Analiza SWOT

Analiza SWOT

Informatiile obtinute din diagnosticul intern vor fi, de cele mai multe ori, utilizate in managementul operational si uneori in managementul pe termen mediu. Ele se transcriu intr-un tabel de sinteza care specifica actiunile ce se vor intreprinde, vor fi nominalizati responsabilii, se vor determina costurile, duratele si termenele finale ale actiuni

In conditiile in care dorim sa realizam o sinteza atat a diagnosticului intern cat si al diagnosticului extern se utilizeaza o matrice SWOT care permite evidentierea combinatiilor posibile de oportunitati si constrangeri, pe care le ofera mediul exterior, cu fortele si slabiciunile organizatiei constatate in mediul interior al intreprinderii. Propunerile strategice se vor construi pe baza confruntarii datelor si informatiilor culese rezultand astfel un ansamblu sugestiv, coerent si realist. Modelul SWOT a fost definit de Thompson si Stickland in 1987 si perfectionat de Summer in 1990, iar denumirea este data de cuvintele engleze strengths - forte, puteri; weaknesses - slabiciuni, opportunities - ocazii si threats - amenintari. Conform modelului SWOT, mediul intern este caracterizat prin:

- Puncte tari - sunt competentele organizatiei care ii ofera acesteia un avantaj concurential in sectorul industrial sau pe piata pe care activeaza. In cazul unui diagnostic functional ele se mai definesc si ca "puncte forte" si constituie elementele fundamentale si sustinere a viitoarelor politici.

- Puncte slabei - caracteristicile care, din pacate prin perspectiva lor creeaza un dezavantaj concurential pentru intreprindere, "punctele slabe" din diagnosticul functional.

Similar, mediul exterior este caracterizat prin:

- Oportunitati - ocazii, situatii favorabile; activitati sau elemente specifice mediului extern care pot crea avantaje semnificative intreprinderii printr-o situatie favorabila strategiei, bineinteles, in conditiile respectarii unui anumit curs de desfasurare a acestora.

- Amenintari - elemente sau combinatia elementelor externe care pot dauna firmei, pot provoca pagube si prejudicii, in conditiile desfasurarii unor evenimente nefavorabile, politicii strategice promovate de intreprindere.

Se construieste o matrice SWOT pe orizontala cu vectorii factorilor externi si pe verticala cu vectorii factorilor interni.

In cadranul SO deciziile se iau in conditiile cand oportunitatile mediului si fortele intreprinderii sunt reale, ambele la nivel ridicat, stimulante pentru politici de anvergura. Strategia adoptata are sanse mari de succes, preferandu-se strategii de crestere sau de dezvoltare.

In cadranul WO exista oportunitati externe dar mediul intern este slab. Trebuie profitat de oportunitatile oferite de mediul extern care se dovedeste a fi favorabil politicii promovate, dar trebuie gasite strategiile care sa conduca la depasirea slabiciunilor interne de natura economica, tehnica, tehnologica, culturala sau comerciala. Strategia de diversificare este o solutie convenabila pentru aceasta situatie.

In cadranul ST intreprinderea este puternica dar mediul extern este potrivnic: fie sectorul industrial nu mai prezinta un factor stimulativ pentru intreprindere sau este posibil ca puterea publica sa isi reconsidere aprecierile generale fata de afacerile firmei. Organizatia trebuie sa creeze bariere impotriva amenintarilor (noutati in tehnica si tehnologie, aparitia de noi concurenti) si sa-si reorienteze obiectivele si strategiile in functie de elementele perturbatorii identificate in mediul extern. Strategia propusa de catre specialisti o reprezinta reorientarea intreprinderii spre elementele favorabile mediului.

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

In cadranul WT, intreprinderea este slaba iar mediul inoportun. Se impun strategii de recentrare, de dezinvestire, de renuntare la domeniul de activitate strategica neperformant. Obiectivul este indreptat inspre a reduce cat mai mult consecintele negative ale situatiei total defavorabile.

Fig.1.1. Matricea SWOT[1]

O varianta a matricei SWOT este matricea marilor strategii dezvoltata de David in 1989. Legatura dintre cele doua metode de sinteza a diagnosticului intern si extern il reprezinta faptul ca in matricea lui David oportunitatile si amenintarile exterioare se transpun in viteza de crestere a pietei (rapida sau lenta) iar fortele si slabiciunile mediului intern in pozitia competitionala (puternica sau slaba).

In comparatie cu matricea SWOT, in matricea lui David interpretarea situatiilor este mai sugestiva, iar solutiile in optiunile strategice sunt repartizate fiecarui cadran:

In sectorul I - firma are o pozitie favorabila, finante in exces ceea ce conduce la o paleta larga de optiuni strategice: expansiune, integrare, dezvoltare sau diversificare.

In sectorul II - mediul extern cu o piata in crestere impune strategii intensive fie de integrare pe orizontala, daca pozitia competitionala a intreprinderii este puternica, fie de lichidare, daca pozitia competitionala este redusa.

In sectorul III - se impun modificari radicale, chiar si de lichidare, datorita pietei defavorabile si a pozitiei concurentiale reduse.

In sectorul IV - capacitatea si competentele intreprinderii sunt gestionate si directionate gresit; este necesara demararea unor strategii de dezvoltare si finantare in alte domenii de activitate strategica, care sa beneficieze de o piata mai favorabila.

Fig.1.2. Matricea de sinteza, David[2]