Strategia si politica unitatilor agricole

STRATEGIA SI POLITICA UNITATILOR AGRICOLE

1. Concept si tipologie

Aplicarea conceptului de strategie in contextul afacerilor este de data recenta, respectiv din anii '50-60 cand o serie de organizatii din America au stagnat si au realizat ca nu sunt capabile sa se adapteze imprejurarilor datorita nepotrivirii productiilor cu cererile pietelor, ca urmare mai ales a penetrarii pietelor traditionale de alti competitori si a aparitiei unor produse inlocuitoare.

Termenul strategic deriva din cuvantul grecesc "strategos'' care desemneaza la origine, in contextul militar, arta de a conduce o armata, un plan general de conducere a unui razboi. Utilizarea strategiei in activitatea unitatilor agricole este perceputa in ultimele doua decenii ale secolului al XX-lea.

Mostert W.J. in 1990 la Conferinta Internationala pe probleme de management in agricultura tinuta la Pretoria a aratat ca, ,,aceasta noua realizare este de o considerabila importanta pentru cooperativele agricole de a-si stabili strategic asigurarea unui viitor linistit''.

Continutul concret al conceptului - strategie a variat in timp, autorii accentuand un aspect sau altul. Astfel H. Igor Ansoff arata ca strategia ,,este exclusiv externa''; Marcel Capet ca ,,este un raspuns la evolutia mediului''; P. Tabatoni si P. Jarniou considera ca strategia desemneaza , o alegere de criterii care urmareste sa orienteze, intr-un mod determinant si pentru mult timp, activitatile si structurile organizatiilor, iar Cronge, H. Palmer si V. Dyk (1988) sustin ca strategia este legata de indeplinirea cat mai buna a misiunii unei organizatii, care trebuie sa se acorde cu resursele ei, sa evite sau sa anuleze riscurile (4, 43). P. Michel Porter, profesor la Harvard Bussiness School sustine in 1979 in lucrarea ,, Competitive Strategy'' ca strategia se defineste in raport cu concurenta, fortele acestei concurente fiind: intensivitatea ei, relatiile cu clientii si cu furnizorii, produsele de substituire, competitorii potentiali si statul. (99)

Incercand a prelua ideile comune, STRATEGIA se poate defini ca fiind un plan pe termen lung care cuprinde un ansamblu de obiective, directiile de realizare a acestora si resursele necesare, care vor determina structurile interne ale unitatii si relatiile ei cu mediul.

Elaborarea strategiei materializeaza finalitatea unitatii, vocatia ei, stabilind locul pe care il va ocupa in cadrul ramurii si a economiei nationale.

Factorii de care trebuie sa se tina seama sunt consideratii urmatorii:

Revolutia stiintifica interna si externa

Sistemul resurselor energetice, de materii prime si materiale interne si din import;

Sistemul resurselor umane sub aspect cantitativ si calitativ;

Piata cu ansamblul elementelor ei;

Politica partenerilor interni si externi;

Ciclul de viata al unui produs in vederea reinnoirii produselor si schimbarii de atitudine a consumatorilor.

Obiectivele strategice pot fi legate de: productie , piata, tehnologii de utilizarea resurselor naturale sau locale, rentabilizare a activitatii, perfectionare manageriala, dimensionare rationala, alegerea celor mai eficiente forme de cooperare si integrare, asigurare independentei financiare creare a unei imagini bune a unitatii, etc.

Obiectivele unei strategii sunt exprimate in unitati cantitative, ca cifre absolute sau ritmuri de crestere, (obtinerea unei anumite cifre de afaceri, cresterea productiei cu 10 %, etc.) sau prin formularea unor cerinte calitative (formarea si specializarea resurselor umane, stimularea inovatiei, patrunderea la export, etc.).

In precizarea obiectivelor este necesar ca acestea sa fie reale (sa exprime posibilitatile efective de realizare), sa fie stimulative pentru unitate si pentru personal, sa fie intelese de toti cei implicati in realizare.

Directiile de realizare precizeaza modalitatile de atingere a obiectivelor avand in vedere situatia unitatii agricole in momentul elaborarii strategiei, conditiile favorabile si nefavorabile, evolutia factorilor mediului global si specific, volumul resurselor, competenta manageriala, etc.

In general ele pot fi: specializarea sau diversificarea productiei, retehnologizarea, integrarea, politicile de produs, de pret, de valorificare a produselor, reproiectarea structurii organizatorice si a sistemului de management, etc.

Resursele reprezinta suportul material indispensabil atingerii obiectivelor si intereseaza ca volum, structura (financiare, materiale, umane) si provenienta (proprii sau atrase din exterior).

De asemeni este util a se avea in vedere legat de resursele financiare, evolutia ratei inflatiei, a dobanzilor la credite, a paritatii monedei nationale.

Termenele exprima datele de punere in practica a strategiei, (intermediare si finale), ele trebuind a fi judicios stabilite in raport de resurse, de directiile de realizare (reproiectarea unei structuri organizatorice se poate realiza intr-un timp scurt comparativ cu retehnologizarea de exemplu).

Tipologia strategiilor

Strategiile care pot fi abordate de unitatile agricole se clasifica dupa mai multe criterii astfel:

A. Dupa dinamica obiectivelor:

Strategie de falimentare

Strategie de supravietuire

Strategie de redresare

Strategie de consolidare

Strategie de crestere

Strategie de ecodezvoltare

B. Dupa natura obiectivelor:

Strategii de marketing

Strategiei de integrare

Strategie logistica

Strategie de eficienta

C. Dupa amploarea obiectivelor si a nivelelor la care se iau :

Strategie de ansamblu

Strategii sectoriale

Strategii functionale

In tabelul 3.5 sunt prezentate tipurile de strategii si principalele directii de realizare.

Strategia de ansamblu este elaborata la nivelul ierarhic zero de catre managerul general si consiliul de administratie si are in vedere obiective legate de activitatea intregii unitati agricole. In raport de situatia exploatatiei sau complexului zootehnic se poate opta pentru una din strategiile prezentate, in functie de dinamica obiectivelor.

Strategiile sectoriale constituie apanajul sectoarelor din cadrul unei unitati agricole. De exemplu daca un complex de ingrasare a porcilor este organizat in sector de reproductie si sector de crestere si ingrasare, strategiile care vor fi elaborate sunt specifice fiecaruia din cele doua sectoare in functie de obiective, nivelul resurselor, situatia de la care se pleaca.

Strategiile functionale se elaboreaza la nivelul compartimentelor specializate in realizarea uneia din functiunile unitatilor agricole.

Deci ca tipuri se pot stabili distinct strategii pentru compartimentele de productie, strategii pentru compartimentul comercial, strategii pentru compartimentul financiar, pentru cel de resurse umane sau pentru compartimentul insarcinat cu functiunea de cercetare-dezvoltare.

Responsabilitatea care revine cadrelor ce conduc aceste compartimente si conducerii de varf consta in a stabili o buna coordonare a tuturor acestor strategii si a se asigura ca fiecare dintre ele tind catre acelasi obiectiv, obiectul unitatii din care fac parte.

Tipuri de strategii si directii de abordare

sau de realizare

Tabelul 3.5.

Tipul strategiei	Directii de abordare sau de realizare
1. Strategie de ansamblu	De falimentare De supravietuire, de redresare sau de consolidare De crestere De ecodezvoltare De integrare De marketing De eficienta economica
Strategii sectoriale si Referat: Capitalul de risc si crearea companiilor inovative Proiect: Organele societatii cu raspundere limitata Functionale	In functie de natura activitatii sectorului sau de functiunea repartizata compartimentelor pot fi: un alt mod de organizare a unor procese de productie, imbunatatirea tehnologiei de crestere, de hranire a animalelor, perfectionarea pregatirii profesionale a oamenilor, caile  de realizare a resurselor, directii de cercetare proprii, reducere cheltuieli, credite noi, etc.
Strategii de supravietuire, redresare sau consolidare	Strategii de marketing Strategii de integrare Strategie de eficienta economica Strategie de diversificare Strategii combinate
4. Strategii de crestere	Strategia de crestere intraunitate sau interna Strategie de crestere externa sau interunitati Strategii de ecodezvoltare
5. Strategii de integrare	Integrare in amonte Integrare in aval Integrare mixta
Strategii de eficienta Economica	Reducerea costurilor Cresterea vanzarilor Cresterea productivitatii muncii Extinderea capacitatilor de productie Retehnologizarea pentru imbunatatirea calitatii produselor Reproiectarea sistemului managerial

Strategia de falimentare este strategia la care apeleaza unitatile agricole care efectueaza activitatile comerciale devenite nesolvabile, adica nu-si mai pot achita datoriile interne si externe ca urmare a nerespectarii mecanismului economico-financiar.

Acesta are ca esenta conducerea activitatii astfel ca veniturile sa fie mai mari decat cheltuielile.

Starea de faliment nu trebuie insa confundata cu situatia unitatilor care nu-si pot plati datoriile la scadenta din diferite motive vremelnice (nu de fond) sau din cauza blocajului financiar.

Falimentul reprezinta o procedura juridica aplicata unitatilor in stare de insolvabilitate in vederea gasirii de solutii pentru achitarea datoriilor.

In elaborarea strategiei de falimentare se au in vedere reglementarile legale privind conditiile de declarare a starii de faliment, etapele necesare, prevederile legate de patrimoniu si de conducator, continutul administrarii falimentului.

Conditiile de declarare a unei unitati in stare faliment se grupeaza in conditii de fond si conditii de procedura.

Starea de faliment poate fi declansata de:

- Societatea comerciala agricola prin managerul sau general;

- Creditorii societatii comerciale;

- Tribunalul in cazul bancrutei simple sau bancrutei frauduloase (falsuri, gestionare incorect)

Etapele strategiei de falimentare sunt in ordine urmatoarele:

Declansarea starii de incetare a platilor si intocmirea unei cereri catre tribunal;

Depunerea contului de profit si pierderi, a bilantului contabil

Inregistrarea la instanta judecatoreasca a cererii de declansare a falimentului; instanta analizand daca sunt indeplinite conditiile de fond;

Pronuntarea Hotararii de falimentare care se face si publica. Hotararile pentru managerul falit pot stabili: starea de liberate sau nu; decaderea din unele drepturi (de a fi ales, de a fi mandatar, etc.), pierderea dreptului de administrare, de dispozitie asupra bunurilor existente in momentul pronuntarii sentintei. Prevederile legate de patrimoniul societatii comerciale pot fi: incetare a activitatii comerciale; de suspendare a contractelor neexecutate; de suspendare a achitarii dobanzilor pentru datoriile falitului.

Administrarea falimentului urmareste una din solutii:

a)   Constatarea, conservarea si intregirea activului;

b)   Stabilirea pasivului

c)   Gasirea de solutii amiabile pentru satisfacerea creditorilor;

d)   Lichidarea activului si achitarea creditorilor.

Solutiile amiabile pentru satisfacerea clientilor si eventual ulterior de redresare a activitatii pot fi: schimbarea conducerii, imbunatatirea activitatii organizatorice, reducerea personalului, retehnologizarea, privatizarea, etc.

Strategia de crestere a unitatii urmareste cresterea dimensiunii si a capacitatii productive si in functie de modalitatile de realizare se clasifica in strategii de crestere interna si strategii de crestere externa.

Strategiile de crestere interna pot avea in vedere urmatoarele optiuni strategice:

- pe baza de resurse proprii, sau prin autofinantare

- pe baza de resurse externe (imprumuturi, vanzare de actiuni)

- pe baza de resurse interne si externe (optiune care mareste ritmul de asigurare a cresterii fata de optiunile anterioare).

Strategiile de crestere externa se realizeaza prin asocierea unitatilor agricole sau a producatorului cu alte unitati de acelasi profil sau cu alti producatori, apeland la diferite tehnici ca: a) asociere pe baza de contract intre unitati, intre producatori, intre unitati zootehnice si producatorii de furaje; b) asociere prin participare pe baza de cumparare de actiuni la o alta unitate agricola; c) fuziune a unor unitati agricole.

Factorii care pot determina elaborarea unei strategii de crestere pot fi: cresterea cererii de produse; cresterea competitivitatii unitatii pe piata, dorinta de diversificare, atragerea unei pozitii dominante pe piata, ajungerea la dimensiunea optima etc.

Strategia de ecodezvoltare se inscrie in cadrul general al dezvoltarii endogene moderne. Conceptul a fost definit de Ignacy Sachs (12) si a aparut la Stockolm in 1972 dupa Conferinta Natiunilor Unite asupra mediului.

Ecodezvoltarea reprezinta un tip de dezvoltare centrat pe punerea in valoare a resurselor locale pentru satisfacerea nevoilor fundamentale respectand echilibrele economice, sociale si ecologice ale sistemului (unitate, ferma, complex zootehnic).

Realizarea unei strategii de ecodezvoltare, desigur cere o perioada mai lunga, care se poate intinde pe mai multi ani. Conform teoriilor moderne, ecodezvoltarea asigura durabilitatea unei intreprinderi, a unui sistem economic, social, productiv. Astfel in 1991 R. Constanza (12) defineste durabilitatea ca: ''raportul intre sistemele economice dinamice si sistemele ecologice dinamice mai mari, dar cu schimbari mai lente''.

Uniunea Internationala pentru Protectia Naturii defineste durabilitatea ca o ameliorare a conditiilor de viata a grupurilor umane cu respectarea limitelor capacitatii ecosistemelor.

Strategii logistice. Prima abordare a logisticii apartine domeniului militar: considerandu-se maniera de rezolvare a problemelor de transport si de aprovizionare a armatei.

Integrarea logisticii in gestionarea intreprinderilor s-a produs dupa 1948, Asociatia Americana de Marketing definind-o astfel: Logistica corespunde schimbarilor si administrarii marfurilor de la punctul productiei la consum sau utilizare.

Avand in vedere importanta ei, campul de actiune s-a largit si s-a imbogatit, Asociatia franceza pentru logistica in intreprinderi (ASLOG) propune urmatoarea definitie: Logistica este ansamblul activitatilor avand ca scop punerea pe piata la un cost scazut a unei cantitati de produse la locul si in momentul unde exista o cerere.

Logistica deci urmareste stapanirea fluxurilor fizice ale produselor de-a lungul proceselor de productie si de distributie.

In figura 3.4. se prezinta activitatile logistice de-a lungul fluxului de obtinere si vanzare a unui produs.

Fig.3.4. Activitatile logistice

In mod concret strategia logistica a unei unitati agricole va include urmatoarele componente:

Logistica productiei cu:

- cumpararea si transportul materiilor prime in unitate;

- depozitarea materiilor prime;

- circulatia interna a materiilor prime intre locurile de consum;

- stocarea produselor finite.

Logistica distributiei cu:

- transportul produselor finite la clienti sau distribuitori;

- stocajul la distributie;

- distributia sau vanzarea.

Elaborarea si aplicarea unei bune strategii logistice are o serie de avantaje asupra eficientei functiunii de productie si a celei comerciale din unitatile agricole ca:

se elimina timpii de asteptare (de ruptura a stocurilor)

sau timpii morti) de-a lungul proceselor de productie;

se reduc termenele de producere si deci costurile de productie;

se gestioneaza bine stocurile de materii prime si produse finite;

se imbunatatesc fluxurile cu furnizorii din amonte si distributia (sau vanzarea) din avalul unitatii;

permite unitatilor agricole, prin imbunatatirea calitativa a serviciilor, sa obtina avantaje in raport cu concurentii

2. Etapele si metodologia elaborarii unei strategii

Elaborarea unei strategii reprezinta un proces complex care presupune parcurgerea mai multor etape si anume: precizarea misiunii si a scopurilor unitatii agricole, analiza si diagnosticarea mediului intern si a mediului extern, elaborarea variantelor strategice, alegerea strategiei de urmat, elaborarea planurilor tactice de aplicare si institutionalizarea strategiei alese, controlul si evaluarea rezultatelor.

Succesiunea acestor etape este prezentata in figura 3.5.

Misiunea unitatii exprima vocatia ei, iar enuntarea misiunii facuta cat mai concis, trebuie sa puna accent pe identitatea unitatii, pe ceea ce produce. Exemplu pentru o unitate care creste si ingrasa porci, misiunea ei poate fi exprimata astfel: "Suntem o unitate producatoare de cane de porc care ofera cumparatorilor produse cu pret scazut", sau: "Suntem o ferma de vaci care asigura lapte ecologic".

Scopul unitatii reflecta in general ceea ce se doreste sa se realizeze in viitorii ani, aceasta, desigur in stransa corelatie cu situatia interna si pe piata a unitatii. Exemplu scopul unei unitati agricole care are o situatie economica insa nesatisfacatoare poate fi consolidarea ei economica prin cresterea profitului sau printr-o crestere a partii de piata pentru produsul ei. In cazul in care costurile de cumparare a furajelor sunt ridicate, o unitate zootehnica isi

Fig. 3.4. Etapele elaborarii unei strategii

poate propune ca scop integrarea pe verticala cu o unitate de producere a furajelor combinate.

Analiza si diagnosticarea mediului intern si extern

urmareste pe de o parte cunoasterea fortelor si atuurilor existente in cadrul fiecarei activitati din unitate si pe ansamblul ei dar si a punctelor slabe sau a slabiciunilor manifestate. In analiza interna este necesar a se urmari urmatoarele probleme:

Finantele: profitul, disponibilitatile creditelor, capitalul social si raportul acestuia cu inputurile, viteza de rotatie a mijloacelor circulante, nivelul lichiditatii, etc.

Productia: efectivele de animale, rase, structura de varsta, indicii de reproductie, suprafetele cultivate, productiile medii, calitatea produselor, costurile, productivitatea muncii, etc.

Organizarea si tehnologia: normelor de servire, asigurarea cu personal, calificarea acestuia, modul de organizare, nivelul mecanizarii, tehnologiile de cultivare si de crestere a animalelor, etc.

Managementul: structura de conducere, calitatea managerilor, metodele si stilul de conducere, sistemul informational etc.

Comercializarea: productia marfa, pretul, caile de vanzare a produselor, beneficiarii, activitatea de cumparare, etc.

Analiza mediului extern urmareste gasirea oportunitatilor si a amenintarilor din partea acestuia, mediul putand fi mai mult sau mai putin stabil sau turbulent. In cadrul acestei analize intereseaza in mod concret evolutia cererii pentru produsele unitatii, evolutia preturilor produselor necesare a fi cumparate, a inflatiei si a dobanzilor la credite, concurentii actuali si cei potentiali a apare pe piata, preferintele consumatorilor, evolutia comertului exterior (preturi, facilitati, cerinte etc.) si a legislatiei, identificarea potentialilor investitori in dezvoltarea si diversificarea productiei, noutatile in tehnologii.

Din confruntarea caracteristicilor interne cu cele ale mediului extern se pot aprecia sansele si riscurile viitoare, se prefigureaza care vor fi activitatile posibile in viitor in conditii profitabile si se pot stabili obiectivele strategice.

Stabilirea obiectivelor strategice presupune detalierea scopurilor unitatilor. Obiectivele sunt exprimate de regula cu ajutorul unor indicatori economici (rata de crestere a profitului sau a cifrei de afaceri, nivelul veniturilor sau a productiei marfa, nivelul efectivelor, nivelul productiei medii etc.).

Elaborarea variantelor strategice cuprinde pe langa activitatea propriu-zisa de constituire a unor alternative strategice si pe cea de precizare a criteriilor de evaluare a acestora. Ele trebuie corelate cu obiectivele stabilite, in vederea alegerii celei care se considera cea mai buna.

Criteriile care se stabilesc pot viza: timpul de realizare a obiectivelor strategice; cheltuielile sau resursele financiare, umane sau materiale necesare; marimea riscurilor, etc.

In elaborarea variantelor strategice trebuie sa se aiba in vedere durata ciclurilor biologice ale diferitelor culturi si specii de animale, limitele productive, momentele de intrare in productie, pozitia concurentiala a unitatii agricole pe piata etc.

Alegerea strategiei sau optiunea strategica consta in precizarea din multimea alternativelor elaborate in etapa precedenta, a aceleia care conduce la rezultatul cel mai bun din perspectiva misiunii, scopului si obiectivelor unitatii.

Elaborarea planurilor tactice presupune procesul de detaliere pe ani a strategiei globale alese, pe compartimente si sectoare precizandu-se

obiectivele care le revin din obiectivele generale, directiile sau politicile de implementare a obiectivelor, resursele interne si externe.

Politicile care se pot practica pot fi de exemplu: pentru cresterea productivitatii muncii - politica unui anumit sistem de salarizare sau a unei reorganizari structurale; pentru reducerea cheltuielilor - politica de inovatii, de ambalaje refolosible, de respectare stricta a termenelor de rambursare a datoriilor; pentru cresterea cifrei de afaceri - politica axata pe cresterea calitatii produselor, etc.

Institutionalizarea strategiei constituie punerea ei in aplicare prin organizarea si conducerea activitatilor conform planurilor tactice, a programelor operative stabilite la nivelul compartimentelor si sectoarelor, coordonarea acestora de catre managerul sau conducatorul unitatii.

Controlul si evaluarea aplicarii strategiei presupune precizarea modalitatilor de monitorizare a progreselor realizate in aplicarea strategiei si actualizarea in raport cu conditiile reale.

Necesitatea controlului permanent decurge din urmatoarele aspecte: aparitia unor factori interni sau externi neprevazuti, cunoasterea nivelului realizarilor comparativ cu nivele programate, cunoasterea cauzelor in cazul aparitiei unor decalaje.

In urma informatiilor culese se poate interveni operativ in urmatoarele sensuri: impiedicarea manifestarii unor factori, reducerea influentei negative a altor factori, introducerea de factori noi favorabili, revizuirea unor directii, masuri, politici, sau corectarea nivelului unor obiective fata de cel initial, in plus sau in minus.

Evaluarea strategiei ca etapa finala presupune o analiza complexa care sa evidentieze rezultatele, factorii si aspectele pozitive manifestate, deficientele si riscurile aparute; acestea constituind elemente deosebit de importante in elaborarea unei strategii viitoare.

3. Metode si tehnici utilizate in elaborarea unei strategii

In vederea elaborarii unei strategii a unitatilor agricole este necesar a se realiza prevederea si estimarea unor fenomene si procese viitoare care pot influenta deciziile legate de obiectivele strategice, directiile si politicile abordate, necesarul de resurse.

Aceste fenomene si procese vizeaza atat mediul intern al unitatilor cat mai ales mediul extern atat de complex si nesigur. In realizarea acestor activitati de prevedere, estimare si proiectare se poate apela la o serie de metode si tehnici printre care cele mai utilizate sunt: extrapolarea, scenariul, tehnica Delphi, simularea, metoda PERT.

Extrapolarea constituie o metoda cantitativa al carui principiu de baza arata ca evolutia unui fenomen poate fi estimata pe baza analizei modului de manifestare a acestuia intr-o perioada anterioara exprimata prin asa-zisa serie cronologica. Aceasta serie de date se apreciaza ca reflecta toate influentele factorilor determinanti ai fenomenului proiectat. O cerinta de baza a acestei metode, pentru ca rezultatele sa nu fie deformate sau deformante, este a marimii perioadei de la care se pleaca, recomandandu-se o durata, in functie de fenomen, de 5-10 ani (pentru factorii pedo-climatici durata poate fi si mai mare). In cadrul acestei metode se utilizeaza o serie de tehnici cum ar fi: ritmul mediu, media mobila, curba infasuratoare, sporul absolut, etc.

Scenariul reprezinta una din cele mai des utilizate metode de prognoza a evenimentelor tehnologice, economice, demografice sau politice.

In mod concret aceasta metoda cuprinde urmatoarele etape:

Analiza situatiei actuale in vederea detectarii factorului sau factorilor determinanti ai evolutiei unor fenomene sau procese si a tendintei viitoare ale acestora;

Stabilirea restrictiilor interne si externe ale fenomenului (maximul de cheltuieli, limita minima a unor productii, etc.);

Elaborarea de catre specialisti a unor situatii dorite sau posibile ale evolutiei fenomenului sau procesului studiat;

Urmarirea si descrierea pas cu pas a aparitiei unor situatii noi introducand factorii reiesiti din prima etapa, care pot frana evolutia dorita, o pot impiedica sau o pot favoriza, cautand solutii de rezolvare;

Analiza scenariilor sau solutiilor reiesite, evaluarea posibilitatii producerii si a rezultatelor acestora.

Tehnica Delphi este recomandata a fi utilizata in elaborarea scenariilor si evaluarea probabilitatilor de producere a acestora intrucat se bazeaza pe aportul si competenta unor experti in problemele respective in mai multe runde (maxim se recomanda trei). Ea consta in parcurgerea urmatoarelor etape:

Alegerea unui grup de 15-20 experti care nu se cunosc intre ei sau nu stiu ca fac parte din echipa;

Fiecare expert primeste pentru completare un chestionar referitor la estimarea numerica sau probabilistica a unor posibile evolutii ale unor factori, fenomene ( tehnologice, legate de piata, de inflatie, de preturi etc.);

Se intocmeste o sinteza a raspunsurilor primite de la experti, care se trimite din nou expertilor, acestia fiind rugati sa o analizeze, sa-si revizuiasca estimarile anterioare, sau ca si le justifice daca le mentin;

Se redacteaza a doua sinteza dupa opiniile rundei a doua, sinteza in care se poate detecta o inclinatie a expertilor catre un anumit consens privind problema analizata;

Daca totusi nu apare un consens, se continua in mod similar in runda a treia, cerandu-se sa se indice daca sprijina consensul in formare si de ce.

Se acorda importanta si opiniilor minoritare, dar bine fundamentate.

Simularea este o metoda moderna care beneficiaza de avantajul utilizarii programelor pe calculator, pentru inregistrarea si prelucrarea informatiilor necesare. Este folosita in mod special pentru anticiparea, prognozarea efectelor datorate modificarii factorilor (variabilelor) de mediu si/sau a deciziilor manageriale legate de unitatea agricola.

Plecandu-se de la o situatie actuala de exemplu, privind activitatea financiara, veniturile, bilantul etc. se poate cerceta care vor fi efectele asupra unor rezultate, in conditiile in care se modifica unele variabile importante ale mediului extern cum ar fi: cresterea ratei inflatiei cu 10 % sau daca dobanda la credite va fi de 70 % fata de cea prezenta de 60 % si invers, scaderea fiscalitatii de la 60 % la 50 %, etc. De asemeni se pot evalua performantele unitatii agricole (ce profit va avea) daca se iau decizii, de exemplu de genul: cresterea efectivului de animale cu n capete, introducerea unor activitati de prelucrare a produselor, diversificarea produselor, largirea pietelor de vanzare etc.

Metoda P.E.R.T. (Program Evaluation and Revew Technique) poate fi utilizata pentru evaluarea strategiilor de infiintare a unui complex zootehnic, de diversificare a productiei unei unitati agricole (ferma de taurine alaturi de o ferma vegetala, etc.), proiecte care necesita coordonarea stricta a activitatilor si a evenimentelor care se desfasoara intr-o anumita succesiune tehnologica. Partile componente ale metodei P.E.R.T. sunt:

Reteaua sau diagrama care prezinta succesiunea activitatilor si evenimentelor (sau deciziilor) necesare si relatiile intre ele. Pentru fiecare activitate si decizie se nominalizeaza conducatorii responsabili si timpul necesar realizarii;

Resursele materiale, umane si financiare necesare, acestea influentand costul activitatilor si deciziilor si distanta intre decizii;

Costul si timpul - care se estimeaza pentru fiecare activitate si decizie. Legat de timp, metoda utilizeaza patru categorii de timp de realizare: normal, optimist, pesimist, asteptat (timpul mediu ponderat al primelor categorii de timp).

Drumul critic este traseul de activitati si decizii ales din multitudinea drumurilor care se constituie in cadrul retele, dupa lungimea lui, dupa timpul cel mai scurt si costul cel mai mic.