PROCESE DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

Definitie Procesele de management al Resurselor umane au ca obiect elaborarea politicilor si practicilor de R.U .

Politicile de R.U vizeaza abordari constante pe care organizatia le aplica in gestionarea fortei de munca. Acestea se bazeaza pe filosofiile si valorile organizatiei in ceea ce priveste tratamentul uman. Mai clar, definesc ”modul in care se procedeaza intr-o companie”.

Rolul acestor politici este acela de a conferi organizatiei un comportament consecvent fata de proprii angajati si de a facilita descentralizarea si delegarea.

Fiecare companie are astfel de politici, dar fie sunt implicite (dictate de bunul simt) fie sunt explicite (redactate intr-o declaratie generala). Cele din urma sunt inflexibile, restrictive si pline de banalitati, dar cum managerii se feresc de ambiguitati, prefera aceasta structura clara.

Domenii. Politicile de R.U pot lua forma unor declaratii generale ale filosofiei organizationale sau a unor linii directoare in anumite domenii. Asa cum am mentionat inca de la inceput, politicile de resurse umane pleaca de la o serie de valori definite de companie inca de la debut. Printre acestea se pot numara:

• Echitatea: organizatia trebuie sa aiba o atitudine nepartinitoare fata de angajati, trebuie sa asigure egalitatea sanselor precum si remunerarea echitabila.
• Consideratia: deciziile care afecteaza perspectivele de viitor, siguranta sau respectul fata de angajati trebuie formulate avandu-se in vedere circumstantele individuale.
• Calitatea profesionala: organizatia trebuie sa aiba in vedere imbunatatirea vietii profesionale, mentinerea echilibrului intre viata profesionala si cea privata, accentuarea sentimentului de satisfactie al angajatilor, reducerea monotoniei prin amplificarea gradului de varietate, evitarea supunerii angajatilor la prea mult stres.
• Conditii de munca: Orice companie trebuie sa asigure pentru angajatii sai un mediu de munca fara riscuri, agreabil (Politica de protectie a muncii si sanatatii angajatilor / Politici referitoare la fumat sau la consumul unor substante nocive).

Declaratia generala include si:

Politici privitoare la raporturile de munca in domenii cum ar fi:

• Planificarea resurselor umane: Organizatia isi planifica necesarul de resurse umane pentru a oferi angajatilor o dezvoltare sigura a carierei si pentru a reduce la minim disponibilizarea fortata.
• Calitatea angajatilor: Compania isi rezerva dreptul de a recruta persoane ale caror standarde de performanta corespund cu cele ale organizatiei.
• Promovarea: Se asigura promovarea persoanelor din interior prin incurajarea de a candida pt. anumite posturi, dar se face apel si la „forte proaspete” pt. satisfacerea nevoilor prezente si viitoare ale organizatiei si pt. a evita stagnarea.
• Angajabilitatea: sporirea potentialului individual de angajare
• Echilibrul viata profesionala/viata privata: se poate realiza prin formularea unor politici favorabile vietii de familie (zile libere, invoiri pt urgente, contracte de munca la termen, orar flexibil, posibilitatea de a munci la domiciliu, respectarea orelor de program, crese, gradinite in incinta intreprinderii, subventii si indemnizatii pt. copii)
• Egalitatea sanselor: Organizatia trebuie sa isi trateze echitabil angajatii indiferent de sex, religie, rasa, statut, sa faca eforturi pt a oferi sanse egale persoanelor cu handicap si bolnavilor de SIDA. Prin urmare, va apela la practica unei „discriminari pozitive” eliminand pe cat posibil disproportiile exagerate intre angajati.
• Managementul diversitatii: modul in care organizatia gestioneaza diversitatea culturala a angajatilor.
• Monitorizarea etnica: vizeaza modul in care o companie trateaza chestiunea angajarii fortei de munca din randurile minoritatilor etnice.
• Personalul varstnic: modul de abordare al organizatiei cu privire la angajare, instruirea si promovarea angajatilor sai  varstnici.
• Disponibilizarea fortata trebuie sa fie cat mai redusa de companie in urma redistribuirii sau a recalificarii de personal.
• Disciplina: In interiorul unei organizatii exista o serie de reguli care se impun a fi respectate, dar si o serie de masuri punitive in cazul incalcarii acestora.
• Nemultumirile/plangerile angajatilor: Managerii trebuie sa ofere angajatilor sansa de a-si exprima nemultumirile (Politica relatiilor cu angajatii)

Politica de recompensare se poate explica prin chestiuni cum ar fi:

• Salarizare dupa standardele pietei muncii;
• Salarizare in conformitate cu performantele;
• Participare la castigurile organizatiei;
• Remunerare echitabila;
• Recunoasterea meritelor prin recompense nefinanciare;
• Avantaje nesalariale pentru angajati;

Politica de dezvoltare a angajatilor (organizatia se asigura de dezvoltareapermanenta a aptitudinilor si capacitatilor angajatilor)

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

Politica de introducere a noii tehnologii (angajatii trebuie consultati in momentul in care compania decide sa faca o astfel de investitie)

Politica de implicare si participare (crearea unui angajament liber asumat de catre toti angajatii in vederea succesului companiei. Acest lucru presupune o foarte buna comunicare dinspre organizatie catre angajati)

Politica referitoare la hartuire poate sa defineasca notiunea de „hartuire” foarte clar, sa stabileasca rolul managerilor in prevenirea hartuirii si in rezolvarea reclamatiilor de acest gen, sa asigure un serviciu de consiliere si sa stabileasca procedura de solutionare a cazurilor semnalate.

MANAGEMENTUL CUNOSTINTELOR

Managementul cunostintelor urmareste pastrarea, impartasirea si folosirea in comun, in bune conditii, a datelor, informatiilor si invatamintelor teoretice si practice acumulate intr-o organizatie, despre procesele, metodele si operatiunile ei.

Managementul cunostintelor se studiaza sub urmatoarele aspecte:

c definirea procesului de management al cunostintelor;

c conceptul cunoasterii si cunostintelor;

c tipuri de cunostinte;

c scopul si importanta managementului cunostintelor;

c abordari in managementul cunostintelor;

c probleme de management al cunostintelor;

c contributia Resurse Umane la managementul cunostintelor.

DEFINITIE:

Managementul cunostintelor este „orice proces sau practica de creare, dobandire, exprimare, difuzare si utilizare a cunoasterii, indiferent unde se afla aceasta, pentru a imbunatati invatarea si performanta din organizatii”(Scarborough, 1999).

Abordarea se concentreaza pe dezvoltarea cunostintelor si aptitudinilor specifice firmei in cauza, care sunt rezultatul proceselor de invatare organizationala.

Managementul cunostintelor are in vedere atat acumularea cunoasterii ca resursa utilizabila (resursele de cunostinte), cat si circulatia acestei cunoasteri in procesul de utilizare (fluxurile de cunostinte). Resursele de cunostinte includ cunostintele de specialitate ale expertilor si cunostintele codificate in cadrul sistemelor informatice, iar fluxurile de cunostinte reprezinta modurile in care se transfera cunoasterea intre oameni sau intr-o baza de date pentru stocarea cunostintelor.

Conceptul cunoasterii si cunostintelor

Blackler clasifica formele de cunoastere astfel:

’ incorporata (in tehnologiile, regulile si procedurile organizationale);

’ intiparita cultural (ansamblu colectiv de perceptii rationale, istorii, valori);

’ intruchipata (in competentele si aptitudinile practice de munca ale membrilor curol important in organizatie);

’ imbratisata (intelegere conceptuala si aptitudini cognitive ale membrilor cu rol important in organizatie).

O alta teorie, apartinand lui Scarborough si Carter, defineste cunoasterea ca rezultat al experientei colective de munca, ea fiind impartasita de membrii unui grup sau de o comunitate anume.

Tipuri de cunostinte

Nonaka si Takeuchi impart cunoasterea in doua categorii: explicita (inregistrata, disponibila si pastrata in baze de date, intraneturi) si tacita (in mintile oamenilor, dificil de exprimat in scris, dobandita prin experienta personala: cunostintele stiintifice sau tehnologice ale expertilor, cunostintele operationale, discernamantul in afaceri).

Scopul si importanta managementului cunostintelor

Managementul cunostintelor se ocupa de transmiterea cunoasterii de la cei care o au la cei care au nevoie de ea, scopul fiind acela de a imbunatati eficacitatea organizationala.

Perspectiva orientata spre resursa considera ca sursa de avantaj competitiv rezida in interiorul firmei (oamenii si cunostintele lor), nu in modul in care se pozitioneaza pe piata

Abordari in managementul cunostintelor

1.     Abordarea codificarii si cea a personalizarii

strategia codificarii: cunostintele sunt codificate si stocate in baze de date, unde pot fi consultate si utilizate cu usurinta de oricine din organizatie (cunostinte explicite)

strategia personalizarii: cunostintele sunt legate de persoana care le-a creat si se transmit aproape numai prin contact direct (cunostinte tacite); schimbul de cunostinte se face prin crearea unor retele de relatii personale si stimularea comunicarii fata in fata (reuniuni de discutii informale, seminare, sesiuni de brainstorming, discutii individuale).

Alegerea uneia din cele doua strategii trebuie sa se faca in functie de organizatie: de ceea ce face si cum face aceasta si de cultura pe care o are. Cercetarile au dus la concluzia ca firmele care se arata eficaca in utilizarea cunostintelor aplica predominant doar una dintre cele doua strategii, folosindu-se de cealalta pentru sustinerea primeia.

2.     Abordarea orientata spre resurse

Managementul cunostintelor presupune componente tehnice (centralizarea cunostintelor si codificarea formelor tacite de cunoastere), sociale (colectivizarea cunostintelor), economice (raspunsul organizatiilor la necesitatea de a-si intensifica eforturile de creare si exploatare a cunostintelor).

Probleme de management al cunostintelor

ritmul schimbarii;

corelarea strategiei de management al cunostintelor cu strategia economica a firmei (conteaza nu cunostintele in sine, ci modul in care sunt aplicate);

tehnologia si oamenii (managementul cunostintelor se ocupa in mai mare masura de oameni decat de trehnologie, aceasta avand rol de sustinere);

importanta proceselor, a capitalului social si a culturii (procesul decisiv il reprezinta interactiunile dintre oameni, ce alcatuiesc capitalul social al organizatiei)

lucratorii care muncesc prin aplicarea cunostintelor (persoane care au niveluri inalte de instructie si aptitudini specializate plus capacitatea de a aplica aceste aptitudini in identificarea si rezolvarea problemelor).

Contributia Resurse Umane la managementul cunostintelor

1.     Ajuta la dezvoltarea unei culturi deschise, in care normele si valorile sa accentueze importanta impartasirii cunostintelor.

2.     Promoveaza un climat al angajamentului asumat si al increderii.

3.     Emite recomandari asupra proiectarii si dezvoltarii structurilor organizatorice pentru a facilita transmiterea cunostintelor prin retele de relatii, comunitati de practica si munca in echipa.

4.     Emite recomandari asupra politicilor de procurare a resurselor si asigura servicii de procurare a resurselor umane care sa garanteze atragerea si pastrarea unor angajati valorosi, capabili sa contribuie la crearea, transmiterea si folosirea in comun a cunostintelor.

5.     Emite recomandari asupra metodelor de motivare a oamenilor in directia transmiterii si folosirii cunostintelor.

6.     Ajuta la conceperea unor procese de management al performantei care sa se concentreze pe crearea, transmiterea si folosirea in comun a cunostintelor.

7.     Elaboreaza procese de invatare organizationala si individuala care vor determina si sustine raspandirea cunostintelor.

8.     Instituie si organizeaza schimburi de opinii, conferinte, seminare si simpozioane care dau posibilitatea transmiterii cunostintelor in sistem de transfer personal.

9.     In colaborare cu tehnologia informationala, concepe sisteme pentru captarea si codificarea in cat mai mare masura a cunostintelor explicite si tacite.

10.  Promoveaza cauza managementului cunostintelor in fata managerilor superiori, incurajandu-i sa-si exercite capacitatea de conducere si sa sustina initiativele de management al cunostintelor.

Analizarea si descrierea posturilor

Analiza posturilor este un proces de culegere, analizare si stabilire a informatiilor despre continutul posturilor. Ofera urmatoarele tipuri de informatie despre un post:

Scopul general, continutul, raspunderile, criteriile de performanta, responsabilitatile;

Factorii organizationali, de motivare, de dezvoltare, de mediu.

Analiza rolurilor presupune culegerea de informatii legate de munca depusa, dar cu accent pe rolul indeplinit de oameni si nu pe sarcinile de munca aferente posturilor.

Termenul „analiza rolurilor” este folosit uneori atat cu referire la continutul postului cat si la aspectele comportamentale. Insa exista o diferenta intre „ce trebuie sa faca” si ce rol sa indeplineasca atunci cand face ceea ce trebuie sa faca.

Analiza competentei presupune atat determinarea competentelor de munca cat si stabilirea unor dimensiuni de comportament care influenteaza performanta profesionala.

Descrierea postului (fisa postului) stabileste scopul postului, locul sau in structura organizatiei, contextul in care functioneaza detinlatorul postului si principalele raspunderi.

Profilul de rol descrie rolurile angajatului in indeplinirea cerintelor de munca si include cerintele in materie de comportament.

Analiza posturilor, presupune un proces de culegere de date care include mai multe tehnici:

Interviurile – au ca scop obtinerea unor date concrete

Chestionarele

Chestionarele sunt foarte utile atunci cand trebuie sa se analizeze un numar mare de posturi. De asemenea, pot aduce o importanta economie de timp, consemnand informatiile pur obiective si permitand analistului sa structureze dinainte intrebarile.

Avantajul chestionarelor este ca pot produce repede si ieftin informatii despre un numar foarte mare de posturi. Se recomanda insistent testarea chestionarelor pe un esantion pilot (multor oameni le vine greu sa se exprime in scris despre munca lor).

Liste de control si liste de inventariere

O lista de control este similara unui chestionar, cu diferenta ca raspunsurile necesita mai putine judecati subiective si, de regula, se dau in forma DA sau NU. Listele de control pot acoperi pana la 100 de activitati. Detinatorul postului bifeaza sarcinile care sunt incluse in indatoririle postului.

Listele de inventariere reprezinta o imbunatatire fata de metoda relativ Resurse Umanedimentara a listei de control. Ca si lista de control, si aceasta arata o lista de activitati, dar ii ofera scale de apreciere cu ajutorul carora poate acorda un calificativ fiecarei sarcini (de la 1 la 7), in functie de timpul consumat sau de importanta sarcinii respective.

Observarea

Se refera la studierea detinatorului postului in timp ce munceste, notand ce face, cum face si cat de mult timp consuma. Se preteaza pentru situatii in care trebuie analizate in profunzime un numar relativ mic de posturi importante.

Descrierea proprie

Detinatorului postului i se poate cere sa isi analizeze singur postul si sa-i intocmeasca o descriere. Astfel se economiseste un volum considerabil de timp. Totusi, in majoritatea cazurilor e nevoie de indrumare din partea analistului (sunt recomandate sesiuni de instruire a angajatilor). Intotdeauna este recomandabil sa li se prezinte un model de descriere a posturilor, pentru a ilustra formatul de redactare necesar.

Jurnale si evidente operationale

Detinatorului i se cere sa-si analizeze postul propriu tinand un jurnal zilnic sau o evidenta operationala a tuturor activitatilor executate. Jurnalele si evidentele operationale se potrivesc cel mai bine in cazul posturilor manageriale, care sunt destul de complexe si pentru care detinatorii dispun de aptitudinile analitice necesare, precum si capacitatea de a se exprima in scris.

Alegerea metodei

Alegem metoda in functie de eficacitatea in a obtine datele necesare, gradul de competenta experta de care este nevoie pentru efectuarea analizei si resursele materiale, umane si de timp disponibile pentru programul de analiza.

Intervievarea – este metoda fundamentala de analiza si este una dintre cele mai frecvent utilizate. Necesita calificare din partea analistului si este mare consumatoare de timp.

Chestionare, liste de control si liste de inventariere – pot fi un instrument util pentru a-i ajuta pe oameni sa-si descrie posturile si economisesc timp de inventariere. Este necesar sa se investeasca foarte mult timp in proiectarea si evaluarea chestionarelor.

Observarea – este metoda cea mai fidela de analizare a continutului unui post. Dar consuma atat de mult timp incat nu este decat rareori utilizata.

Descrierea proprie – este cea mai rapida si mai economica forma de analiza a posturilor, dar se bazeaza pe capacitatea, adesea limitata, a oamenilor de a-si descrie propria munca.

Jurnale si evidente operationale – de maxima utilitate in cazul posturilor manageriale, dar ii solicita mai mult pe detinatorii posturilor si se pot dovedi dificil de analizat.

Cea mai folosita metoda ramane probabil interviul, adesea completat cu chestionare.

Analiza rolurilor

Analiza rolurilor reprezinta o extindere a analizei posturilor si se efectueaza in general cu ajutorul interviurilor. Analiza rolurilor se concentreaza pe identificarea principalelor raspunderi ale postului si pe definirea competentelor cerute detinatorilor si a rolului jucat de acestia in munca pe care o depun.

Analiza aptitudinilor

Analiza aptitudinilor porneste de la o analiza generala a posturilor, dar se refera in mod detaliat nu numai la ceea ce au de facut detinatorii posturilor, ci si la capacitatile si aptitudinile specifice de care au nevoie pentru a-si putea desfasura munca. Exista mai multe tehnici de analiza a aptitudinilor: descompunerea sau defalcarea pe componente a postului; analiza aptitudinilor de munca manuala; analiza sarcinii; analiza greselilor; analiza invatarii postului.

Analiza competentei

Analiza competentei are ca obiect o analiza functionala de determinare a competentelor de munca sau de resort si o analiza comportamentala de stabilire a dimensiunilor comportamentale care influenteaza competentele ce determina performanta pe post.

Abordari ale analizei competentei

Opinia experta – cea mai putin elaborata si mai putin satisfacatoare, consta in a lasa un membru “expert” al departamentului de personal sa intocmeasca o lista de competente pe baza propriei intelegeri a “ceea ce conteaza”.

Interviul structurat – incepe cu o lista a competentelor intocmita de “experti” si procedeaza la invitarea unui numar de detinatori ai postului la un interviu structurat (identificarea domeniilor principale de rezultat sau a principalelor raspunderi aferente rolului etc.). Inconvenient: recurge in prea mare masura la capacitatea expertului de a extrage informatii de la cei intervievati.

Seminarele de analiza – reunirea mai multor angajati - incepe cu o analiza a competentelor de baza ale organizatiei (ce trebuie sa stie, sa faca bine pentru a se bucura de succes).

Analiza functionala – metoda utilizata pentru definirea standardelor orientate spre competenta. Incepe cu o descriere a scopului esential al ocupatiei in cauza, dupa care se identifica functia esentiala a carei indeplinire este vizata in ocupatia respectiva.

Tehnica incidentelor critice – un mijloc de a obtine date despre comportamentul eficace sau mai putin eficace, prin corelare cu exemple de evenimente reale.