Strategii de motivare a angajatilor

Strategii de motivare a angajatilor

1 Strategii de motivare a angajatilor

Multi manageri considera ca se poate realiza o crestere a

productivitatii in urma investitiilor in sisteme informationale, roboti, sau modernizarea proceselor de productie. Cu toate acestea, directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian Gozzard sustine cu claritate: „In companie exista o singura resursa: oamenii si conducerea acestor oameni diferenta dintre mediocritate si excelenta este rezultat al motivatiei (acestor oameni).

Motivatia este liantul ce leaga laolalta obiectivele si strategiile organizatiei. Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajatilor, de implicare a acestora in activitatea profesionala, rezultatul fiind atat cresterea satisfactiilor personale, cat si cresterea productivitatii.

In general, o combinare a acestor strategii conduce la obtinerea celor mai bune rezultate.

Utilizarea recompensei pentru a motiva angajatii

Conform celor spuse de doi experti de marca ai Managementului

Resurselor Umane, Fred Luthans si Robert Kreitner, de modul in care angajatii percep consecintele muncii lor depinde mentinerea ratei inalte a productivitatii. Daca ei cred ca o crestere a productivitatii va fi rasplatita, mai mult ca sigur ca ei vor munci ca sa o realizeze. Din acest motiv, organizatiile ar trebui sa puna accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajati.

A. Utilizarea recompenselor banesti

Deoarece mijloacele banesti constituie un stimulent puternic, la

stabilirea sistemelor de plata trebuie sa ia in considerare efectul acestor recompense asupra motivatiei angajatilor.

Salariul constituie o importanta rasplata deoarece el poate satisface

mai multe dintre trebuintele care se regasesc in sistemul lui Maslow. El ofera angajatilor posibilitatea de a cumpara hrana pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite sa-si cumpere locuinte pentru satisfacerea nevoilor de securitate; si totodata le permite acestora sa-si dezvolte nevoile de stima.[1]

B.Utilizarea altor recompense

Exista o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajati si care ii motiveaza pe acestia:

– vizite la locul de munca al celor mai performanti angajati, realizate

de catre top manageri;

– conferirea unor responsabilitati speciale sau onorifice;

– intretinerea unor delegatii;

– complimente verbale, scrisori personale de felicitare;

– angajatul sa prezinte el insusi realizarile in fata colegilor, directiunii, in cadrul unor colocvii, reuniuni sau conferinte;

– publicarea rezultatelor in jurnalul intreprinderii.

Este preferabil ca recunoasterea meritelor sa fie facuta regulat,

cvasipermanent; efectul unor semne mici de apreciere, insa regulate, este mai mare decat cel al „gesturilor mari“ facute rar si neregulat.

Asigurarea echitatii pentru a motiva angajatii

Un principiu de baza al managementului resurselor umane este

echitatea. Angajatii asteapta ca ceea ce ei dau organizatiei sa fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta.

Teoria echitatii este o teorie motivationala care explica modul in care angajatii raspund situatiilor in care ei simt ca au fost rasplatiti mai putin - sau mai mult - pentru ceea ce ei au realizat.

In randul angajatilor pot aparea sentimente de inechitate datorita mai multor motive, in special al salarizarii.

Faptul ca inechitatea poate conduce la probleme de productivitate

pentru organizatie este marele motiv pentru care profesionistii ce se ocupa cu resursele umane trebuie sa se consacre perceptiei inechitatii si corectitudinii, dincolo de planurile clasice de compensare.

Implicarea angajatilor

O alta metoda importanta care poate fi utilizata pentru a provoca

cresterea performantei este sporirea gradului de implicare a angajatilor.

Desi au fost concepute o multime de programe pentru a implica angajatii

mai profund in organizatiile lor, toate aceste programe au o caracteristica

comuna: participarea. Acestea maresc gradul de participare a angajatilor la luarea deciziilor organizationale. In acest fel se creeaza o serie de avantaje printre care intelegerea mai bine a deciziilor luate in organizatie, cresterea calitatii deciziilor

Antrenarea angajatilor in grupe de lucru

In tot mai multe intreprinderi, indeosebi din tarile avansate, munca in

grupe sau pe proiecte s-a extins. Cel mai nou concept este cel de „lean

management“, adica management suplu. Supletea provine din slabirea

intentionata a puterii de decizie a sefului. In schimb, angajatii invata sa

actioneze pe propria raspundere in echipe in care toti sunt egali in drepturi.

Avantajele acestui mod de lucru sunt:

- ameliorarea relatiilor interpersonale;

- ameliorarea relatiilor functionale cu superiorii ierarhici;

- ameliorarea capacitatii de comunicare;

- ameliorarea cunoasterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin

prisma grupului.

Motivarea angajatilor prin conducere eficienta

O conducere eficienta poate fi vazuta printre manageri ca un mijloc de

a motiva angajatii in vederea cresterii performantelor.

Studii intreprinse de specialisti japonezi au condus la identificarea

principalelor calitati considerate a fi esentiale pentru un conducator.

Primele dintre acestea ar fi:

1) capacitatea de a atrage si de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii;

2) aptitudinile de comunicare;

3) toleranta, intelegere din partea managerului; acesta trebuie sa fie

capabil sa mentina o actiune deschisa si flexibila. [2]

Concluzii

In concluzie, se poate afirma ca in viitor o forta de munca educata,

motivata si beneficiind de un management modern va constitui un avantaj

strategic in orice domeniu. Ca urmare, numai acele companii care se vor

dovedi capabile sa asigure o conducere adecvata si inspirata si care vor

oferi o imagine atragatoare vor putea prezenta interes pentru o forta de

munca bine pregatita. O data dotata cu angajati la un nivel corespunzator de pregatire, responsabilitatea pentru imbunatatirea si mentinerea unei

forte de atractie corespunzatoare a organizatiei respective va reveni

managerilor de la toate nivelurile.

2 Principalele teorii ale motivari in munca

A Teorii bazate pe studiul nevoiilor

Din aceasta categorie cele mai importante sunt teoria lui A. Maslow si cea a lui F. Hezberg

Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (1908-1970). O nevoie este o cerinta personala. Maslow presupune ca exista o varietate de necesitati pe care oamenii le doresc indeplinite si presupune ca aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importanta lor in secvente cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow.

La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne sunt necesare pentru a supravietui. Aceste nevoi includ hrana si apa,imbracamintea, adapostul si dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfacute de un salariu adecvat.

REFERAT: Prevenirea recaderii in patima drogurilor REFERAT: Avand in vedere schimbarile radicale produse la nivelul structurii si functilor familiale contemporane, se releva ca o problema esentiala a zilelor noastre „cererea” si nevoia tot mai mare de educatie profamiliala, vizata atat in partea de preventie, cat

La urmatorul nivel se afla nevoia de siguranta si securitate, adica de acele lucruri necesare pentru siguranta fizica si emotionala. Nevoile de securitate pot fi satisfacute prin: locuri de munca, asigurari de sanatate, pensii si conditii de protectie a muncii.

Urmeaza nivelul nevoilor sociale, care se refera la cerintele umane de dragoste si afectiune, necesitatea de a primi si a oferi respect si afectiune si sentimentul de apartenenta la o organizatie si la un segment al societatii. Intr-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfacute prin mediul de lucru si prin organizatii neoficiale. Relatiile sociale, dupa cele de munca - cu familia si prietenii, de exemplu - sunt, de asemenea, necesare si importante.

Urmeaza nivelul nevoilor de stima, sau prestigiu si se refera la respectul si recunostinta celor din jur (stima altora), precum si la propria noastra realizare si valoare (autostima - dar nu narcisism - pe principiul „respecta-te singur, pentru a fi respectat!”). Aceste nevoi pot fi satisfacute prin propria indemanare - fizica si intelectuala - prin promovare in locuri de munca superioare, cu responsabilitate marita, sau prin diferite onoruri si premii, ori alte forme de recunostinta.

La cel mai inalt nivel este nevoia de autorealizare (realizarea profesionala), nevoia de crestere si dezvoltate ca om si de devenire profesionala si sociala. Acestea sunt cele mai dificil de implinit nevoi si intelegerea satisfacerii lor tinde sa ia diverse forme si esente, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, invatarea unei profesiuni noi, pornirea intr-o cariera noua, sau a deveni „cel mai bun' in unele stradanii si incercari, pot fi cai de satisfacere a nevoii de autorealizare.

Maslow sugereaza ca oamenii lucreaza pentru satisfacerea nevoilorlor fiziologice, la inceput, apoi a nevoilor de siguranta si asa mai departe pana la „nevoile din varf” ale piramidei. In general, ei sunt motivati de la cel mai de jos nivel, care raman, partial, nesatisfacute. Totusi, nevoile de la un nivel nu vor putea fi complet satisfacute, inainte ca nevoile de la nivelul imediat superior, sa intre in joc. Daca majoritatea nevoilor fiziologice si de siguranta personala sunt satisfacute, acea persoana va putea fi motivata, in principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar orice necesitate fiziologica si de siguranta, care va acoperi o anume nevoie, va fi, de asemenea, importanta. Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofera un mijloc uzual asupra viziunii motivarii angajatilor, precum si un ghid pentru managementul organizatiei. In general, afacerile, chiar si in SUA, au fost capabile sa satisfaca nevoile de baza ale lucratorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult decat o problema. Ele nu pot fi satisfacute intr-o maniera simplista, ci intelegand ca nevoile difera la un angajat la altul (se exclude „globalizarea” nevoilor).

Priramida nevoiilor a lui A. Maslow

Sursa : Managementul resurselor umane

Editura “Independenta Economica”

Pitesti 2002

Cercetarile au aratat ca pe masura ce individul promoveza in ierarhie, necesitatile de ordin superioe au tendinta sa devina din ce in ce mai importante

Aceste tipuri de nevoi pornesc de la nevoile inferioare – concrete , comune si puternice pana la nevoi superioare mai putin promte si evidente.

Principiul ierarhizari nevoilor reprezinta punctul forte al teoriei lui Maslow si exprima in esenta faptul ca o trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacuta.[3]

Teoria lui HERZBERG

La sfarsitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ doua sute de ingineri si economisti din Pittsburgh. In timpul interviurilor, persoanele supuse experimentului au fost puse sa raspunda la cateva intrebari:- sa se gandeasca la momentul in care au aflat un aspect deosebit favorabil („bun”) despre serviciul si munca lor,- sa descrie factorul, sau factorii care i-au determinat sa-si aleaga profesiunea, sa se gandeasca la momentul in care au aflat ceva special de nefavorabil („rau”) despre munca lor. Herzberg a fost surprins sa descopere ca emotia pozitiva („buna”)si emotia negativa („rea”) au rezultat din seturi de factori complet diferiti, astfel ca, de exemplu, un salar mai mic poate face pe o persoana „sa se simta rau”, dar un salar mai mare nu face in mod automat, „sa se simta mai bine”, daca, in afara de factorul-salar, mai sunt si alti factori care provoaca persoanei in cauza „un camp” de insatisfactii.

Inainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea generala era ca satisfactiile si insatisfactiile angajatilor se afla la poli opusi, pe aceasi scala de intensitate.

Dupa interviurile lui Herzberg, s-a observat ca satisfactiile si insatisfactiile coexista si difera prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia ca fiecare persoana isi are scala proprie, atat pentru satisfactii, cat si pentru insatisfactii, prima „gradata” de la maximum la minimum, de unde incepe cea de-a doua „gradata” de la minimum la maximum. Cele doua scari de intensitate, care coexista, pot fi considerate cantitative, sau volumice si, in acest mod, satisfactiile,respectiv insatisfactiile, sa varieze de la zero, la o valoare maxima, care poate, desigur, sa fie diferita pentru cel doua stari emotionale si, fortand putin certitudinea, cred ca putem afirma, fara a gresi prea mult, ca, intr-o viata de om, suma satisfactiilor este egala cu suma insatisfactiilor - deductie rezultata dintr-o lege a echilibrului general – dar difera, probabil, doar intensitatea trairii lor, de catre fiecare dintre noi. Aceasta idee, care sustine ca satisfactiile si insatisfactiile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stari emotionale si conduc la cresterea, respectiv descresterea motivatiei, reprezinta asa-numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivatia au fost numiti, “hygiene factors', iar cei care favorizeaza motivatia „satisfiers'. Factorii de munca, pe care Herzberg ii asociaza frecvent cu satisfactia ('satisfiers'), sunt: realizarea, recunoasterea, responsabilitatea,avansarea, cariera profesionala - in general - si munca insasi.

Acesti factori sunt considerati, de obicei, factori motivationali, deoarece, prin prezenta lor, conduc la cresterea motivatiei. Absenta acestor factori nu duc, in mod obligatoriu, la insatisfactie, dar prezenta lor creeaza multumire (satisfactie). Factorii de munca facuti raspunzatori de aparitia insatisfactiilor („hygiene factors”) se refera la supravegherea agasanta, conditii demunca neprielnice, relatii interpersonale - informale si formale -tensionate plata muncii lipsita de etica, siguranta locului de munca indoielnica, politicile de personal si manageriale ale organizatieine explicite, nesigure si distante in raport cu dorintele si nazuintele salariatilor. Factorii mentionati reduc insatisfactia, sau, din contra, fac ca ea sa creasca, dupa cum prezenta lor se face mai mult, sau mai putin simtita, dar nu este obligatoriu sa influenteze, intr-un fel, motivatia.Utilizarea Teoriei lui Herzberg, Herzberg ofera un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doifactori in motivatia angajatilor. El sugereaza ca acesti doi factori,raspunzatori de aparitia satisfactiilor ('satisfiers') si a insatisfactiilor('hygiene factors'), nu pot avea valoarea 'zero', pentru ca niciodata nu vor putea fi eliminate total insatisfactiile (e in firea omului sa fie vesnic,mai mult, sau mai putin, nemultumit), ori satisfactiile sa atinga 'cota'zero.

Managerii trebuie sa lucreze astfel incat sa ofere factori motivationali de la care spera sa obtina, pe termen lung, un grad ridicat de motivatie. O aplicatie practica a teoriei lui Herzberg este imbogatirea locurilor de munca .Imbogatirea locurilor de munca este o puternica sursa de motivatie prin realizare, recunoastere si responsabilitate, factori de munca ce aduc satisfactie, dupa cum am aratat anterior. Este necesar sa subliniem faptul ca modul de plata al salariatilor are un efect motivational mai mare decat ii confera Herzberg, prin teoria sa, sustinand ca plata ofera numai schimbari pe termen scurt si nu motivatie. Totusi, in multe organizatii plata ofera recunoastere si este o recompensa pentru realizari – iar recunoasterea si realizarea sunt factori motivationali.

Efectul modului de plata asupra motivatiei poate depinde de modul cum este distribuita plata.Daca salariul creste fara sa fie efectul unor performante, cum ar fi in cazul cresterii costului vietii (indexari de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflatiei), aceasta crestere nu poate conduce la o motivatie suplimentara a angajatilor. In schimb, daca recompensa creste ca urmare a recunoasterii unor calitatii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol putemic in motivarea lucratorilor pentru obtinerea de performante ridicate.[4]

B. Teori bazate pe studiul comportamentului

Teoria asteptarilor – V.I.E

Aceasta teorie care apartine psihologului american Victor H. Vroom are ca punct de plecare asteptarea – speranta ca forta energizanta a comportamentului motivational.

Modul de baza care sustine teoria asteptarii este urmatorul :

Motivatia = Credinta ca efortul va fi X Valoarea atasata

recmpensat, va avea o consecinta unei consecinte specifice

Teoria Echitatii

Aceasta teorie se refera la modul in care interpretam recompensele pe care le primim si cum afecteaza aceasta interespretare mentinerea efortului in munca la un anumit nivel.

Teoria echitatii a fost elaborata de Stacy Adams in 1961 si ea sustine ca oameni cauta justitia sociala in modul in care sunt recompensati pentru performantele obtinute in munca.

Echitatia nu trebuie confundata cu egalitatea. Egalitatea se manifesta atunci cand individul percepe rezultatul venitului sau echivalent cu rezultatul altui individ.

Echitatia se refea la egalitatea dintre rapoartele :

Rezultatele (veniturile) propri Rezultatele (veniturile) altuia

= -------- ----- ------ ---

Eforuri proprii Eforurile altuia

Dc cele doua rapoarte sunt inegale, aproape perceptia starii de inechitate cu urmatoarele variante :

a.     persona se considera subcompensata, venitul sau apare prea mic fata de ceea ce primeste cel cu care se compara.

b.     persoana gaseste ca este supracompensata, venitul sau fiind excesiv in raport cu cel al persoanei cu care se compara. [5]

Teoria X si Teoria Y

Conceptele cu privire la Teoria X si Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, in cartea sa, „Partea umana a intreprinderii ,publicata in 1960. Exista, in realitate, un set de presupuneri care subliniaza atitudinile si convingerile managementului privind comportamentul lucratorilor.

Teoria X este un concept cu privire la motivatia generala a lucratorilor, consecvent cu managementul stiintific al lui Taylor. Teoria X presupune ca angajatilor le displace munca si vor actiona eficient numai intr-un mediu de lucru puternic controlat:- oamenilor le displace munca si incearca sa o evite,- deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i convinga, de regula prin constrangere, sa-i controleze si, frecvent, sa-i ameninte, pentru a obtine obiectivele organizatiei.

Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul in care managerii iau toate deciziile, iar angajatii doar executa ordinele

Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generala a angajatilor, consecvent cu ideea mecanismului relatiilor umane. Teoria Y presupune ca angajatii accepta munca si responsabilitatea spre obtinerea obiectivelor organizatiei, daca se face astfel incat sa se obtina, de asemenea, o recompensa pentru asta:- oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este o parte importanta a vietii lor,- oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajati,- oamenii devin angajati, pentru realizarea unor obiective, cand acestora le este foarte clar ca atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale,- oamenii, adesea, cauta si doresc sa accepte responsabilitati,- angajatii au potentialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizatiei,- organizatiile, in general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficienta si rationala a resurselor lor umane.Desigur, aceasta viziune este complet diferita de cea a Teoriei X simult mai constructiva decat aceasta. McGregor argumenteaza ca cei mai multi manageri se comporta in acord cu Teoria X, dar el mentioneaza ca Teoria Y este mult mai apropiata si eficienta pentru un ghid al actiunilor manageriale.

Mecanismul relatiilor umane, impreuna cu Teoria X, respectiv cu Teoria Y, cresc atitudinile sociale ale managementului si importanta factorilor sociali la locurilor de munca.

Totusi, motivatia umana este un proces complex si dinamic, pentru care nu exista un raspuns unic cu privire la importanta pe care o are influenta banilor, sau factorii umani asupra capacitatii angajatilor. Mai curand, putem spune ca, o varietate de factori trebuie sa fie luati in seama, in oricare incercare de a creste motivatia lucratorilor.

3 Studiile Hawthone

Intre anii 1927 si 1932, doua experimente erau conduse de Elton Mayo la fabrica din Hawthome a companiei Westem Electric din Chicago. Obiectivul initial al acestor studii a fost determinarea efectului pe care il are mediul de lucru, asupra productivitatii. In primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de munca, pentru unul din cele doua grupuri de lucratori supuse studiului, dupa care s-a masurat productivitatea fiecarui grup. Nu mica a fost surpriza cercetatorilor observandu-se ca productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificata, productivitatea s-a incapatanat sa ramana ridicata chiar si dupa reducerea gradului de iluminare a locurilor de munca, pana la nivelul luminii oferite de razele de luna.

Al doilea set de experimente a fost axat pe determinarea eficacitatii sistemului de plata bazat pe raportul dintre salariul oferit si volumul de productie realizat. Cercetatorii se asteptau ca productia sa creasca, mizand pe faptul ca cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucratorilor cu viteza de lucru mai mica, pentru cresterea ritmului de lucrua acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele asteptate, caci productia s-a pastrat constanta. Cercetatorii au concluzionat ca factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor doua experimente. La primul experiment prezentat, cercetatorii au dat un sens ambelor grupuri si anume acela de a se implica in munca lor numai pentru a raspunde participativ la cercetarea in cauza. Acesti lucratori - probabil pentru prima data au simtit, prin participarea la experiment, ca erau, totusi, o parte importanta a organizatiei. In cel de-al experiment, fiecare grup de lucratori, neoficial, a acceptat volumul de productie pe care il aveau de executat stiind ca experimentul nu va dura o vesnicie! Pentru a castiga acceptarea sociala a grupului, fiecare lucrator a realizat volumul de productie care ii revenea. Mai lenti, sau mai rapizi, lucratorii au fost presati sa mentina ritmul grupului din care faceau parte, cu gandul ca „raul nu va dura mult”. Studiile Hawthome au aratat ca fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea lucratorilor ca si banii cu care sunt platiti.

Din aceste studii ca si din altele asemenea, s-a nascut mecanismul relatiilor umane in management. Premisele mecanismului relatiilor umane se bazeaza pe presupunerea ca angajatii care sunt fericiti si satisfacuti de locul lor de munca, vor fi motivati pentru a obtine performante mai bune. Din acest motiv, managementul organizatiei va proceda cel mai bine prin ferirea unui mediu de lucru care sa conduca la maximizarea satisfactiilor angajatilor.[6]

4 Metode de evaluare a performantelor

La evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate in : metode de clasificare pe categorii (scari de clasificare grafica; liste de verificare; alegere forta); metode comparative (clasificare simpla; liste de verificare; alegere forta); metode comparative ( clasificare simpla; comparare pe perechi; distributie fortata); teste de personalitate; metode descriptive (incidentul critic; eseul; trecerea revista a unu domeniu); metode bazate pe comportament (metoda scarilor de evaluare si clasificare; managementul prin obictive).

a. Metode de clasificare pe categori

Metoda scarilor de clasificare grafica are cea mai larga aplicabilitate in organizatiile americane si vest-europene datorita simplitatii ei. Ea consta in folosirea scarilor (grilelor), indivizii urmand a fi plasati pe un anumit nivel al grilei in functie de diferitele criterii specifice, alese de cei care efectueaza evaluarea.

Aceasta metoda poate duce, de multe ori, la concluzii eronate. In aplicarea practica sunt grupatii caracteristice sau factori distincti luati impreuna. In acest context, uneori calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare poate avea intelesuri diferite pentru evaluator. Factori cum ar fi “initiativa” si “cooperare” pot fi intelesi de catre manageri in moduri diferite, indeosebi atunci cand sunt raportati la clasificatie de genul “deosebit” , “ mediu” , “slab”. Aceste scari sunt des folosite pentru ca ele sunt usor de conceput, dar din aceleasi consideratii pot determina aparitia erorilor de evaluare.

b. Metoda listeror de verificare

Acesta perimite evidentierea gradului in care exista o corespondenta intre anumite afirmatii/ calificative/ obiective si performantele angajatului. Lista poate fi elaborata in asa del incat afirmatiile si calificativele sa le corespunda anumite valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectueaza evaluarea. Aceste liste cuprind informatii de genu : termina lucru la timp; rareori este de acord sa faca ore suplimentare; este cooperant si saritor; accepta critica; se straduieste sa-si imbunatateasca performantele.

Principalele dificultati in folosirea acestei metode sunt : calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei care evalueaza; nu este apreciata in mod corect situatia, indeosebi atunci cand se cuantifica rezultatele; cei ce evalueaza nu acorda valori fiecarui factor.Aceste dificultati si altele formulate in acest sens, limiteaza posibilitatile de utilizare a informatiilor utile procesului de evaluare.

c.      Metodele comparative

Aceste metode presupun compararea, de catre evaluator, a performantelor salariatilor. De exemplu, performanta unui referent poate fi comparata cu performanta altuia referent, a unui analist de post cu a altuia. Comararea se poate efectua in diferite moduri, putand exista comararea simpla, comararea pe perechi si distributia fortata[7].Aceasta metoda prezinta printre dezavantaje si faptul ca seful direct are deseori retineri in a plasa un salariat pe prima sa pe ultima pozitie a listei.

d. Testele de personalitate

Testele de personalitate sunt folosite de regula la selectia resurselor umane. In anumite situatii, identificarea necesitatilor de perfectionare, ele pot fi utilizate in corelarea metodelor specifice de evaluare a performantelor.

Datorita faptului ca testele de personalitate pot fi utilizate numai de catre personalul calificat, ele sunt protejate si exista interdictia publicarii lor. In cazul utilizarii testelor de personalitate (caseta 1), o atentie deosebita va fi acordata eliminarii factorilor care ar putea duce la interpretarea eronata a rezultatelor. Pentru acesta vor fi luate in considerare urmatoarele: realizarea unei colaborari si participarea activa a celui supus evaluarii; cele mai multe teste au o anumita specificitate a modului de viata si sunt raportat la un anumit comportament; trasaturile culturii manageriale, comportamentul, structura si functionalitatea organizatiilor sunt de regula foarte diferite. Pentru a nu determina concluzii eronate este necesara luarea in considerare a conditiilor materiale si a ambiantei in care persoanele evaluate isi desfasoara activitatea.