Cultura organizationala - rolul si importanta culturii organizationale

"Cultura organizatiei reprezinta activele psihologice ale unei organizatii, care se pot folosi pentru a prezice ce se intampla cu activele financiare in viitorii cinci ani".

Geert Hofstede

1.1. Conceptul de cultura organizationala

Cultura organizationala repre zinta un subiect al managementului, caruia in prezent i se acorda o mare atentie.

La nivel mondial interesul pentru cultura organizationala s-a declansat in deceniul al VII-lea al secolului XX. Cauza principala indirecta a reprezentat-o performantele firmelor nipone explicate intr-o masura apreciabila prin cultura lor specifica.

Pentru Republica Moldova aceasta insa constituie un domeniu al managementului nou si putin studiat. Un numar nesemnificativ de intreprinderi autohtone i-au in consideratie cultura organizationala, neglijand impactul major asupra procesului decizional, motivational, de control. Insa managementul este profund interesat de cunoasterea acestui fenomen pentru ca sa-l utilizeze eficient in vederea formularii si sustinerii strategiilor si politicilor sale, a deciziilor, antrenarii resurselor umane etc.

Cultura este un fenomen colectiv, deoarece este, in cele din urma, acceptata cel putin partial de oamenii cate traiesc si conlucreaza in acelasi mediu social unde a fost invatata. In contextul dat prin cultura se subintelege totalitatea ideilor, valorilor, traditiilor unui grup distinctiv de oameni.

Organizatia, la randul sau, are o cultura care include cel putin acele intelegeri impartasite, care permite membrilor ei sa conlucreze. Nu este absolut necesar ca toti membrii sa partajeze toate intelegerile, astfel unii pot sa le impartaseasca, in timp ce altii doar sa adere la ele. In sensul mai larg, cultura defineste si exprima atat atitudinile, cat si comportamentul. Ea reprezinta o modalitate de existenta, evaluare si actiune impartasita de un colectiv si transmisa din generatie in generatie. Cultura cuprinde conceptul de moralitate - determinand pentru fiecare organizatie ce este "corect" si "drept" si invata indivizii cum "trebuie" facute lucrurile sau indeplinite sarcinile.

Cultura organizationala prin sfera sa de cuprindere si implicatiile sale depaseste sfera stricta a managementului organizatiei. Practic, toate procesele de firma, indiferent de natura lor manageriala, economica, tehnica, juridica etc., sunt influentate sensibil sub raportul continutului si modalitatilor de desfasurare de cultura organizationala.

Fiecare organizatie se caracterizeaza nu numai prin structura si tehnologiile folosite, dar si printr-o cultura. Cultura organizatiei se formeaza din trecutul si prezentul acesteia, din persoanele care activeaza la moment in companie, de tehnologii si resurse, precum si din scopurile, obiectivele si valorile celor care lucreaza in organizatie.

Dat fiind faptul ca fiecare organizatie are o combinatie diferita de elemente mentionate mai sus, fiecare va avea o cultura unica. Aceasta cultura in literatura de specialitate poate fi determinata prin mai multe expresii: cultura organizationala, cultura corporativa, cultura manageriala, cultura de intreprindere, identitate de intreprindere etc.

La randul sau, aceste concepte si valori determina normele care apar si modelele de comportament care reies din aceste norme. Termenul partajate nu inseamna neaparat ca membrii organizatiei au ajuns la un acord unanim acceptat asupra acestor probleme, desi acest lucru se poate intampla. El inseamna mai degraba, ca ei au fost expusi in acelasi timp la ele si ca au un minim de intelegere continua a lor.

Ajunsi in organizatie cu propriile sale idei despre oameni, despre bunastare si fericire, despre relatiile dintre sefi si subalterni personalul isi propaga convingerile sale asimiland in acelasi timp obiceiurile, regulile, restrictiile existente in cadrul acesteia. Din acest amestec de convingeri, idealuri, comportamente si limbaje se naste cultura fiecarei organizatii.

Purtatorii culturii organizationale sunt oamenii. Insa in organizatie cu o cultura organizationala deja formata ea se abstracteaza de la oameni si devine un atribut al firmei, o componenta al ei, care are un impact puternic asupra membrilor colectivului, transformand comportamentul lor in corespundere cu normele si valorile, ce constituie temelia ei.

Sunt importante urmatoarele caracteristici ale culturii organizationale[1]

Cultura reprezinta un adevarat "mod de viata" pentru membrii organizatiei, care considera adeseori influenta sa ca fiind inteleasa de la sine. Cultura unei organizatii devine evidenta, in mod frecvent, numai atunci cand este comparata cu cea din alte organizatii sau atunci cand este supusa schimbarii.

Deoarece cultura implica ipoteze, valori si credinte de baza, ea tinde sa fie destul de stabila in timp. In plus, o data ce o cultura este bine stabilita, ea poate persista in ciuda fluctuatiei personalului, asigurand o continuitate sociala.

Continutul unei culturi poate implica factori interni dar si externi organizatiei. Intern, o cultura poate sprijini inovatia, asumarea de riscuri sau secretul informatiei. Extern, o cultura poate sprijini lozinca "Clientul inainte de toate" sau comportamentul lipsit de etica fata de concurenti.

Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performantei organizationale si a satisfactiei membrilor sai.

Aparitia si formarea culturii organizationale se poate de ilustrat prin urmatoarea figura:

Figura 1.1

Formarea culturii organizationale

Referat: Bariere si dificultati in procesul comunicarii Referat: Documentatie pentru cresterea ciupercilor comestibile - prelucrarea compostului - amenajarea spatiului pentru cresterea ciupercilor

Sursa: adaptat dupa Уткин Е. "Этика бизнеса", Moscova, Zertalo, 1998, p.65

Cultura organizationala nu este altceva decat incercarea intreprinderilor de a se adapta prin diversificare, prin formarea unor caracteristici culturale proprii nu atat pentru a evidentia specificul sau si a se opune altor intreprinderi, cat pentru a rezista concurentei si a evolua pozitiv.

Exista numeroase clasificari ale culturii organizationale. Prezentam doar doua tipuri principale, ele fiind mai usoare pentru identificare. E necesar de precizat ca, in practica, tipurile date nu se vor gasi niciodata in forma pura, anumite compartimente ale organizatiei promovand subculturi diferite fata de modelul cultural predominant al organizatiei.

I.            Un prim criteriu de clasificare il constituie contributia la performantele firmei, potrivit careia se deosebesc:

Culturi puternice sau pozitive

Acest tip de culturi se bazeaza pe credinte si valori intense raspandite pe larg in intreaga organizatie. Cu cat salariatii accepta mai mult valorile cheie ale organizatiei cu atat mai mare este increderea lor in aceste valori si ca atare si cultura mai puternica.

Intr-o cultura organizationala puternica managerii si subalternii se comporta, iau decizii reiesind din stilul propriu al organizatiei. Aceasta ii permite intreprinderii de asi pastra individualitatea sa si de a se orienta la realizarea unor performante inalte.

Insa, culturile puternice, in cazul cand nu se modifica adecvat schimbarilor din mediu pot conduce la unele probleme in gestiunea intreprinderii. De exemplu, misiunea si strategia organizatiei se pot schimba ca raspuns la presiunile externe si o cultura puternica ce a fost potrivita in cazul succesului din trecut poate sa nu fie de ajutor in noua situatie. Cultura puternica poate face intreprinderea rezistenta la schimbare si va distruge abilitatea de a inova a companiei.

Culturi slabe sau negative

In culturile slabe credintele si valorile sunt raspandite mai putin in cadrul firmei. Astfel ele deseori sunt mai fragmentate si au un impact mai mic asupra membrilor organizatiei.

Culturile slabe se intalnesc, de regula, in marile corporatii. Se caracterizeaza prin conceptii ce promoveaza birocratia, centralizarea excesiva. Sistemul de valori este orientat spre interesele corporatiste, ignorand sau minimalizand interesele clientilor, actionarilor sau ale personalului. Managerii franeaza orice schimbare in cadrul organizatiei, in special, cele provenite din partea subordonatilor.

II.          In functie de specificul culturii organizationale se deosebesc[2]:

Cultura axata pe putere

Organizatia evolueaza in jurul unei singure persoane sau al unui mic grup, fiind dominanta de acesta. De obicei, acest lucru se intampla in cazul in care un intreprinzator infiinteaza o noua companie. Toate deciziile se fac cu referinta la "centru", crezurile si stilurile de lucru avand acelasi reper. O data cu cresterea companiei, mentinerea controlului devine tot mai dificila pentru centru. In acest caz fie ca organizatia se modifica, fie ca ea genereaza un nou subgrup cu un lider propriu care, respectiv, se subordoneaza centrului initial.

Cultura axata pe roluri

Aceasta organizatie se bazeaza pe comitete, structuri, logica si analiza. Exista un mic grup de manageri superiori care iau deciziile finale, dar aceste decizii se bazeaza pe proceduri, sisteme si reguli de comunicare bine definite. Organizatia ar putea fi considerata chiar birocratica, dar temeinicia si trainicia o fac sa fie perceputa ca un angajator fiabil si corect. O astfel de cultura ar putea fi caracterizata prin planificare strategica formalizata.

3) Cultura axata pe sarcini

Organizatia este modelata sa abordeze sarcini si proiecte identificate. Se lucreaza in echipe flexibile care abordeaza probleme concrete. Echipele pot fi multidisciplinare si adaptabile la orice situatie. Puterea apartine echipei, care poate cuprinde si experti pentru a inlesni decizia de grup.

Cultura este flexibila si sensibila la schimbare, dar este mai eficienta in cazul sarcinilor incredintate unor grupuri mici. Controlul se bazeaza in mare parte pe eficienta echipei, conducerea de varf trebuind sa permita echipei o autonomie operationala substantiala.

4) Cultura axata pe persoana

Individul lucreaza si exista doar pentru sine. Organizatia este acceptata drept o modalitate de structurare si ordonare a mediului pentru indeplinirea unor scopuri utile, insa domeniul primar de interes este individul. Astfel de organizatii exista rar in mediul economic, dar pot fi intalnite in cazul organizatiilor nonprofit. Managementul unor astfel de persoane nu este usor, iar gradul lor de loialitate fata de organizatie este foarte mic.

Influenteaza oare cultura organizationala asupra performantelor companiilor si in ce masura?

Raspuns la prima intrebare este oferit de studiul a 34 unitati economice, efectuat de Daniel R.Denison[3] intre anii 1966-1981. In aceasta perioada de timp autorul a cercetat cultura organizationala a intreprinderilor si timp de cinci ani a dus observari asupra performantelor realizate de fiecare din ele. Astfel a fost posibil de a identifica cum componentele culturii organizationale influenteaza asupra eficientei organizatiilor. S-a observat, ca cu cat sunt analizate mai multe variabile, cu atat este de o durata mai lunga perioada pentru care se poate de prevazut performantele intreprinderii. O cultura puternica contureaza activele intreprinderii intr-un termen scurt, iar intr-un termen lung, mai ales cand mediul ambiant al organizatiei se schimba rapid, cultura provoaca o adaptabilitate sporita la cerintele mediului.

Cercetarile efectuate demonstreaza ca cu cat cultura unei organizatii este mai puternica, cu atat aceste organizatii au o eficienta mai inalta in perioadele scurte si medii. Companiile unde se observa o sistema bine organizata a lucrului, unde eforturile unui individ se contopesc cu eforturile colectivului, deci acolo unde se manifesta elementele unei culturi "puternice", performantele obtinute sunt, in unele cazuri, chiar de doua ori mai inalte in comparatie cu rezultatele scontate de intreprinderile unde cultura este "slaba". Aceste diferente in culturi provoaca o eficienta diferita a organizatiilor pe o perioada de trei-cinci ani. Insa, componentele culturii nu pot fi tratate la fel. De exemplu, analiza valorilor si normelor ce predomina in colective referitor la relatiile interumane, au aratat ca acolo unde predomina un nivel inalt de participare si o buna coordonare, performantele intreprinderilor au devenit mai bune doar intr-o perioada lunga, initial totusi indicand rezultate joase.

Culturile puternice ajuta la performante in afaceri, deoarece creeaza un nivel neobisnuit de motivare la angajati. Sentimentul de loialitate sau angajare se apreciaza frecvent - ii face pe oameni sa se straduie mai mult, sa depuna eforturi mai mari pentru realizarea obiectivelor companiei. Implicarea oamenilor la lansarea deciziilor si recunoasterea contributiei lor le confera sentimentul de apreciere din partea managerilor.

Orientarea culturii in spiritul de inalta performanta are doua caracteristici de baza: orientarea spre actiune si promovarea climatului inovativ.[4]

Orientarea spre actiune. Managerii din firmele de succes isi orienteaza valorile spre actiune. Ei nu-si irosesc timpul in discutii sterile si banii pentru crearea unor solutii exotice. Managerii acestor firme "fac, stabilesc, experimenteaza".

Seful executiv al unei companii americane de periferice pentru computere afirma: "Noi spunem salariatilor nostri sa faca cel putin zece greseli pe zi. Daca nu au facut zilnic zece greseli inseamna ca nu au incercat sa-si perfectioneze munca lor".

Boxa 1.1

Credintele si valorile culturii organizationale

La Boeing, IBM, General Electric si 3 M sunt considerati ca adevarati campioni acei salariati, care, prin ideile lor, contribuie la inlaturarea birocratiei, la lansarea unor noi proiecte, produse, afaceri ori la imbunatatirea serviciilor. Cei care obtin rezultate slabe vor fi inlocuiti.

La J.C.Penney Company se considera ca regula de "aur" care duce la succesul promovarii unei astfel de culturi este urmatoarea: "Trateaza salariatii si consumatorii asa cum ti-ar placea tie sa fii tratat". Aici, termenul de salariat este inlocuit cu cel de asociat.

Hewlett-Packard a creat o lista de concepte si valori ale culturii manageriale care au fost esentiale pentru succesele firmei de dupa anul 1970. Cunoscuta sub numele de "Calea H-P" (The H-P Way), aceasta include urmatoarele reguli:

crede in oameni;

acorda libertate de actiune si recunoaste rezultatele de performanta;

actioneaza cu responsabilitate in beneficiul organizatiei;

stimuleaza colaborarea si ajutorul reciproc dintre salariati;

sprijina formarea relatiilor neformale si adreseaza-te prin folosirea prenumelui;

dezvolta comunicatii deschise;

straduieste-te pentru ridicarea performantelor, daruindu-te.

Aceste valori sunt reflectate in activitatile si atributiile zilnice. Unitatile sunt de mici dimensiuni, astfel incat indivizii sa se poata cunoaste, iar birourile sunt in permanenta deschise. Managerii isi manifesta disponibilitatea de a merge si a se intalni in permanenta cu salariatii.

Sursa: Nica Panainte C "Managementul firmei", Chisinau, "Condor", 1994, p.91.

Tolerarea erorilor este o alta caracteristica a climatului inovativ, orientat spre reusita. Iames Benke, presedintele firmei Jonson & Jonson, spunea ca acceptarea esecului constituie unul din principiile firmei sale.

Charles Knight d'Emerson afirma: "Aptitudinea esecului este necesara. Nu veti putea inova daca nu sunteti capabili sa acceptati eroarea". Campionii trebuie sa faca un numar mare de tentative si experimentari pentru a reusi.

Promovarea climatului inovativ. Indivizii si grupurile de salariati sunt incurajati sa-si dezvolte ideile, sa fie creativi, sa aiba initiativa si pentru aceasta firmele cheltuiesc sume importante. In acest scop sunt experimentate toate formele de organizare ad-hoc (echipele de proiect, competitie interna intre diferite grupuri care lucreaza la realizarea aceluiasi proiect).

De exemplu, la IBM se acorda premii importante pentru succese de prestigiu, iar cei care au avut insuccese sunt incurajati pentru ca incearca din nou.

Stimularea climatului inovativ presupune ca managerii sa adopte cat mai putine decizii de detaliu. Ei trebuie sa conduca strategia firmei dar sa nu dicteze asupra modului in care va fi realizata fiecare operatiune in parte.