Antreprenoriatul si spiritului de echipa

ANTREPRENORIATUL SI SPIRITULUI DE ECHIPA

Nu mai putin importanta pentru intreprinzator in realizarea

succesului afacerii o are politica de cadre promovata de el.

Ca rezultat al politicii de cadre, realizate de intreprinzator, persoanele noi incadrate in diferite functii antreprenoriale se integra, incetul cu incetul, intr-o echipa. Fiecare top-manager are tendinta de a crea aceasta echipa, deoarece echipa poseda performante mai inalte, decat fiecare lucrator separat. De aceea, in literatura de specialitate se mentioneaza asa numitul fenomen al "spiritului de echipa" care are caracteristici cat calitative, atat si cantitative.

Prin modul de combinare a resurselor umane, materiale si financiare structura organizatorica conditioneaza eficienta desfasurarii activitatii acesteia spre realizarea obiectivelor, calitatea si operativitatea sistemului decizional si configuratia sistemului informational in cadrul firmei create.

Sistemul organizational trebuie sa realizeze obiectivele stabilite in conditiile minimizarii costurilor economice si sociale, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale ale intreprinzatorului si celor de grup(echipei).

La bun inceput vom vorbi despre stabilirea caracteristicilor cantitative sau dimensiunile economice ale echipei.

Reiesind din practica manageriala echipele dupa dimensiunile se clasifica in: micro, mici, mijlocii si mari

Bineinteles, ca dimensiunile economice ale echipelor sunt influentate de mai multi factori: domeniile de activitate, gradul de dotare tehnica a locurilor de munca, gradul de specializare a proceselor operationale etc. Fara de a face o analiza profunda a impactului dimensiunilor economice asupra indicilor de lucru a echipei, este dificil de a concluziona, care dimensiuni sunt mai optimale. Ne vom limita numai la unii indicatori psihologici, economici si psihologici ai echipelor cu diferite dimensiuni.

Dimensiunile echipei

Echipa de dimensiuni mari. Deseori ea se formeaza in organizatiile, in care volumul de activitati este majorat si foarte diversificat. Gradul de specializare al organizatiei fiind redus, provoaca crearea diferitor divizii organizationale, care au o arie de activitate dispersata. Daca structura organizationala consta din mai multe subdiviziuni, geografic repartizate la distante mari, aceasta la fel provoaca dimensiuni mari organizationale. Aceste structuri fiind mai numeroase, permit de a efectua politica de cadre mai calitativa, din cauza ca aici exista posibilitatea de selectie a persoanelor mai apte pentru diferite functii (esantionul preselectat este mai mare).

Dar totodata dimensiunile economice mari sunt mentionate cu dezavantaje. In asa fel de structuri top-managerul sau patronul este mai putin accesibil pentru subalterni. Procesul decizional devine o procedura mai indelungata. Cele mai frecvente forme de comunicare dintre top-manager si subaltern devin sedintele si volantele. Deseori decizia primita in comun nu este bine constientizata de fiecare salariat in parte pana la sfarsit, din cauza ca nu fiecare are curajul de a-si exprima nemultumirea sau neintelegerea in adresa top-managerului. Dimensiunile mari organizationale nu permit intotdeauna de a organiza un control eficient si transparent asupra activitatii subalternilor. Toate cele expuse mai sus confirma posibilitatea implementarii unui stil de conducere neadecvat dezvoltarii relatiilor interpersonale, si anume stilului birocratic (autocratic sau autoritar).

Nu este cazul optimal cand echipa este prea mica. De exemplu, in sectie sunt doi lucratori din care unul este subaltern, iar altul - conducator. Avantajele acestei dimensiuni se refera la repartizarea completa a obligatiunilor intre persoane; operativitatea luarii deciziilor manageriale si implementarea rapida ale lor. Dezavantajele acestei dimensiuni se mentioneaza prin aceea, ca relatiile de productie numai dintre doua persoane mai degraba sau mai tarziu depasesc limitele relatiilor formale, capatand caracteristici informale(prietenoase), care afecteaza distanta admisibila in relatiile de subordonare, ce micsoreaza la final productivitatea muncii.

Conform opiniei formate la specialisti si a autorului, cele mai avantajoase sunt echipele cu dimensiuni economice optimale, iar limitele optimizarii se diferentiaza in dependenta de domeniu de activitate si caracterul produselor livrate .

Structura echipei dupa varsta

Variantele posibile a structurii echipei dupa varsta pot fi: echipele tinere, in etate si mixte.

Echipelor tinere le sunt caracteristice urmatoarele trasaturi: energice, pline de elan, spirite de creatie si initiativa, si totodata, experienta de munca este minimala. La dezavantajele acestor echipe pot fi mentionate urmatoarele: adaptarea slaba si lenta la postul si functia detinuta. Psihologia manageriala recunoaste mai multe forme de adaptare a tinerilor specialisti.

Adaptarea fiziologica dureaza nu mai mult de jumatate de an, pe parcursul careia fiecare specialist tanar se adapteaza catre regimul de munca, regulamentul intern al organizatiei, se cunoaste cu personalul organizatiei, se adapteaza catre postul ocupat.

Adaptarea functionala dureaza o perioada pana la trei ani. In acest timp tanarul specialist insuseste definitiv obligatiunile si responsabilitatile sale, acumuleaza practici si aptitudini profesionale, care ii educa un anumit comportament profesional. In aceasta perioada el isi creeaza imaginea sa ca specialist in opinia publica.

Adaptarea socio-culturala. Pentru diferite persoane ea are diferita durata in dependenta de normele de viata, sistemul de valori ale fiecarei persoane. Daca, de exemplu, in echipa nou creata sunt persoane, care au interese de a studia operele literare ale scriitorilor cu renume mondial, si citesc cu pasiune foarte mult, mai degraba sau mai tarziu, ei schimba opiniile pe marginea operelor studiate cu alte persoane. Cu incetul interesele acestor persoane pot deveni si interesele echipei, iar valorile unei persoane-lider incep a fi difuzate si educate altor persoane. Cu cat valorile personale sunt mai inalte dupa scara lui A.Maslow, cu atat durata de adaptare socio-culturala este mai indelungata . Sunt posibile cazuri, cand unele persoane deloc nu accepta valorile promovate de persoana-lider.

Adaptarea psihologica. Aceasta forma de adaptare reiese din discrepanta diferitor tipuri de temperament ai membrilor de echipa. Sunt bine cunoscute avantajele si dezavantajele psiho-sociale ale fiecarui tip de temperament. O deosebita importanta in integrarea lor o are compatibilitatea tipurilor de temperament. Din multitudinea variantelor posibile de combinatie a tipurilor de temperament cele mai optimale sunt considerate acelea, care sunt selectate din tipuri apropiate. Dar deoarece in orice structura membrii ei sunt diferiti dupa tipul de temperament, adaptarea catre fiecare este un proces destul de indelungat, uneori si imposibil. Din aceste cauze adaptarea psihologica este una din cele mai indelungate. Reducerea acestei faze depinde mult de componenta echipei pe sexe si de tactul patronului.

Urbanizarea. Este o forma de adaptare provocata de localizarea geografica a organizatiei. Tinerii specialisti veniti din suburbiile oraselor mari sau din comunele/ judetele republicii, pe langa formele sus enumerate, sunt supusi si formei de adaptare numita urbanizare. Aceasta forma se mentioneaza prin adaptarea tinerilor specialisti catre conditiile urbane, care se deosebesc prin densitatea populatiei, circularea intensa a transportului, distantele mari pentru deplasare, gradul de poluare a mediului, etc., care pana la urma provoaca la persoanele tinere din zonele rurale o oboseala fizica.

Echipa de varsta a treia. Sunt cu experienta, disciplina e la nivel inalt, in comportament se mentioneaza elemente de caritate. Dezavantajele fiind urmatoarele: sunt putin inovative; greu se adapteaza la noile metode de organizare si remunerare ale muncii etc.

Reiesind din cele expuse, putem concluziona, ca echipele trebuie sa fie completate mixt dupa varsta .

Structura echipei dupa sexe

Conform componentei sexelor se recunosc urmatoarele echipe: omogene si neomogene.

Echipele omogene feminine conform opiniilor majoritare a psihologilor sunt recunoscute ca foarte straduitoare, disciplinate dar emotive. Disciplina poate neesential mai redusa a echipelor feminine comparativ cu cele masculine este in majoritatea cazurilor explicata prin multitudinea rolurilor sociale exercitate de femei. Echipele omogene feminine sunt mai comunicative si conflictuale decat cele omogene masculine.

Echipele omogene masculine sunt tratate in psihologia manageriala[4] ca foarte capabile catre inovatii, neastamparate, cu simtul de onoare inalt dezvoltat, mai putit straduitoare. In aceste echipe personalul nu prea este atent la exteriorul si vocabularul sau(deoarece nu sunt prezente femeile). Daca apar unele conflicte si acestea din urma se solutioneaza cu bine, membrii echipei numaidecat mentioneaza acest fapt la o cafenea sau la restaurant. In prezenta femeilor barbatii devin mai atenti, timizi si emotivi.

Reiesind din cele expuse, putem concluziona, ca echipele

trebuie sa fie completate mixt dupa sex.

Structura echipei dupa nivelul de studii

Mult mai usor se creeaza valori comune intr-o echipa omogena dupa studii, unde mai usor se creeaza valori si norme comportamentale comune.

De aceea echipele trebuie sa fie completate maximal

omogene dupa studii.

Echipele se diferentiaza dupa structura tipurilor de temperament

Pentru prima data notiunea de temperament a fost studiata cu 300 de ani pana la era noastra de marele filozof antic Hipocrate. Fiind foarte pasionat de medicina aplicativa, el a efectuat un sir de experimente asupra organismului omenesc, mentionand, ca ele fiind cu o diferita culoare a sangelui, a sucului vezicii biliare si diferita consistenta a sucului intermuscular. Conform acestor trei parametri el a diferentiat oamenii, clasificand-ui in patru tipuri de temperament.

A evidentiat patru tipuri de temperament: coleric; sanguinic; flegmatic; melancolic. Acesti termeni au origine latina, si anume, colericul se traduce ca "venin"; sanguinul - "sange" ; flegmaticul - "suc intramuscular"; melancolicul - "venin intunecos". Altfel spus, tipurile de temperament au fost echivalate de Hipocrate cu sucurile susmentionate ale corpului omenesc.

Definitiv stiintific tipurile de temperament au fost studiate si caracterizate de pionerul medicinii experimentale din Rusia, И.П.Павлов (1848-1936), care a efectuat un sir de experimente cu rozatoarele, cainii, maimutele, sobolanii etc. A definit stiintific categoria temperamentului, a caracterizat fiecare tip in parte, fiind considerat pe parcurs fondator al stiintei genetice. La fel ca si Hipocrate , a recunoscut patru tipuri de temperament

a formulat temperamentul ca totalitatea reactiilor de excitare si remisie a sistemului nervos central, durata lor in timp si frecventa de repetare a acestora.

Colericul - un tip puternic de temperament, la care reactiile de excitare predomina asupra reactiilor de remisie ai sistemului nervos central. Aceste persoane sunt agere la minte, repede insusesc orice informatie noua, se orienteaza si se adapteaza usor la mediu, receptive in comunicare, nu au simtul de onoare prea dezvoltat, dar totodata sunt persoane foarte emotive, ceea ce ii face sa-si piarda uneori echilibrul emotional. Deciziile le iau foarte repede, uneori prea mature. Capacitatea de munca la acest tip de persoane este mult dependenta de dispozitie.

Sanguinul - un tip puternic de temperament, emotional echilibrat, la care reactiile de excitate si de remisie ai sistemului nervos central sunt dezvoltate in aceeasi masura. Persoana de tip sanguin are mult comun cu tipul coleric, este la fel de ager la minte, repede insuseste informatia noua, se orienteaza si se adapteaza usor la mediul necunoscut, este comunicant, dar este mai cumpatat decat colericul, poseda simtul umorului, ceea ce-l deosebeste de la altii. Deciziile le ia destul de rapid si argumentat. Un neajuns esential al acestui tip este ca persoana cu acest temperament trebuie mereu necesita motivatie interna pentru orice activitate, altfel are riscul de a nu aduce lucrul la bun sfarsit. Posedand capacitatea de umor, usor iese din diferite situatii stresante.

Flegmaticul -- un tip puternic de temperament, la care reactiile de remisie domina asupra reactiile de excitare ai sistemului nervos central. Fiind o persoana cumpatata, nu prea comunicanta; prefera de a gandi mult inainte de a lua o decizie, dupa principiul "de sapte ori masoara si o data taie". Este organizata in toate, deseori rationala; greu se adapteaza catre tot ce-i nou; in comportamentul sau cu alte persoane este pedant, dar este foarte straduitor si lucrul il prefera de al face minutios si il realizeaza pana la final. Este o persoana inchisa, putin comunicanta, uneori neincrezuta in sine, greu se adapteaza catre mediul si persoanele necunoscute. Vorbeste putin dar laconic. Sunt persoane greu de convins. Efectuand o sarcina sau alta de multe ori o verifica, daca exercita totul conform obiectivelor stabilite. Prefera de a exersa totul intr-o ordine si consecutivitate logica.

Melancolicul - unicul tip slab de temperament, la care si reactiile de excitare si reactiile de remisie ale sistemului nervos central sunt slab dezvoltate, durata lor in timp si frecventa de repetare este foarte redusa. Aceste persoane sunt incete, greu adaptive la mediu, capricioase, putin comunicante, cu simtul de onoare foarte dezvoltat, uneori invidioase. Majoritatea cazurilor exprima simtul de nemultumire de ceva sau de cineva. Mult prefera singuratatea, caci de mediu repede obosesc, de aceea bine se ispravesc cu lucrul in singuratate. Poseda simtul de un bun critic, fiindca totul vad in culori sumbre. Sunt persoane greu de convins.

Conform opiniei savantului, fiecare persoana in parte contine trasaturi ale fiecarui tip de temperament. Dupa majoritatea trasaturilor se poate determina destul de relevant structura temperamentului persoanei respective(anexa 7). Nu exista tipuri "bune" sau "rele" de temperament. In fiecare tip sunt prezente atat trasaturi pozitive cat si negative.

Reiesind din cele expuse, putem concluziona, ca echipele trebuie sa fie completate mixt dupa tipul de temperament al angajatilor, deoarece in cadrul structurilor organizatorice sunt necesare diferite roluri si functii care necesita diferite abilitati personale.

Pentru rolul de intreprinzator mai potrivite sunt tipurile puternice de temperament, in special cu temperamentul colerico-sanguinic. Se considera ca cea mai inalta performanta o ating angajati de tipul sanguinico-flegmatici.         

Numai o echipa formata in baza acestor reguli creeaza conditii de integrare deplina a noilor persoane si asigura o conlucrare fructuoasa interpersonala. Ca rezultat, al realizarii corecte a principiilor de selectie a cadrelor, in echipa nou creata se stabileste un climat socio-psihologic sanatos.

BIBLIOGRAFIE

Codul Civil al Republicii Moldova nr. 1107-XV din 06.06.2002 Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 82-86 din 22.06.2002.

Codul Fiscal. Legea Republicii Moldova nr.1163-XIII din 24 aprilie 1997.

Legea cu privire la antreprenoriat si intreprinderi nr.845-XII din 03.01.1992, Monitorul Oficial nr.2/ 33 din 28.02.1994.

Legea privind investitiile straine a Republicii Moldova nr.998-XII din 01.04.1992// Monitorul Oficial nr. 4/88-1 din 30.04.1992.

Legea cu privire la institutiile financiare a Republicii Moldova nr.550-XIII din 21.07.1995 // Monitorul Oficial nr.1 din 01.01. 1996

Eseu: Rezolvarea numerica a sistemelor de ecuatii liniare Referat: Proiect didactic - activitate matematica - recunoasterea sirului crescator si descrescator

Legea cu privire la faliment nr.786 din 26.03.96, Monitor nr.58/583 din 05.09.1996.

Legea Republicii Moldova cu privire la franchising, nr.1335-xiii din 01.10.97, Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.82-83 din 11.12, 1997

Legea cu privire la Zonele Economice Libere a Republicii Moldova nr.440-XV din 27.07.2001 // Monitorul Oficial nr.108-109 din 06.09.2001.

Legea cu privire la investitii in activitatea de intreprinzatorilor a Republicii Moldova nr. 81- XV din 18.03.04 // Monitorul Oficial nr. 64-66 din 23 aprilie 2004.

Legea privind Strategia de Crestere Economica si Reducere a Saraciei (2004-2006) nr. 398 din 02.12.2004 // Monitorul Oficial nr. 005 din 14.01.2005.

Legea cu privire la leasing nr. 59-XVI din 28.04.2005, Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 92-94/429 din 08.07.2005.

^{Legea Republicii Moldova privind revizuirea si optimizarea cadrului normativ de reglementare a activitatii de intreprinzator, N.424-XV din 16.12.2004// Monitorul Oficial al R. Moldova nr. 1-4/16 din 07.01.2005.}

Lege pentru modificarea si completarea unor acte legislative nr. 60-XVI din 28.04.2005// Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 92-94/431 din 08.07.2005.

Legea privind sustinerea intreprinderilor mici si mijlocii nr.206-XVI din 07.07.2006// Monitorul Oficial nr.126-130.

Legea cu privire la modificarea si completarea Legii cu privire la patenta de intreprinzator nr. 208-XVI din 07.07.2006.

Legea pentru modificarea si completarea Legii privind societatile pe actiuni nr.163-XVI din 13.07.2007 Monitorul Oficial al Republicii Moldova din 07.09.2007.

Legea cu privire la societatile cu raspundere limitata, nr.135-XVI din 14 iunie 2007. Экономическое обозрение" din 24 august 2007.

^{Anuarele Statistice ale Republicii Moldova. Chisinau: Statistica, 2006-2007.}

Armstrong M. A. Handbook of Human Resource Management Practice. Kogan Page, London, 1999.

Blanovschi A. Teorii economice moderne si neomoderne. Chisinau: AAP, 2006, p.23-25.

Bulacu N., Graur E., Morong A. Comunicarea manageriala. Chisinau: ASEM, 2003, p.104-127.

Certan S.(coordonator) s.a. Managementul afacerilor. Curs universitar Chisinau: CEP USM, 2005.

Cantillon R. Essai sur la nature du commerce en general. NewYork: A.M. Kellewy, 1964.

Certo Samuel C. Managementul modern. Bucuresti: Teora, 2002.

Chicos E., Niculescu C. Omul de afaceri eficient. Bucuresti: Ed. Economica, 1996, p. 109-114.

Cornescu V. s.a. Managementul organizatiei. Bucuresti: ALL BECK, 2003, p.296.

Covas L. Cultura afacerilor. Chisinau, ASEM, 2004. 194 p.

Dezvoltarea social-economica a Republicii Moldova in anul 2006. Chisinau: Biroul National de statistica, 2007

Daft R. Management. New York: The Dryden Press, 1989.

Dezvoltarea sectorului Micului Business in Republica Moldova. Chisinau: Statistica, 2006, p.25

Dreufus F. L Allemagne contemporaine. Paris: Presse universitaire de France, 1991, p.

Drucker P.F. Our Entrepreneurial Economy. Harvard Business Review, Ianuary-Feruary,1984.

Drucker P. Inovatia si sistemul antreprenorial. Bucuresti: Ed. Enciclopedica, 1999, p.21

Drucker P. Management -Tasks, Responsibilites, Practices. New York, Harper & Row Publishers 1985, p.647.

Enterprise Europe News Update and COM (2003) 1422/27 mai 2003.

European Economic and Social Committee in Special Report on Entrepreneurs in Europe, Bruxelles, CES,

Franchising: tehnica de afaceri si oportunitati pentru antreprenori. Chisinau, BIZPRO Moldova. 2002, p. 18.

Freeley J. Are you an Entrepreneur? Business Resources Networc. New York, 1986

Gavrila T., Lefter V. Managementul general al firmei. Bucuresti: Editura Economica, 2002.

Georgescu T. Managementul afacerilor. Bucuresti: Ed. Sylvi, 2001.

Gibb A. Borowing from Small Business - toward a New Model for Corporat Entrepreneurial Organization Design. IGW, St. Gallen, 1994.

Ghid informativ al Camerei Inregistrarii de Stat, 2006. 57 p.

Gorobievschi S. Сultura manageriala internationala in contextul teoriei lui G. Hofstede.         Conferinta Internationala «Un deceniu de colaborare in cercetarea stiintifica economica ": Academia Romana, Institutul National de Cercetari Economice, Centrul de Informare si Documentare Economica , 6-7 noiembrie 2001, Sibiu, p.234-237.

Gorobievschi S., Gribincea A. Le climat socio-psihologique comme parametre de culture d'organization. Conference internationales des dirijants des institutions D'enseignemant superieur. Montreal, janvier 2002.

Gorobievschi S. Managementul resurselor umane. Tehnici de recrutare si selectare. Chisinau: UTM, 2004. 75 p.

Gorobievschi S Gorobievschi G. Dezvoltarea micului business - directie strategica a economiei Republicii Moldova la etapa de tranzitie Simpozion stiintific International Stiinta universitara la inceputul mileniului III": ULIM, 2002, p.34-37.

Gorobievschi S. Micul business al Republicii Moldova in contextul managementului comparat. Conferinta Internationala "Rolul stiintei si invatamintului economic in realizarea reformelor economice in Republica Moldova", 25-26 septembrie 2003, vol.2, Chisinau, ASEM, p.725-728.

Gorobievschi S. Climatul investitional in Republica Moldova realizari si perspective. Simposion International." Integrarea euroatlantica a Romaniei si reforma serviciilor publice". Institutul de stiinte administrative al Romaniei "Paul Negulescu". 8- 10 mai 2003, Sibiu, p.83-94.

Gorobievschi S. Managementul micului business in Republica Moldova. Revista Administrarea Publica", N4 , 2003, p.85-96.

Gorobievschi S. Rolul organelor publice in sustinerea micului business. Conferinta stiintifica internationala "Locul si rolul organelor administratiei publice in asigurarea respectarii drepturilor si libertatilor fundamentale ale omului",11 decembrie 2003, Chisinau, AAP, p.78-84.

Gorobievschi S. Dezvoltarea micului business in Republica Moldova: viziune comparata. Conferinta teoretico- practica de totalizare a activitatii stiintifice a cadrelor didactice, doctoranzilor, masteranzilor si audientilor pentru anul de studii 2003 20 mai 2004, Chisinau, AAP, p.20-35.

Gorobievschi S. Spiritul de echipa. A X Sesiune stiintifica a cadrelor didactice "Dezvoltarea economica a Romaniei in perspectiva integrarii in Uniunea Europeana", 22 mai 2004, Constanta, Universitatea "Spiru Haret", p.210-215.

Gorobievschi S. The role of information in managing modern enterprises International Conference " Information Technologies BIT +" 12 iunie 2004. Chisinau Departamentul Tehnologiilor Informationale, p.207.

Gorobievschi S., Ciloci R., Cislari, Coban M. Organizarea si gestionarea businessului propriu. Manual. Chisinau: Editura "TEHNO- INFO", 2004. 219 p.

Gorobievschi S. Organizarea unei mici afaceri. Conferinta Tehnico-stiintifica Jubiliara a Colaboratorilor, Doctoranzilor si Studentilor, 8-9 octombrie 2004, Chisinau, UTM, p.35-37.

Gorobievschi S. Evolutia intreprinderilor micului business in Moldova. Conferinta internationala de comunicari stiintifice "Tehnologii moderne, Calitate, Restructurare", 19- 21 mai 2005, Chisinau,UTM, p.153-157.

Gorobievschi S. Evaziunea fiscala si formele de combatere. Revista Administrare Publica", N1, 2005, p.60-67.

Gorobievschi S. Micul business si cresterea economica in Republica Moldova. Analele ULIM, Seria Economie, vol. 4, 2005, p.115-121.

Gorobievschi S. Climatului investitional in Republica Moldova, Revista Economica", ASEM, N4, 2005, p.79-85.

Gorobievschi S. Managementul japonez contemporan. Conferinta Internationala "Relatiile moldo- japoneze la inceput de mileniu III" . Chisinau: Societatea Internationala de Management, Fundatia pentru relatii moldo- japoneze, Universitatea Libera Internationala din Moldova etc, 3 noiembrie 2004, p.16-31.

Gorobievschi S., Scerbanschi A. Managementul antievazionist in Republica Moldova. Anale stiintifice: Academia de Stiinte Romana, Filiala Pitesti, 2005, p.

Gorobievschi S Особенности моделей переходного периода. Materialele conferintei Internationale teoretico-practice "Administrarea Publica in statele aflate in tranzitie in contextul

proceselor de globalizare si integrare", Chisinau, AAP, 5 aprilie

2005, p.118-126.

Gorobievschi S., Gribincea A. Managementul zonelor economice libere viziune comparata - cu posibilitati de aplicare in cadrul euroregiunilor. Academia Romana - Filiala Iasi, Institutul de Cercetari Economice si Sociale "Gh. Zane": Ed. Petrformantica, Iasi, 2005, p.171-184.

Gorobievschi S., Maximilian S. Modelarea proceselor economice. Revista Academiei de Stiinte din Republica Moldova "Economie si sociologie", Nr.2, 2006, p.44-55.

Gorobievschi S. Intreprinzatorul-promotor al succesului. Revista "Administrare publica" , nr.1, 2008, p. 109-121.

Gortolomei V., Roman C., Solcan A. Planificarea afacerii. Ghid pentru antreprenori, instructori si consultanti. BIZPRO-Moldova, Chisinau, 2003. 95p.

Hofstede G., Cultures and organisations, New York,

Hofstede G. Culture s Consequences: International Differences in Work related Values, Beverly Hills, CA:     Sage Publications, 1980.

Hriscev E. Managementul firmei. Chisinau: ASEM, 1998, p.296-350.

Huli G.S. La petite entreprise a l'ordre du jour. Ed. L.Harmattan, Paris, 1986, p.50.

Ionescu V. Managementul firmelor mici si mijlocii. Bucuresti: Ed. Economica, 2004.

Jansen Julie. Managementul carierei. Ghid practic. Iasi: Ed.POLIROM, 2007.

Marin D. Economia Romaniei. Intreprinderile mici si mijlocii. Cu ce ne integram? Bucuresti: Ed. Economica, 2002.

Mintzberg H., The Structuring of organizations - a Sxnthesis of the Research. Pretince Hall, 1979.

Keynes J.Teoria generala a folosirii manii de lucru, a dobanzii si a banilor. Bucuresti: Ed:Economica, 1970, p.79.

Nicolas C. Siropolos Small Business Management. Moscow, 1997.

Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucuresti: Ed. Economica, 1999.

Nicolescu O. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii: concepte, metode, aplicatii, studii de caz. Bucuresti: ed. Economica, 2001.

Popescu D., Chivu Iu. Conducerea afacerilor. Bucuresti: Ed. Economica, 1998.

Recommandation de la Commision des Communautes Europennes du 3 avril 1996 concernatla definition   des petites et moyennes entreprises. Anexe. Artiche premier. Internet.

Rosca P. Economia Republicii Moldova in perioada de tranzitie. Analele ULIM, seria Economie, 2007, vol.5, p.6-15.

Russu C. Managementul afacerilor mici si mijlocii. Bucuresti: Ed. Expert, 1996.

Russu C. Managementul strategic. Bucuresti: Ed. ALL BECK,1999.

Sasu C., Robert Bernier. Enciclopedia intreprinzatorului. Bucuresti: Ed. Economica, 1999.

Sasu C. Initierea si dezvoltarea afacerilor. Iasi: Ed. POLIROM, 2003.

Say I.B. Catechism of Political Economiy. New York: A.M.Kellewy, 1967.

Scarborough N., Zimmere T., Effective Small Business Management, Charles E. Marrill Publishing Company, 1984, p.18.

Schumpeter J. Istoria analizei economice. New York, 1954, p.56.

Siewert H. Les tests psichotecniques. Paris: Ed. d'Organisation, 1999.

Simon D. Le système juridique communautaire. Paris, PUF, 1997, p.45.

Solcan A. Bazele antreprenoriatului. Initierea unei mici afaceri. Chisinau: Ed."Elena- V.I.", 2006. 117 p.

Sombart W. Буржуа: этюды по истории духовного развития современного экономического человека. Москва, 1994,с.27.

State of Small and Medium Sized Business in Hungary. Annual Report, 2000, p.7.

Stiglitz Joseph E. Globalization and its Discontents. WW.Norton&Company New York-London, 2002.

Stratulat O., Dascaliuc D. Mecanisme fiscale de stimulare a micului business. Analele ULIM, seria Economie, 2007, vol.5, p.92-97.

Suleanschi S., Ichizli S., Sarcov P. Ghid in afaceri. Chisinau: BIZPRO-Moldova, 2004. 147 p.

100.UNCTAD, World Investment Report 2000, United Nations, New

York, 2004.

101.Vaduva S. Antreprenoriatul: elemente fundamentale globale.

Bucuresti: Ed.Economica, 2004. 302 p.

Zlate M. Leadership si management. Iasi: Ed.POLIROM,2004.233 p.

1999. 640 с.

www.moldova.ru

предприятий www.moldova.ru

www.moldova.ru

nr c

Кишинэу: Издательство МЭА, 2005. 274 c.

Б e

успеха

124. Экономическое обозрение, N 17, 6 мая, 2005, pag. 34.

125. www.worldbank.org

126. www.invur.ru 

www.nisse.ru

www.smallbiztrends.com

www.sbinformation.about.com

130.www. statistica.md