizeze membrii acestei functiuni, ca baza pentru evaluare.

Analiza utilitatii

Analiza utilitatii ofera un cadru de justificare decizionala care ia explicit in considerare costurile si beneficiile deciziilor de personal. Scopul analizei este acela de a prevedea, a explica si imbunatati utilitatea sau “functionalitatea” deciziilor respective si se concentreaza pe programele de personal, adica acele ansambluri de activitati sau proceduri care influenteaza valoarea personalului.

Analiza utilitatii, asa cum a fost descrisa de Boudreau (1988), necesita urmatoarele elemente:

• o problema – un decalaj intre ceea ce se doreste si ceea ce se realizeaza in mod curent;
• un set de alternative pentru abordarea problemei;
• un set de atribute – variabilele care descriu caracteristicile importante ale alternativelor (cum ar fi efectele asupra productivitatii, costurilor si atitudinilor angajatilor);
• o functie a utilitatii sau un sistem care sa combine atributele sub forma unei judecati globale privind functionalitatea fiecarei alternative.

Analiza utilitatii se concentreaza pe:

• cantitate – efectul comportamentelor de munca de-a lungul timpului;
• calitate – producerea unor imbunatatiri foarte mari sau evitarea unor reduceri foarte mari ale calitatii comportamentelor de munca respective;
• cost – reducerea la minimum a costurilor programelor de elaborare, implementare si intretinere.

Analiza utilitatii depinde de calitatea informatiilor manageriale, deci trebuie recunoscute posibilele limitari pe care le impun informatiile de acest tip si costul culegerii acestor informatii. Informatiile manageriale detaliate nu se vor dovedi utile decat daca servesc urmatoarelor scopuri:

• este probabil sa corecteze decizii care altfel ar fi incorecte;
• corectiile sunt importante si aduc beneficii foarte mari;
• costul culegerii informatiilor nu depaseste beneficiul pe care trebuie sa-l aduca deciziile corectate.

Benchmarking-ul (evaluarea comparativa pe baza unui reper)

Toate metodele de masurare a eficacitatii functiunii de Resurse Umane enumerate mai sus se bazeaza pe culegerea si analizarea datelor si opiniilor interne. Dar este oportun sa se faca si o evaluare comparativa, adica sa se compare ceea ce face functiunea de Resurse Umane in interiorul organizatiei cu ceea ce se intampla in alte parti. Pentru aceasta este nevoie de informatii despre “practicile optime”, care, chiar daca nu pot fi transferate in totalitate spre organizatia care desfasoara acest studiu, ar trebui macar sa furnizeze informatii despre posibilele directii de dezvoltare sau imbunatatire.

Abordarea preferata

Fiecare organizatie isi concepe propria abordare in materie de evaluare a eficacitatii functiunii de Resurse Umane si a membrilor acesteia. Nu exista criterii standard de abordare.

Totusi, s-ar putea ca, asa cum sugereaza Guest si Pecci (1994):

“Cel mai sensibil si mai important indicator al eficacitatii MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE va fi judecata principalelor grupuri de persoane interesateCu alte cuvinte, in ultima instanta, cel mai mult conteaza, intotdeauna, interpretarea calitativa pe care o dau cei aflati in pozitii de putere.”

Totusi cei doi autori recunosc “oportunitatea de a stabili, totodata, si obiective clar specificate si indicatori cantitativi, alaturi de criteriile financiare”.

Auditarea functiunii de Resurse Umane

La fel ca pentru orice alta functiune, performanta si contributia functiunii de Resurse Umane se cer auditate in mod regulat. Intrebarile la care trebuie sa se dea un raspuns sunt:

1. Ce contributie strategica aduce functiunea de Resurse Umane la realizarea obiectivelor economice/ corporative?
2. In ce masura se poate vorbi de strategii de Resurse Umane bine articulate si aprobate care sa fie aliniate la strategia economica si integrate judicios una cu cealalta?
3. Ce rol joaca functiunea de Resurse Umane in prezent? Este acest rol adecvat, in contextul organizatiei?
4. In ce masura a fost cedata managerilor de executie responsabilitatea pentru chestiunile de Resurse Umane?
5. Cat de bine reuseste functiunea de Resurse Umane sa armonizeze necesitatea de cedare a responsabilitatii cu necesitatea de a garanta respectarea consecventa a obligatiilor si cerintelor organizationale, etice si legale?
6. Ce dovezi exista ca functiunea de Resurse Umane se arata inovatoare, de o maniera practica si profesionista, pe baza unei analize a necesitatilor economice si de personal ale organizatiei si a unei evaluari de reper comparative?
7. Cat de buna este performanta functiunii de Resurse Umane prin referire la criterii cantitative cum ar fi valoarea adaugata pe angajat, rata absenteismului si rata reducerii naturale a efectivului de personal?
8. Cat de buna este performanta functiunii de Resurse Umane din punctul de vedere al furnizarii serviciilor in domenii ca: recrutarea, formarea, managementul recompenselor, protectia muncii si a sanatatii, managementul egalitatii de sanse si al diversitatii, consultanta privind legea raporturilor de munca si obligatiile legale, asigurarea programelor de asistenta pentru angajati si intretinerea si exploatarea sistemelor informationale de personal?
9. In ce masura exprima functiunea de Resurse Umane o preocupare adecvata fata de considerentele etice, interesele tuturor categoriilor de persoane interesate (atat angajatii, cat si conducerea manageriala), imbunatatirea calitatii vietii profesionale si realizarea echilibrului dintre viata profesionala si cea personala?
10. Ce contributie a adus functiunea de Resurse Umane la imbunatatirea climatului de relatii cu angajatii?
11. Cat de bine privita este functiunea de Resurse Umane in randul clientilor ei – conducerea organizatiei, managerii de executie, angajatii in general, reprezentantii angajatilor – conform evaluarilor formale sau anchetelor de opinie?
12. Este functiunea de Resurse Umane bine organizata si dotata in mod adecvat cu cadre de specialitate, respectiv profesionisti calificati care se preocupa activ de perfectionarea profesionala permanenta?