Managementul resurselor umane in intreprindere

Managementul resurselor umane in intreprindere

Sintetic vorbind, managementul resurselor umane reprezinta ansamblul de activitati generale si specifice, privitoare la asigurarea si folosirea eficienta a personalului din cadrul agentilor economici.

Conceperea functiunii de resurse umane s-a realizat in scopul unei duble finalitati:

realizarea integrarii obiectivelor sociale in obiective generale ale intreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltarii umane si sociale cu restrictiile economice ale unitatii;

coordonarea diferitelor aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane, pe acest plan in literatura de specialitate sunt precizate urmatoarele subdomenii: administrarea personalului, gestiunea personalului, calculul costurilor cu personalul, formarea profesionala, dezvoltarea sociala, informarea si comunicarea, imbunatatirea conditiilor de munca, relatiile sociale, conducerea functiunii la nivel de intreprindere, relatiile externe.

I. Administrarea personalului – solicita rezolvarea unor probleme diverse cum ar fi: inregistrarea personalului, a fiselor de baza, intocmirea statisticilor aferente, inregistrarea miscarilor de personal ; aplicarea dispozitiilor legale si regulamentare in intreprindere ; administrarea remuneratiilor, fixarea acestora, urmarirea salariilor individuale, a primelor acordate, a retinerilor din salarii ; calculul unor cheltuieli sociale pentru somaj, pensii ; calculul si repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariati.

II.            Gestionarea personalului necesita activitati referitoare la : intocmirea previziunilor privind necesarul de forta de munca (cantitativ, calitativ, pe specializari, calificari); recrutarea si incadrarea personalului; proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru si a salariatilor care le ocupa; elaborarea unor planuri privind promovarea si schimbarea personalului.

Decizia de asigurare a personalului trebuie sa aiba in vedere anumite cerinte: asigurarea agentului economic la momentul oportun cu angajati din punct de vedere numeric, calitativ, mentinerea unui raport rational intre diferitele categorii de personal, realizarea unei stabilitati ridicate a resurselor umane.

Necesitatea optimizarii folosirii resurselor umane existente impune un management previzional in cadrul strategiilor evolutive, cu urmatoarele paradigme;

A anticipa pentru a exista.

Intreprinderile au uneori tendinta de a se ocupa de gestiunea previzionala a resurselor umane doar la aparitia primelor dificultati sau a semnelor de regresie. Daca increderea angajatilor in conducerea intreprinderii este slabita, energia acestora nu mai poate fi mobilizata. Anticiparea nu trebuie sa fie un medicament, ci un fortifiant care, luat regulat, permite personalului sa ramana puternic si dinamic cat mai mult timp posibil.

A anticipa pentru a motiva.

Ignorarea, cateodata aproape voluntara a viitorului, conduce cel putin la mari pierderi de energie. Angajatilor trebuie sa li se acorde incredere si sa existe o viziune transparenta asupra obiectivelor.

A anticipa intr-o stare de spirit adaptata

Evolutia tehnologica transforma rapid comportamentele economice si sociale, astfel ca numai statisticile nu sunt de ajuns pentru efectuarea unor previziuni viabile. Se impune luarea in considerare a riscurilor si apelul la intuitie pentru a putea lua decizii de dezvoltare. Majoritatea intreprinderilor care se multumesc sa extrapoleze trecutul pentru a defini viitorul nu pot sa reziste la viteza de evolutie a lumii contemporane. Aceasta viziune devine chiar proiectul de intreprindere.

A anticipa printr-un proces de decizie participativ

In mod firesc, procesul de decizie trece prin salariati. Aceasta gestiune participativa poate parea riscanta. Ea presupune o capacitate de comunicare deosebita a conducerii, ca si dorinta de a avea colaboratori autonomi. In schimb, acest tip de gestiune are avantajul de a determina adeziunea maxima a personalului pentru realizarea planului. In plus, ea genereaza anticipari corecte ale viitorului, pentru ca sunt stabilite de persoane aflate aproape de productie.

A anticipa cu cele mai bune instrumente, anume:

convorbiri de evaluare a performantei

un salariu adaptat mediului inconjurator si pietei

un plan al angajarilor de personal

o imagine buna

III. Calculul costurilor cu personalul solicita determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul in functie de sistemele de remunerare si elaborarea bugetului costurilor personalului.

IV. Formarea profesionala presupune: stabilirea nevoilor pentru formare profesionala; elaborarea planului de pregatire profesionala a salariatilor; aplicarea prevederilor din planul de formare profesionala; evaluarea rezultatelor obtinute.

V. Dezvoltarea sociala implica:

organizarea muncii in cadrul sectiilor, atelierelor si a locurilor de munca

definirea posturilor de lucru

adaptarea fortei de munca la cerintele noilor tehnologii, la modificarile volumului de activitate al intreprinderii in raport cu cerintele pietei

aplicarea unor metode participative

dezvoltarea unor instrumente de participare financiara

VI. Informarea si comunicarea necesita oferirea unor elemente sintetice si periodice atat conducerii unitatii, cat si salariatilor, privind intreprinderea, personalul sau, evolutiile tehnologice, comerciale si umane in cadrul unitatii. In acest scop se practica diferite mijloace, si anume: jurnalul intreprinderii, afisajul, sistemele audio-vizuale, sustinerea de conferinte.

VII. Imbunatatirea conditiilor de munca trebuie sa preocupe prioritar conducerile unitatilor economice astfel incat sa se asigure usurarea muncii, conditiile de securitate si igiena a muncii.

VIII. Influentarea si formarea atitudinii fata de munca tinand cont de urmatoarele principii ale tehnologiei influentarii:

principiul distribuirii optime a atitudinilor intre diferite grupuri de munca

principiul progresului atitudinal pornind de la conservarea atitudinilor superioare existente

principiul respectarii integritatii structurilor atitudinale superioare

principiul valorificarii maleabilitatii atitudinale a indivizilor cu comportamente inferioare

principiul largirii tolerantei relationale fata de atitudinile superioare

principiul tolerantei limitate fata de comportamentul indivizilor foarte harnici

principiul tolerantei si incurajarii “eminentelor cenusii” cu rol pozitiv in colectiv si neutralizarea celor cu rol negativ

principiul valorificarii diferentelor intre atitudinile initiale si cele de context

principiul eliminarii comportamentelor parazitare in raport cu sarcinile de munca

principiul controlului si aprecierii evolutiei atitudinale la anumite intervale de timp

IX. Relatiile sociale au menirea de a gasi rezolvarea problemelor de examinare a revendicarilor salariatilor, de rezolvare a reclamatiilor prezentate de catre reprezentantii personalului, a problemelor legate de conducerea intalnirilor cu sindicatele si de negocierile anuale asupra salariilor si timpilor de lucru.

X. Conducerea functiunii de resurse umane la nivelul intreprinderii necesita o atentie prioritara pentru subdomeniile privind procedurile si metodele de gestiune a personalului, tratarea cazurilor individuale (formarea profesionala, orientarea specializarii profesionale), solutionarea conflictelor individuale si a celor colective.

XI. Relatiile externe ale compartimentelor sau directiei de resurse umane dintr-o intreprindere se stabilesc cu organizatiile si organismele care se ocupa de problemele muncii si ocrotirii sociale, organizatiile de sindicat la nivel de ramura, subramura sau interprofesionale, organizatiile locale.