Procurarea resurselor umane

PROCURAREA RESURSELOR UMANE

Procurarea resurselor umane se refera la masurile pe care le ia organizatia pentru a obtine si a pastra oamenii de care are nevoie si pentru a le folosi forta de munca in mod productiv. De asemenea, cuprinde si acele aspecte de practica a raporturilor de munca referitoare la introducerea noilor angajati in organizatie si incetarea contractului de munca.

Politicile MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE de procurare a resurselor umane au la baza doua chestiuni fundamentale :

1)     De ce fel de oameni avem nevoie ca sa putem concura in mod eficace, acum si in viitor ?

2)     Ce trebuie sa facem ca sa-i atragem, sa-i dezvoltam si sa-i pastram pe acesti oameni ?

Rolul planificarii resurselor umane

Planificarea resurselor umane determina resursele umane de care are nevoie organizatia pentru a-si atinge obiectivele strategice. Conform definitiei propuse de Bulla si Scott (1994), planificarea este 'procesul prin care se asigura identificarea cerintelor de resurse umane ale unei organizatii si elaborarea planurilor de indeplinire a cerintelor respective'. Planificarea resurselor umane are la baza convingerea ca oamenii reprezinta cea mai importanta resursa strategica a unei organizatii. In general, planificarea are in vedere armonizarea resurselor cu necesarul pe termen mai lung al intreprinderii, chiar daca uneori se ocupa si de cerintele pe termen mai scurt. Necesarul de resurse umane este abordat atat in termeni cantitativi, cat si in termeni calitativi. Planificarea resurselor umane se ocupa si de chestiuni mai generale, referitoare la modul in care se abordeaza raporturile de munca si dezvoltarea angajatilor pentru a se imbunatati eficacitatea organizationala ar trebui sa faca parte integranta din planificarea activitatii economice a organizatiei intrucat aceasta poate influenta strategia economica, atragand atentia asupra modurilor in care ar putea fi dezvoltati angajatii si organizati cu mai multa eficacitate, pentru o mai buna realizare a obiectivelor economice, precum si asupra eventualelor probleme care s-ar putea sa necesite rezolvare, pentru a avea siguranta ca personalul necesar va fi disponibil si capabil sa vina cu contributia necesara.

Asa cum arata Quinn Mills (1983), planificarea resurselor umane este 'un proces de luare a deciziilor care combina trei activitati importante: identificarea si dobandirea numarului adecvat de oameni cu aptitudinile adecvate, motivarea lor sa atinga un nivel inalt de performanta, si crearea unor legaturi interactive intre obiectivele economice si activitatile de planificare a personalului. In situatiile in care nu exista o strategie economica clar definita, planificarea resurselor umane va trebui, probabil, sa se sprijine mai mult pe emiterea unor supozitii generale in legatura cu necesarul viitor de personal, printr-un tip sau altul de planificare pe baza de scenarii. Ca varianta altemativa, procesul de planificare ar putea sa se concentreze pedomenii specifice de activitate din cadrul organizatiei, unde este posibila previzionarea necesarului de personal in terrneni numerici si calitativi, de exemplu numarul si calificarea cercetatorilor stiintifici din cadrul unei divizii de cercetare-dezvoltare.

Se vorbeste despre doua abordari ale planificarii resurselor umane, si anume despre o varianta tehnicista si despre una umanista. Se poate face o distinctie intre planificarea resurselor umane in varianta 'tehnicista' (sau 'infrastructurala', sau hard), adica orientata spre aspectele 'tehnice' si cantitative, si cea in varianta 'umanista' (sau 'suprastructurala', sau soft), adica orientata spre aspectele morale si calitative ale dimensionarii fortei de munca organizationale. Prima are la baza analiza cantitativa a necesarului de resurse umane, pentru a avea siguranta ca se dispune de un numiir adecvat de persoane adecvate, atunci cand e nevoie. Cea de-a doua, conform definitiei lui Marchington si Wilkinson (1996), 'este mai explicit concentrata pe crearea si modelarea culturii organizatiei, in asa fel incat sa existe o integrare clara intre obiectivele corporative si ansamblul valorilor, convingerilor si comportamentelor angajatilor'. Dar asa cum reliefeaza cei doi autori, varianta 'suprastructurala' devine practic sinonima cu intreg subiectul managementului resurselor umane.

Planificarea reurselor umane cuprinde trei etape

previzionarea necesarului viitor de personal (previzionarea cererii);

previzionarea disponibilitatii viitoare de personal (previzionarea ofertei);

intocmirea unor planuri de armonizare a cererii cu oferta.

Casson este de parere ca planificarea resurselor umane ar trebui vazuta ca fiind:

activitate periodica de monitorizare, prin care rezervele si fluxurile de resurse umane si relatia acestora cu necesitatile economice ale intreprinderii pot fi mai bine intelese, evaluate si controlate, problemele pot fi mai bine evidentiate si se poate stabili o baza de reactie in fata evenimentelor neprevazute;

o activitate de investigare, prin care se pot studia implicatiile de resurse umane ale anumitor probleme si situatii de schimbare si se pot investiga efectele mai multor variante de politici si actiuni.

Plecand de la cercetarea intreprinsa de Institutul pentru Studierea Raporturilor de Munca, Reilly (1999) avanseaza o serie de posibile ratiuni care determina organizatiile sa se angreneze intr-o forma sau alta de planificare a resurselor umane. Aceste ratiuni se impart in urmatoarele trei categorii:

1.     Planificare din ratiuni de fond, adica pentru a obtine efecte practice prin optimizarea modului in care sunt utilizate resursele si/sau sporirea gradului lor de flexibilitate, prin obtinerea si protejarea aptitudinilor care au nevoie de timp pentru a putea fi dobandite, prin identificarea posibilelor probleme si reducerea la minimum a probabilitatii de luare a unor decizii neinspirate.

2.     Planificare datorita avantajelor procesului in sine, ceea ce presupune buna cunoastere a prezentului pentru a putea face fata viitorului, contestarea prezumtiilor si descatusarea creatoare a gandirii, luarea unor decizii explicite care sa poata fi puse in discutie mai tarziu, distantarea obiectiva si schitarea unei imagini de ansamblu si pastrarea echilibrului intre viziunea pe termen lung si nevoia de concentrare a atentiei pe termen scurt.

3. Planificare din rafiuni organizationale, care presupune comunicarea planurilor in asa fel incat sa se obtina sustinerea necesara pentru implementarea lor, corelarea planurilor de Resurse Umane cu planurile de activitate economica ale intreprinderii in asa fel incat sa se influenteze, (re)castigarea controlului corporativ asupra unitatilor de activitate, coordonarea si integrarea deciziilor si actiunilor organizationale.

Obiective (uzuale) urmarite in planificarea resurselor umane:

atragerea si pastrarea numarului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunostintele de specialitate si competentele necesare;

anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal dezvoltarea unei forte de munca flexibile si bine pregatite, contribuindu-se astfel la capacitatea organizatiei de a se adapta la un mediu nesigur si schimbator;

reducerea dependentei de recrutarea din exterior, atunci cand exista un deficit de oferta in domeniile de calificare necesare, prin elaborarea unor strategii de pastrare si dezvoltare a angajatilor;

imbunatatirea utilizarii personalului, prin introducerea unor sisteme de munca mai flexibile.

Potrivit lui Keep (1989), obiectivul strategiiIor de procurare a resurselor umane suna, astfel: “Obtinerea materialului de baza adecvat, sub forma unei forte de munca inzestrate cu calitatile, aptitudinile si cunostintele adecvate si cu potentialul adecvat de formare profesionala viitoare. Selectarea si recrutarea lucratorilor cei mai apti sa satisfaca nevoile organizatei ar trebui sa constituie o activitate fundamentala, pe baza careia sa poata fi elaborate majoritatea celorlalte politici de MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE directionate spre dezvoltare si motivare.”

Conceptia conform careia capabilitatea strategica a unei firme depinde de capabilitatea sa in materie de resurse umane asigura argumentatia justificativa a strategiei de procurare a resurselor. Scopul strategiei de procurare va fi, prin urmare, acela de a garanta obtinerea avantajului competitiv pentru firma, prin utilizarea unor angajati mai capabili, decat cei ai firmelor concurente. Acesti oameni vor avea o gama mai vasta si mai perfectionata de aptitudini profesionale si se vor comporta in moduri care sa le maximizeze contributia. Organizatia atrage acest gen de oameni, straduindu-se sa fie 'angajatorul ideal', si ii pastreaza, oferindu-le posibiIitati si recompense mai bune decat alte organizatii si edificand un contract psihologic pozitiv care sa sporeasca angajamentul asumat si increderea reciproca. Mai mult decat atat, organizatia isi repartizeaza oamenii in moduri care sa maximizeze valoarea adaugata pe care o creeaza acestia.

Componentele strategiei de procurare a resurselor umane:

planurile de procurare a resurselor umane - pregatirea planurilor de actiune pentru gasirea persoanelor necesare in interiorul organizatiei si/sau pentru programe de instruire care sa-i ajute pe oameni sa invete deprinderi noi. Daca necesarul nu poate fi satisfacut din interiorul organizatiei, pregatirea unor planuri pe termen mai lung pentru atragerea unor candidati de inalta calitate, care sa aleaga organizatia ca 'angajator ideal'.

planurile de flexibilizare - planificarea unor masuri de crestere a flexibilitatii in utilizarea resurselor umane, care sa-i permita organizatiei sa-si exploateze in mod optim aceste resurse si sa se adapteze rapid la circumstantele in schimbare.

planurile de pastrare a fortei de munca - pregatirea unor planuri de masuri pentru pastrarea oamenilor de care are nevoie organizatia.

Strategia de procurare a resurselor umane asigura baza de elaborare a acestor planuri in cadrul dat de necesitatile economice ale organizatiei. Totusi, va avea un fundament mai solid daca se sprijina pe rezultatele unui proces de planificare pe baza de scenarii.

Previzionarea cererii

Previzionarea cererii este procesul de estimare a numarului de oameni necesari in viitor si a bagajului probabil de aptitudini si competente de care vor avea nevoie. Baza ideala a unei asemenea prognoze este un buget anual si un plan de afaceri pe termen lung, exprimate in niveluri sau volume de activitate pentru fiecare functiune sau departament sau in decizii de 'restrangere'. Sunt necesare detalii ale tuturor planurilor sau proiectelor care vor avea ca rezultat un necesar suplimentar de angajati sau aptitudini profesionale diferite - de exemplu, infiintarea unei noi organizatii cu raza de actiune regionala, crearea unui nou departament de vanzare, derularea unui proiect de mare amploare sau realizarea unor produse sau servicii noi. Pe cat posibil, trebuie analizate si planurile care ar putea avea ca rezultat un demers de rationalizare si, eventual, de restructurare prin restrangere, din cauza necesitatii de reducere a costurilor, a reproiectarii organizatorice a proceselor companiei, a introducerii unei tehnologii noi care conduce la cresterea productivitatii, sau in urma unui proces de fuziune intre firme.

Tehnici de previzionare a cererii

Judecata manageriala sau experta - Aceasta este cea mai uzuala metoda de previzionare si poate fi corelata cu o forma sau alta de planificare pe baza de scenarii.

Analiza tendintei indicatorilor - Aceasta se face prin studierea indicatoriIor din trecut, de exemplu raportul dintre numarul lucratorilor direct productivi (lucratori in productie) si cel al lucratorilor indirect productivi (lucratori auxiliari) din cadrul unei unitiiti de fabricatie, si previzionarea indicatorilor viitori, aplicand un coeficient de corectie care sa ia in calcul modificarea structurii organizatorice sau a metodelor de lucru.

Tehnicile de studiere e muncii - Tehnicile de studiere a muncii pot fi folosite atunci cand se pot aplica metode specifice de masurare a muncii pentru a calcula cat timp trebuie sa dureze fiecare operatie de si cati oameni este nevoie.

Previzionarea cerintelor in materie de calificare (aptitudini) este in mare masura chestiune de judecata manageriala. Totusi, aceasta judecata ar trebui facuta pe baza unei analize atente, a impactului pe care il vor avea evolutiile previzionate in privinta produselor si a pietei, precum si introducerea noii tehnologii, fie ea tehnologie informationala sau productie computerizata.

Previzionarea ofertei

Se refera la estimarea numarului probabil de personal disponibil din interiorul si exteriorul organizatiei, aplicand un coeficient de corectie care sa ia in calcul reducerea pe cale naturala a personalului (pierdere in timp a fortei de munca si pensionari), absenteismul, deplasarile si promovarile interne, ca si modificarile in materie de orar si alte conditii de lucru. Prognoza trebuie sa aiba la baza:

1.     analiza a resurselor umane existente, din punctul de vedere al numarului de angajati din fiecare ocupatie, al aptitudinilor profesionale si al potentialului;

2.     pierderile previzionate in volumul resurselor existente, prin reducere pe cale naturala;

3.     schimbarile previzionate in structura resurselor existente, datorita promovarilor interne;

4.     efectul schimbarii conditiitor de munca si al absenteismului;

5.     sursele de oferta de munca din interiorul organizatiei;

6.     sursele de oferta de munca din exteriorul organizatiei, respectiv de pe piata de munca nationala si de pe cea locala.

Procesul de recrutare si selectie

Are ca finalitate obtinerea efectivului necesar de angajati si calitatea necesara, cu costuri minime, pentru o satisfacere a resurselor umane din companie. Etapele procesului sunt in numar de 3:

- definirea cerintelor: intocmirea de fise si specificatii ale postului; stabilirea termenilor si conditiilor contractului de munca;

- atragerea candidatilor: evaluarea unor surse alternative de candidati din interiorul si exteriorul companiei; publicarea anuntului de angajare, recurgerea la agentii si consultanti de specialitate;

- selectarea candidatilor: intervievarea, testarea, evaluarea candidatilor, centrele de evaluare; propunerea de angajare, obtinerea referintelor, pregatirea contractelor de munca.

Principalele elemente ale procesului de recrutare si selectie sunt:

- definirea cerintelor;

- atragerea candidatilor;

- publicarea anuntului de angajare;

- recrutarea pe internet;

- externalizarea serviciilor de recrutare;

- institutii educationale si de formare;

- trierea cererilor de angajare;

- metode de selectie;

- tipuri de interviuri;

- centrele de evaluare;

- utilizarea grafologiei;

- alegerea metodelor de selectie;

- imbunatatirea eficacitatii recrutarii si selectiei;

- referinte, calificari profesionale si oferte;

- etapele finale.

1. Definirea cerintelor

In programul de recrutare se vor specifica numarul si persoanele necesare. Vor mai exista cereri de inlocuire sau de ocupare de noi posturi. Cerintele referitoare la posturi se stabilesc prin descrierea postului si specificatia conditiilor ce trebuie a fi indeplinite de ocupantul sau. Se redacteaza, astfel, anuntul de angajare, se informeaza agentiile de recrutare si se evalueaza candidatii.

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

Descrierea postului

Fisa de inscriere a postului contine informatii de baza legate de post, obiectivul general al postului, activitatile de baza ori sarcinile indeplinite, termenii si conditiile de angajare pentru post s.a.m.d.

Specificatia de personal ( de recrutare / a postului )

Este conceputa din:

- competentele personale / cerintele de competenta: cunostintele si abilitatile individului, eventual talentele sale innascute;

- calificarile si formarea profesionala: calificarile profesionale, tehnice sau de studii cerute; instruirea profesionala a angajatului;

- experienta;

- cerintele specifice: expectatiile fata de candidat cu privire la activitatile cerute in domeniu.

- compatibilitatea cu organizatia: ce poate avea o cultura corporativa formala ori informala.

- conditiile speciale: deplasari, ore de lucru suplimentare, mobilitate.

- indeplinirea asteptarilor candidatului de catre organizatie: referitoare la posibilitatile de formare profesionala, siguranta locului de munca etc.

Cel mai mare pericol ce trebuie a fi evitat in specificatia de personal este exagerarea competentelor si calificarilor solicitate. Intr-adevar, se cauta persoanele cele mai apte, dar a fixa un grad prea ridicat de calitate sporeste dificultatea atragerii acestora. Subdimensionarea exigentelor este un caz rar.

Acestea trebuie a fi analizate prin:

- stabilirea si descrierea cerintelor esentiale in functie de competente, calificari, experienta.

- planul in sapte puncte atributele fizice personale; realizarile personale; gradul general de inteligenta; aptitudinile speciale; interesele; inclinatiile (toleranta, influenta asupra altora, seriozitate); circumstantele (situatia familiala, ocupatiile membrilor familiei).

- sistemul cu cinci gradatii: efectul asupra celorlalti (atribute fizice personale, discurs verbal, fire); calificarile dobandite; aptitudinile innascute; motivatia (obiectivele individului, reusita de a le concretiza); capacitatea de adaptare (la stres, mediu, oameni).

Planul in sapte puncte si sistemul cu cinci gradatii pot constitui un cadru propice pentru derularea interviurilor, dar se tinde catre orientarea spre competenta.

Utilizarea unei abordari orientate spre competenta

Consta in recurgerea la competentele definite in legatura cu un rol. Roberts evoca faptul ca cerintele (baza selectiei) sunt descrise in termeni ce pot fi intelesi si acceptati de ambele parti, competentele devenind o componenta fundamentala in procesul de selectie. Avantajele abordarii orientate pe competenta sunt surprinse de Wood si Payne:

- sporeste acuratetea previziunilor referitoare la cadrul adecvat al candidatului;

- faciliteaza o mai buna concordanta intre atributele personale ale candidatului si cerintele postului;

- previne riscul aprecierilor pripite de catre intervievanti.

- poate sta la baza formularelor de angajare; interviurilor, testelor si centrelor de evaluare.

2. Atragerea candidatilor

Este o chestiune de identificare, evaluare si utilizare a celor mai adecvate surse de candidati la angajare. S-ar putea sa fie necesar un studiu preliminar al factorilor susceptibili a-i atrage sau distanta pe candidati:

Analiza atuurilor si deficientelor in recrutare are ca scop pregatirea unei mai bune imagini pentru organizatie, utilizarea pentru anunturile de angajare, brosurile de recrutare sau in cadrul interviurilor. Trebuie sa abordeze chestiunile de reputatie nationala sau locala a organizatiei, salarizarea, avantajele nesalariale, conditiile si siguranta muncii, perspectivele de cariera etc, acestea putand fi comparate cu cele ale concurentei. Candidatii, asemenea metodelor de marketing, vand ceva; ei vand o capacitate de munca. Si sunt, totodata, cumparatori ai valorilor organizationale.

Sursele de candidati

De luat in considerare sunt, in principal, candidatii interni pentru posturile vacante, desi unele organizatii ii pun in echivalenta cu cei externi. In absenta disponibilitatii unor candidati interni, exista surse de candidati precum:

Publicitatea: este cea mai evidenta metoda de atragere a candidatilor. Obiectivele unui anunt publicitar de angajare trebuie a fi:

- Atragerea atentiei: concurenta cu alti angajatori pentru a capta interesul potentialilor candidati;

- Starnirea si mentinerea interesului: comunicarea atragatoare si interesanta de informatii referitoare la post, companie, termeni, conditiile angajarii.

- Indemnarea la actiune: comunicarea eficienta a mesajelor, astfel incat sa creeze feedback din partea candidatilor eficienti.

Pentru ca aceste deziderate sa fie concretizate, este necesar a se intreprinde actiunile ce urmeaza:

- Se analizeaza necesarul de recrutare, sursele probabile de candidati si particularitatile postului. Cu alte cuvinte: stabilirea numarului posturilor ce trebuie ocupate si pana cand; descrierea postului, specificatia de personal; analiza provenientei candidatilor potriviti, companiile unde lucreaza, posturile ocupate etc; stabilirea termenilor si conditiilor de angajare.

- Se decide cine ce face. In cazul planificarii unei campanii si recurgerii la o agentie de publicitate: se verifica experienta agentiei in activitatea de preluare a anunturilor de angajare; se studiaza mostre de activitate ale agentiei; se verifica nivelul de prestatie al acesteia; se face cunostinta cu personalul agentiei ce va lucra la realizarea anuntului publicitar; se verifica structura onorariilor si comisioanelor vandute si se discuta metodele de lucru.

- Se redacteaza textul anuntului de recrutare. El trebuie sa inceapa cu un titlu incitant si sa continue cu informatii despre organizatie; post; atributele parsoanei cautate; remunerarea si avantajele oferite; amplasamentul; activitatile efectuate de candidat.

Denumirea postului se va tipari cu litere ingrosate, iar salariul, este recomandabil, sa fie specificat. Trebuie mentionata denumirea companiei, anunturile anonime nu trebuie a fi folosite. Se vor include punctele de atractie ale companiei, precum ritmul de crestere, diversificarea, perspectivele carierei. Interesul angajatilor trebuie a fi starnit, insa fara sa se depaseasca masura. Cerintele ce au in vedere calificari si experienta trebuie a fi enuntate cat mai concret si simplu cu putinta, anuntul publicitar incheindu-se cu informatii despre maniera in care se depune candidatura. Detaliile vor fi concise, dar cuprinzatoare, si se vor evita denumirile de posturi care evoca preferinta nejustificata pentru o categorie unica de candidati, discriminarea de gen fiind nepermisa. De asemenea, nu va trebui sa fie specificata apartenenta rasiala a candidatilor, pentru a evita discriminarea contra unei rase umane.

- Se alege tipul de anunt publicitar. Poate fi:

-> anunt de mica publicitate, in care textul este inserat la rand, printre celelalte anunturi fara nici un spatiu alb in text ori imprejurul sau si fara randuri libere intre paragrafe. Este un anunt ieftin, pentru posturi inferioare ori de Resurse Umanetina.

-> anunt de mica publicitate in semi-caseta: titlul este tiparit cu litere mari, in jurul anuntului fiind lasat un spatiu alb. Este un anunt destul de ieftin.

-> caseta separata, inconjurata de un chenar, folosindu-se orice tip de caractere. Este destul de scump, cu un maximum de impact, dedicat posturilor manageriale, tehnice.

- Se planifica aparitia in mijloacele de comunicare. Recomandarile in privinta plasarii anuntului in acestea (presa scrisa, radioul, televiziunea) si a costuriilor pot fi efectuate de o agentie de publicitate.

- Se evalueaza reactia la anuntul publicat, pentru a avea un reper in evaluarea eficientei costurilor pentru fiecare mijloc de comunicare.

Recrutarea pe Internet: reprezinta o alta metoda de atragere a candidatilor, utilizata pentru anuntarea posturilor vacante, informarea cu privire la posturi si angajator, si pentru a permite comunicarea prin e-mail intre angajatori si candidati. Cei din urma pot candida online, isi pot inregistra C.V.-uri pe diverse site-uri, si pot astepta raspuns prin e-mail de la angajatori. Pe un site de recrutare online se poate publica postul vacant. Anuntul va contine detaliile postului, informatii despre companie, si un formular de cerere. Persoanele interesate de oferta de angajare pot returna electronic formularul completat. Avantajul recrutarii pe internet vizeaza o mai vasta categorie de candidati, fiind o metoda mai rapida si mai ieftina decat cele traditionale publicitare.

Principalele tipuri de site-uri dedicate recrutarii online sunt:

- Site-uri cu oferte de munca: administrate de firme specializate, putand contine peste 100 000 posturi libere. Companiile platesc pentru listarea acestor posturi.

- Site-uri de agentie: administrate de agentii autorizate sa desfasoare activitati de recrutare. Candidatii se inregistreaza online sau pot fi Resurse Umanegati a se prezenta in persoana la sediul agentiei, pentru discutarea detaliilor C.V.-ului.

- Site-uri mediatice: pot contine copia unui anunt din presa scrisa, dar si o descriere a postului liber si a companiei angajatoare.

Externalizarea activitatii de recrutare de catre agentii sau consultanti. Acestia trebuie sa efectueze macar partea preliminara a prezentarii unor candidati adecvati sau sa realizeze o scurta lista de candidati, pentru a economisi timp angajatorilor.

- Utilizarea agentiilor. Pentru gasirea unui candidat potrivit, este, uneori, mai ieftin apelul la anuntul publicitar. Este nevoie a se compara mai multe oferte, pentru gasirea agentiei care sa poata satisface nevoile organizatiei la un pret convenabil. Agentiile trebuie a fi riguros informate despre cerintele postului.

- Utilizarea consultantilor de recrutare. Rolul acestora este de a reduce volumul de lucru. Percep un comision procentual din salariul de baza de 15 – 20 %. Cand un consultant este ales, trebuie a i se verifica reputatia, a se face cunostinta cu cel care se va ocupa de contractul cu firma respectiva ori, spre exemplu, a lua in discutie categoria de specializare. Cand se apeleaza la un consultant de recrutare, este nevoie a se conveni conditiile contractuale ale colaborarii, a il informa cu privire la organizatie, conditiile de angajare; a il sprijini in definirea specificatiei postului si personalului etc. De asemenea, trebuie sa se clarifice aranjamentele pentru intervievare si intocmirea scurtei liste de angajati.

- Utilizarea consultantilor specializati in racolarea cadrelor superioare.

Un astfel de consultant mai este denumit „vanator de capete” („head-hunter”), deoarece racoleaza cadrele superioare atunci cand numarul persoanelor potrivite este limitat. Este scump (percepand un comision de 30 – 50 % din salariul pe primul an), dar eficient, in majoritatea cazurilor. Cand lista cu persoanele potential adecvate este intocmita, are loc o intalnire intre consultant si clientul angajator, intr-o atmosfera destinsa.

Institutii de invatamant si formare profesionala.

Principalele surse de „recruti” pentru unele organizatii au devenit absolventii institutiilor de invatamant (universitati si /sau licee). Unele companii viziteaza sistematic campusuri universitare pentru a ii atrage pe absolventi, utilizand proceduri precum:

- Trierea candidaturilor la angajare: presupune o lista cu candidatii (nume, data cererii primite etc); o scrisoare de confirmare a primirii cererii, trimisa fiecarui candidat (exceptand cererea de aparitie la interviu ori respingerea); poate implica si completarea de catre candidat a unui formular de cerere, pe hartie sau format electronic, un CV; impartirea candidatilor pe 3 categorii: posibili; marginali si necorespunzatori; intocmirea unei liste scurte de candidati pentru interviu (4 –8); programarea interviurilor (30 minute pentru posturi Resurse Umanetiniere; 60 minute pentru cele cu un grad mai vizibil de responsabilitate). Trierea mai presupune si invitarea candidatilor la interviu, analiza listei cu restul candidatilor posibili si marginali, hotarandu-se care vor fi „rezervele” si care respinsii (acestora li se vor oferi scrisori standard, care sa comunice, spre exemplu, refuzul).

- Formularele de candidatura au un format standardizat si stabilesc informatiile ce trebuie a fi obtinute despre angajati.

- Metoda bio-datelor: o abordare puternic structurata a trierii candidatilor. Acestea anticipeaza comportamentul pe viitor al unei persoane. Constau in informatii demografice (varsta, sex, situatie familiala), studii si calificari profesionale, interese si preferinte in petrecerea timpului liber, motivatii, fiecarui element acordandu-i-se o serie de punctaje. Chestionarul biografic obtine date despre fiecare element. Punctajele eliminatorii arata cine este sau nu acceptat pentru etapa urmatoare a procesului de selectie si permit pastrarea in rezerva a candidatilor posibili.

- C.V.-urile electronice: sunt citite foarte rapid de P.C-uri, scanate si convertite in format de text simplu. Sunt extrase date esentiale (personale, aptitudini, calificari etc), sunt analizate C.V-urile pe baza acestor criterii, facandu-se o lista cu candidatii adecvati.

3. - Metodele de selectie: interviul, centrele de evaluare si testele reprezinta principalele metode de selectie.

Tipuri de interviuri

Interviuri individuale:

Cea ma uzuala metoda de selectie

Presupune discutia fata in fata - presupune stabilirea unei apropieri

Un singur intervievator- posibilitate de partinire mai mare

Comisii de interviu

• Doi sau mai multi oameni reuniti pentru a intervieva un candidat
• Permite schimbul reciproc de informatii deci reduce suprapunerile

Comisii de selectie

• Sunt comisii de interviu mai formalizate si mai numeroase, convocate de un organ administrative official
• Dezavantaje: intrebarile tind sa fie neplanificate si puse la intamplare, ideile preconcepute ale nui membru pot predomina iar candidatii nu au posibilitatea sa-si demonstreze pe deplin calitatile pentru ca nu li se permite sa spuna tot ce au de spus

Centrele de evaluare

Presupun o abordare mai cuprinzatoare a selectiei

Apeleaza la o gamalarga de tehnici si prezinta urmatoarele particularitati:

Concentrarea se face pe comportament

Se foloses exercitii pentru a stimula dmensiunile esentiale ale postului

Se utilizeaza interviuri si teste

Se face evaluarea mai multor candidate luati impreuna

Se folosesc ma multi evaluatori si observatori

Se masoara competnta din mai multe puncte de vedere

Analiza grafologica:

Studierea structurii sociale a unei finite prin felul in care scrie

Raspandita pe continentul european, dar destul de rara in Marea Britanie, fiind considerata incapabila de a reprezenta un factor unic sau standard de predictie

Alegerea metodelor de selectie

Clasicul trio (Cook) alcatuit de candidatura, interviuri si referinte;

Metoda bio-datelor

Centre de evaluare - cel mai bun instrument de predictie a succesului pe un post, dar aplicarea lor nu este o solutie practica decat pentru un numar limitat de posturi mai complexe sau mai pretentioase;

Teste psihologice

S-a demonstrate ca interviurile nu sunt o metoda eficienta de prezicere a succesului pentru un post si ca trebuie combinate cu alte metode

Procesul de recrutare presupune un grad sporit de atentie intrucat persoana aleasa trebuie sa corespunda nu numai cerintelor postului ci si cerintelor intregii organizatii

Referinte, calificari si oferte

O data finalizata procedura de selectie, trebuie luata decizia de lansare a unei oferte de angajare.

Referintele

Rostul ei este de a obtine, in mod confidential, informatii concrete despre un posibil angajat si opinii in legatura cu caracterul sau si compatibilitatea cu mnca pe un anumit post

La drept vorbind, persoanele de contact pentru referinte denota ca respectivul candidat are macar unul sau doi prieteniJ

Se pot obtine raspunsuri mai utile daca angajatorului I se ofera spre comletare un formula standard

Se poate apela si la referintele prin telefon, avantajul fin ca oamenii se arata mai dispusi sa ofere o opinie sincera daca nu se angajaza la nimic scris

Calificarile

1 din 8 candidati isi descriu in mod fals calificarile, asa ca este cel mai indicat sa se faca o verificare a acestora

Etapa finala

Este data de confirmarea ofertei de angajare, dupa analiza referintelor si a testelor date de candidat

Trebuie facuta o evaluare ulterior pentru a vedea daca angajatul s-a integrat noului loc de munca

Interviurile de selectie

Pentru a ne face o idée cat mai clara despre interviurile de selectie, ar trebui sa urmarim urmatorii pasi:

Scopul- sa obtina sis a evalueze informatiile despre un candidat care vor permite sa se faca o predictie in legatura cu performnta sa profesionala viitoare pe post

in cearca sa aspunda l urmatoarele intrebari: este candidatul competent? Este l bine motivate? Cum se va integra in organizatie?

Avantajele interviurilor de selectie

ofera intervievatorilor posibilitatea sa puna intrebari de detaliu despre experienta candidatilor

permit intervievatorilor sa descrie postul

ofera candidayilor posibiliattea de a pune intrebari despre post etc

intalnirea fata in fata ofera angajatorului posibilitatea de a aprecia cat de bine se va integra angajatul in organizatie

Dezavantaje:

le poate lipsi validitatea ca mijloc pertinent de previzionare a performantei viitoare

eficacitatea lor depinde de priceperea intervievatorului

nu e obligatoru sa evalueze competenta in satisfcerea cerintelor pe care le ridica postul in cauza

pot sa conduca la formarea unor impresii partinitoare si subiective din partea intervievatorilor

Natura discutiei din cadrul unui interviu:

interviul trebuie vazut ca o conversatie, el oferind ambelor parti posibilitatea de a lua o decizie : sa ofer sau nu un post, sa accepte sau nu oferta

Pentru ca un interviu sa se desfasare bine, trebuie acordata atentie aranjamentelor de intervievare(sala, ora, durata etc), interviavatorii trebuie instruiti cu privire la postul respective precum si la procedeele unui interviu, trebuie sa fie pregatiti in cea ce priveste specificatia de personal si datele candidatului; durata unui interviu nu ar trebui sa depasasca maxin o ora iar circa 80% din timp trebuie alocat obtinerii de informatii de la candidat. Interviul structurat este considerat practica optima fiind concepute in jurul unor intrebari orientate situational sau comportamental.

Interviuri planificate prin referire la capitolele de evaluare

1.     Interviuri structurate orientate situational

In cadrul interviului orientat situational (interviu orientat spre incidente critice) se pune accent pe o serie de situatii sau incidente in care comportamentul poate fi considerat deosebit de relevant ca indiciu al performantei ulterioare.

Se descrie o situatie reprezentativa si candidatii sunt intrebati cum ar proceda ca sa-i faca fata cu succes.

Intrebarile orientate situational le cer candidatilor sa explice cum ar gestiona o situatie imaginara, care seamana cu cele pe care le-ar putea intalni in activitatea lor pe post.

Fiindca sunt ipotetice nu au cum sa acopere decat un numar restrans de domenii, prin urmare, nu se pot utiliza numai ele ca unic mod de abordare a interviului.

2.     Interviuri structurate orientate spre competente comportamentale

In cadrul unui interviu orientat spre competente comportamentale ( interviu raportat la criterii), intervievatorul parcurge progresiv o serie de intrebari, fiecare avand la baza un anumit criteriu, care ar putea fi o competenta comportamentala sau o competenta de resort ( cerinta de competenta ), sub forma unei aptitudini, capabilitati sau insusiri personale fundamentale , necesara pentru atingerea unui nivel acceptabil de performanta pe post.

Scopul este sa se obtina dovada unei experiente relevante in utilizarea aptitudinilor si a competentelor personale, considerandu-se ca o astfel de dovada a experientei si comportamentului din trecut reprezinta cel mai bun indicator al performantei si comportamentului din viitor, cu conditia sa se utilizeze criterii adecvate cerintelor din specificatia postului.

Intrebarile orientate comportamental le cer candidatilor sa descrie cum au gestionat anumite situatii concrete cu care s-au confruntat in trecut.

De pilda, daca una din aceste competente se refera la comportamentul de membru al unei echipe, o posibila intrebare ar fi: “Imi puteti relata cateva ocazii in care i-ati convins pe colegii dumneavoastra de echipa sa faca un lucru pe care la inceput nu voiau sa-l faca?”

3.     Interviuri structurate de tip psihometric

Acest tip de interviu se compune din intrebari in intregime predeterminate , la fel ca in cadrul unui test psihometric. Spre deosebire de tipurile de interviuri structurate descrise mai sus, nu exista posibilitatea de a se pune intrebari de completare.

Intrebare tipica pentru un astfel de interviu: “V-ati aflat vreodata in situatia de a trebui sa determinati pe cineva sa faca un lucru impotriva vointei sale?” (daca da) “Dati-mi, va rog, un exemplu recent.”

Tehnici de intervievare – demarare si finalizare

Intervievatorul trebuie sa-l faca pe candidat sa se simta relaxat;

In incheiere, candidatul trebuie intrebat daca mai are ceva de adaugat in sustinerea sale de angajare;

Trebuie sa i se dea posibilitatea de a pune intrebari;

Este bine sa nu i se comunice decizia finala pe parcursul interviului;

La sfarsitul interviului, candidatului trebuie sa i se multumeasca pentru participare si sa i se spuna ce urmeaza sa se intample in continuare.

Tehnici de intervievare – punerea intrebarilor

Candidatul trebuie incurajat sa vorbeasca el cel mai mult;

Este de dorit sa se puna mai multe intrebari deschise, cu multiple variante de raspuns.

Intrebarile deschise:

sunt cele mai bune pentru a-l face pe candidat sa vorbeasca;

este recomandat ca interviul sa inceapa cu doua intrebari deschise pentru a-l face pe candidat sa intre in atmosfera;

pot sa aduca o multime de informatii utile, iar raspunsurile pot sa intre in prea multe detalii

Exemple:

As vrea sa-mi spuneti cate ceva despre genul de activitate pe care o depuneti la locul de munca din prezent.

Care au fost cele mai dificile si cele mai incitante aspecte ale postului dumneavoastra?

Intrebarile de explorare:

se utilizeaza pentru a obtine amanunte suplimentare sau pt a-l asigura pe intervievator ca i-au fost aduse la cunostinta toate datele;

sunt folosite cand se banuieste ca exista informatii mai relevante, pe care candidatul nu le-a dezvaluit.

Exemple:

Care a fost rolul dumneavoastra exact in cadrul acestui proiect?

Ati putea sa imi descrieti in detaliu echipamentele pe care le folositi?

Intrebarile inchise:

au ca scop sa clarifice o chestiune concreta

raspunsul asteptat este de regula un singur cuvant explicit sau o propozitie foarte scurta.

Exemple:

Ce ati facut atunci?

De ce s-a intamplat asa?

Cum s-a ajuns la aceasta situatie?

Intrebarile ipotetice:

se utilizeaza in cadrulinterviurilor sructurate orientate situational

pot sa produca raspunsuri ipotetice

intrebrile de acest tip pot incepe cu formula: “Ce credeti ca ati face daca?”

Intrebarile privind comportamentul intr-o situatie data :

-cauta sa-i determine pe candidati sa spuna cum s-ar comporta in situatii care au fost identificate ca decisive pentru o performanta buna pe post;

Exemple:

Ati putea sa-mi dati exemplu de situatie in care i-ati convins pe ceilalti sa adopte o directie de actiune neobisnuita?

Ati putea sa-mi dati un exemplu de situatie in care ati luat conducerea, pentru a determina relizarea unui lucru care merita efortul?

Intrebarile referitoare la capabilitate:

cauta sa determine ce stiu candidatii, ce aptitudini poseda si utilizeaza si ce competente personale au – ce sunt capabili sa faca;

Exemple:

Ce stiti despre?

Cum ati ajuns sa dobanditi aceste cunostinte?

Ati putea sa-mi spuneti mai multe despre ceea ce ati facut efectivin privinta acestui aspect al muncii dumneavoastra?

Intrebarile despre motivatie:

Exemple:

De ce ati hotarat sa plecati de acolo? – furnizeaza un indiciu, si anume, cat de bine motivati au fost sa progreseze in cariera.

Cum ati reusit sa realizati aceste lucruri?

Intrebarile de continuitate:

au ca scop sa mentina fluenta discutiei din cadrul unui interviu si sa-l incurajeze pe candidat sa detalieze, intre anumite limite ceea ce a spus pana atunci

Exemple:

Si ce s-a intamplat mai departe?

Am putea trece acum la?

Intrebarile de reluare:

il ajuta pe intervievator sa isi dea seama daca a inteles bine ce i-au spus candidatii, reluand cu cuvintele sale o afirmatie facuta de ei, cerandu-le sa-i confirme sau sa-i infirme versiunea.

Exemple:

Din cate inteleg, ati demisionat din ultimul post ocupat fiindca nu ati fost de acord cu seful dumneavoastra in privinta unor chestiuni fundamentale – am inteles bine?

Intrebarile referitoare la cariera:

- pot furniza unele indicii in privinta motivatiei candidatilor, dovedind in acelasi timp cum au progresat in dobandirea unui bagaj util si relevant de cunostinte, aptitudini si experiente.

Exemple:

De ce ati plecat de pe postul acela?

Ce cunostinte noi ati dobandit in cursul activitatii pe postul respectiv?

Intrebarile concentrate pe trecutul de munca :

sunt destinate sa spuna mai mult despre anumite aspecte din trecutul profesional al canditatului

Exemple:

Cate zile de absenta de la serviciu ati avut anul trecut?

De cate ori ati fost inregistrat cu absenta anul trecut?

Intrebarile referitoare la succesele extra-profesionale:

nu trebuie consumat prea mult timp intrebandu-i pe cei cu experienta de munca despre hobby-urile lor, dar in absenta experientei de munca, activitatile voluntare si functiile ocupate in timpul studiilor liceale, de colegiu sau universitare pot totusi sa furnizeze unee indicii despre atributele candidatilor.

Intrebari nefolositoare

intrebarile multiple - care nu fac altceva decat sa-i deruteze pe candidati;

intrebarile tendentioase – care ii indica candidatului raspunsul asteptat.

Intrebari care trebuie evitate:

trebuie evitata orice intrebare care ar putea fi interpretata ca implicit discri minatorie pe motive de sex , rasa sau handicap.

Exemple:

Va ganditi sa mai aveti copii in viitorul apropiat?

Va ingrijoreaza faptul ca aici sunteti un membru al unei minoritati etnice?

Aptitudini necesare pentru interviurile de selectie:

stabilirea unui raport de comunicare – prin modul prin care intervievatorul ii intampina pe candidati, cum demareaza interviul, cum reactioneaza la raspunsurile primite;

ascultarea - intervievatorul trebuie nu doar sa auda, ci si sa inteleaga ce spun candidatii; trebuie sa se concentreze pe ceea ce transmit candidatii;

mentinerea continuitatii – inainte de interviu trebuie schitata o lista a subiectelor de discutie de la care intevievatorul nu trebuie sa se abata;

luarea notitelor – intervivatorul trebuie sa-si noteze idei esentiale din ceea ce i-a fost comunicat – discret dar nu pe furis( cel mai bine este sa-i ceara permisiunea candidatului )

ajungerea la o concluzie – trebuie sa se evite efectul de halo pozitiv ( apare atunci cand sunt sesizate unul sau doua aspecte favorabile ), dar si cel de halo negativ.

TESTELE DE SELECTIE

Testele de selectie au ca scop sa furnizeze informatii mai aprofundate si mai fidele realitatii cu privire la nivelul de inteligenta, caracteristicile de personalitate, abilitatile, aptitudinile si realizarile unui candidat in comparatie cu informatiile care pot fi obtinute intr-un interviu.

TESTELE PSIHOLOGICE

Conform definitiei propuse de Smith si Robertson testul psihologic este: „ O procedura atent aleasa, sistematica si standardizata, de obtinere a unui esantion de raspunsuri de la candidati, care poate fi utilizat pentru a evalua una sau mai multe caracteristici psihologice ale candidatilor, prin comparatie cu cele ale unui esantion reprezentativ de populatie statistica adecvata.

Scopul unui test psihologic este de a asigura un instrument obiectiv pentru masurarea capacitatilor sau caracteristicilor individului. Testul psihologic ofera agentilor de selectie posibilitatea de a-i intelege mai bine pe indivizi, asa incat sa poata prevedea in ce masura vor reusi acestia sa indeplineasca cu succes sarcinile postului.

TIPURI DE TESTE

Principalele tipuri de teste utilizate in procesul de selectie: testele de inteligenta, personalitate, de abilitate, de aptitudine si de capacitate.

TESTELE DE INTELIGENTA

Masoara inteligenta generala. Problema care apare in cazul testelor de inteligenta este ca acestea trebuie sa aiba la baza o teorie a ceea ce constituie inteligenta, din care trebuie apoi sa se derive o serie de instrumente verbale si non-verbale pentru masurarea diverselor elemente constitutive ale inteligentei. Inteligenta este insa un concept foarte complex, iar marea varietate a teoriilor despre inteligenta face dificila alegerea unui anumit test.

TESTUL DE PERSONALITATE

Testele de personalitate incearca sa evalueze personalitatea candidatilor pentru a face predictii despre comportamentul lor in cadrul organizatiei. Exista multe teorii ale personalitatii si, in consecinta, multe tipuri diferite de teste de personalitate, printre care chestionarele de auto-raportare pentru definirea tipului de personalitate si alte chestionare care masoara interesele, valorile sau comportamentul profesional

Unul dintre cele mai larg acceptate moduri de clasificare a personalitatii este modelul celor cinci factori.

Modelul defineste principalele caracteristici ale personalitatii.

Cei cinci mari (cum ii numeste Roberts) sunt:

caracterul extravertit/introvertit

stabilitate emotionala - personalitate rezilienta, independenta, sigura pe sine, relaxata, sau tematoare, dependenta, nesigura

caracterul agreabil - personalitatea curtenitoare, cooperanta, placuta, toleranta sau grosolana, necooperanta, ostila, intoleranta

costiinciozitate - personalitatea muncitoare, perseverenta, meticuloasa, serioasa sau lenesa, diletanta, neatenta, superficiala

dorinta de experimenta – personalitate curioasa , imaginativa, doritoare sa invete cu vederi largi sau limitata, lipsita de imaginatie, multumita de sine, cu vederi inguste

*Testele de personalitate trebuie sa fie concepute de un psiholog reputat sau de o agentie specializata

TESTE DE ABILITATE

Masoara caracteristicile legate de activitatea de post, cum ar fi abilitatea in manuirea cifrelor, abilitatea verbala, cea perceputa sau cea mecanica.

TESTE DE APTITUDINE

Au menirea de a previziona potentialul unui individ de a executa sarcinile aferente postului respectiv.

TESTE DE CAPACITATE

Masoara abilitatile sau aptitudinile deja dobandite, prin formare sau experienta.

EXEMPLU : In cazul unui test de dactilografie putem sa aflam cate cuvinte pe minut poate scrie un dactilograf si sa comparam rezultatul cu standardul necesar pentru ocuparea postului.

Introducerea in organizatie

Odata recrutati, oamenii trebuie introdusi in organizatie, prin aranjamente eficace de inductie.

INDUCTIA = procesul prin care angajatii sunt primiti si intampinati atunci cand se alatura pentru prima data unei organizatii si li se furnizeaza informatii elementare de care au nevoie pentru a se integra rapid si fara probleme si pentru a-si incepe munca pe post.

Inductia are 4 obiective

Sa faca mai usoare etapele preliminare cand totul este probabil sa-i para strain si neobisnuit celui care debuteaza in organizatie

Sa instituie rapid in mintea noului venit o atitudine formidabila fata de companie

Sa obtina rezultate eficace ale muncii din partea noului angajat, in cel mai scurt timp

Sa reduca riscul ca angajatul sa paraseasca organizatia

De asemenea, inductia ofera posibilitatea de a informa pe oameni despre „ cum stau lucrurile pe aici” , astfel incat eventualele neintelegeri sa fie cu mult reduse.

Aranjamentele de inductie cuprind activitati si informatii ce tin de primirea, documentarea, punerea in tema, prezentarea la locul de munca, cursuri de inductie si activitati regulamentare si neoficiale de instruire profesionala.

PRIMIREA (in special in prima zi)

FOWLER – recomanda urmatoarea lista pentru primirea in organizatie:

asigurati-va ca prima persoana cu care face cunostinta debutantul ( persoana de la receptie) stie ca aceasta urmeaza sa soseasca, stie ce are de facut.

stabilirea unei ore de prezentare la locul de munca

instruirea personalului, in asa fel incat sa manifeste o atitudine binevoitoare si eficienta fata de nou-veniti

evitati sa-l faceti pe noul venit sa astepte.

Activitatea sustinuta si sub indrumarea adecvata este cel mai bun antidot pentru nervozitate din prima zi.

DOCUMENTARE

Noul angajat trebuie sa primeasca diferite documente si materiale: regulamentul de protectia muncii, regulament de ordine interioara, manual/ghid al angajatului

PUNEREA IN TEMA

Specialistul din cadrul departamentului de personal sau alta persoana trebuie sa treaca in revista punctele principale cu fiecare debutant. Odata incheiata punerea in tema, noul angajat trebuie adus la locul de activitate si prezentat managerului sau conducatorului de echipa pentru programul departamental de inductie.

INTRODUCEREA LA LOCUL DE MUNCA

Noii angajati vor dori sa stie cine sunt persoanele carora li se subordoneaza, cine sunt cei cu care urmeaza sa lucreze, ce urmeaza sa faca in prima zi de serviciu si cum este amenajat noul loc de munca.

O parte din aceste informatii pot fi oferite de un membru al departamentului de HR, un asistent, manager sau conducatorul de echipa.

CURSURI FORMALE DE INDUCTIE

Ofera posibilitatea de a comunica mesaje despre organizatie, despre produsele si serviciile ei, despre misiune si valorile pe care le promoveaza.

Au avantajul de a oferi un ansamblu coerent si cuprinzator de informatii mai multor oameni in acelasi timp.

Desprinderea din organizatie

Cauzele disponibilizarii:

• Recesiunea, “ sa elimine costuri din firma”, “restrangerea”, dimensionare propice” sunt eufemisme pentru concediere
• Tehnologizarea duce la inlocuirea personalului semi-profesionist
• Efortul de crestere al productivitatii

se recurge la metode de reproiectare organizatorica a proceselor firmei

benchmarking

Desprinderea voluntara din organizatie este cauzata de:

motive financiare

schimbarea domiciliului

motive etice

pensionare inainte de termen

Rolul functiunii de Resurse Umane in gestionarea indepartarii angajatilor din organizatie:

- personalul de Resurse Umane actioneaza in calitate de reprezentant al conducerii manageriale, lucru care implica considerente etice si profesionale

- aspectul pozitiv consta in ajutorul oferit persoanelor in cazul pensionarii si in analiza motivelor avansate de catre angajati la parasirea companiei

Considerente etice si profesionale:

pot face presiuni pentru aplicarea unor politici si masuri care reduc la minimum disponibilizarea involuntara

subliniaza necesitatea abordarii cu delicatete a problemei disponibilizarii

trebuie sa se asigure ca exista procedurile cuvenite de disponibilizare in conformitate cu codurile de practica si cerintele legale si juridice

dpdv etic, Resurse Umane trebuie sa se asigure ca oamenii sunt tratati corect si impartial

Disponibilizarea

Responsabilitatile Resurse Umane

planificarea din timp a disponibilizarii

recomandarea si implementarea metodelor de reducere a personalului/ de evitare a disponibilizarii

incurajarea disponibilizarii voluntare

conceperea si aplicarea procedurii adecvate de disponibilizare

sa se ocupe de aranjamentele de plata pentru angajatii care pleaca

recomandare metodelor de gestionare potrivite si asigurarea bunei gestionari a disponibilizarii

Concedierea:

Definirea concedierii dpdv juridic

• angajatorul reziliaza contractul de munca al unui angajat, cu sau fara preaviz
• angajatul reziliaza contractul de munca(demisioneaza), cu sau fara preaviz, din cauza comportamentului angajatorului
• angajatul a incheiat un contract cu durata determinata
• angajatul demisioneaza pe parcursul perioadei de preaviz al concedierii
• fara motive intemeiate

Concedierea justificata:

Incapabilitate

Conduita neregulamentara

Lipsa calificarilor necesare pentru postul ocupat

Disponibilizare

Incalcarea/ denuntarea de catre angajat a obligatiilor din contractul de munca prin intrarea in greva

Participarea la o greva neoficiala/ orice forma de protest de munca

Concedierea abuziva:

care nu se incadreaza in motivele enumerate mai sus

a avut loc o concediere constructiva

s-a incalcat fara motiv procedura uzuala sau agreata de disponibilizare

Abordarea cazurilor disciplinare trebuie sa fie guvernata de 3 principii ale dreptului natural:

1.     Angajatii trebuie sa cunoasca standardele de performanta pe care li se cere sa le indeplineasca si regulile carora trebuie sa se conformeze

2.     Angajatii trebuie sa stie ce reguli au incalcat si ce neajunsuri li se reproseaza

3.     Angajatilor trebuie sa li se dea posibilitatea de a-si imbunatati situatia

Inainte de aplicarea masurilor disciplinare se impune adresarea

de avertismente

de avertismente verbale oficiale

de avertismente scrise finale

Pensionarea:

Politicile de pensionare trebuie sa precizeze:

cand urmeaza, conform legii, pensionarea angajatilor

conditiile in care pot lucra si dupa pensionare

pregatirea pentru pensionare

servicii de consiliere pentru angajatii ce urmeaza sa se pensioneze